第九章 華為手機
如今華為手機如日中天，但在當初，任正非是最強烈反對華為做手機的人。
說完華為在全球市場的艱苦打拚，接下來再聊一聊華為另一個利潤增長點，那就是華為手機。這個話題很多人都感興趣，而且圍繞著華為手機，確實有很多故事可講。
如今華為手機如日中天，但在當初，任正非是最強烈反對華為做手機的人。
任正非為什麽堅決不造手機呢？因為1998年華為出台了《華為基本法》。《華為基本法》對華為來說就是“憲法”，第一條裏便有這樣一句話：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”
也就是說，華為確立了一個主航道戰略，主航道就是做設備供應商，除此之外，什麽都不碰。比如華為中間做房地產可以暴發，華為不碰；做互聯網可以暴發，華為也不碰；做資本運作也可以暴發，華為還是不碰。
所以任正非說：“華為就是一隻大烏龜，二十多年來，隻知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，隻傻傻地走自己的路。”
堅守主航道，專注，極致，像阿甘一樣單純和專注，華為才成為今天的華為。
但是，華為不碰房地產大家可以理解，但是不碰手機大家就無法理解了。
據華為前員工張利華回憶，2002年9月30日，鬆下和愛立信的手機測試通過了華為的彩信業務。國慶節，張利華去移動營業廳，看到消費者排隊上百米，就為搶購一部能收發彩信的手機。當時鬆下GD88和諾基亞的彩信手機都賣8000多元一部，依然一機難求。
張利華想，華為有這個能力造手機，幹嗎不造呢？她回去就寫報告，建議公司立即做可以支持移動數據增值業務的2.5G和3G的手機終端。
正好這一年10月份北京國際通信展開幕，徐直軍等華為領導去北京參展，張利華正好陪同他們。張利華就給這些領導介紹目前通信技術的新趨勢，並且把華為要盡快立項做3G手機的材料遞給了徐直軍。會展過後，徐直軍就給張利華發了一條短信，讓她馬上準備一份正式的手機立項匯報材料，任老板要看。
寫材料期間，張利華所在的3G業務小組受邀參加了一次任正非親自召集的無線產品線討論會，會上，任正非照例告訴大家暢所欲言。
這個時候，張利華忍不住大聲說：“任總，我有一個想法，我們華為要造手機。華為的3G設備隻能賣一次，但消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者，華為應該盡快立項3G手機，否則會失去巨大的市場機會。”
剛才還和藹可親的任正非聽完這句話，啪啪地拍著桌子說華為不造手機這個事早有定論。所有人都不敢說話了。
張利華至今仍清楚地記得當時凝滯的氣氛：“任正非的聲音洪亮，他的話一出來，立即就沒有人敢吱聲了。我當時心想：自己可能要離職了。這件事就卡在這裏，成為公司內忌諱的話題。”
那次會議結束以後，張利華倒沒有離職。這個姑娘內心很強大，即使離職，也要在離職之前把手機立項的材料做好。
不過，內心更強大的是任正非。當時經過“華為的冬天”，任正非也改變了很多，帶頭開展自我批評，及時糾正錯誤，不再固執地堅持己見。每次見到張利華，他不好意思道歉，就笑一笑，用這種方式來緩和關係。
到了2002年年底，徐直軍受任正非委托，召開了手機立項討論會，張利華麵向華為高層，從容地做了手機立項的匯報。任正非聽完，表情非常平和，緩緩地對當時華為財務副總裁紀平說了兩句話。
第一句是：“紀平，拿出10個億來做手機。”看看，大老板就是厲害，直接拿了10個“小目標”來做這件事。許多人不知道的是，2002年華為處於深冬，公司的淨利潤也就十個億，任正非這次真的想好要做手機了，他將這一年的全部淨利潤押上做預算，放手一搏。
這就是華為令競爭對手膽寒之處，要做一個新產品，華為會押上全部去做，隻能成功，不能失敗，不像很多公司小打小鬧地先小投入試一試，而淺嚐輒止的嚐試心態往往做不好產品。
第二句話就是：“為什麽中興G**手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做係統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！”
華為手機曆史上如此重要的一次會議，就這麽簡短。
2003年年初，華為成立了手機事業部，做出的第一部功能機叫D208，開模模具花了26.8萬。看到這個數字就知道，模具這麽便宜，能造出什麽好手機來？任正非看到樣機，怒而摔之，說，這破玩意兒真丟華為的人，重新開模，重新生產！
出師不利，是因為對華為來說做手機相當於進入一個陌生的領域，原來是to B的，現在要to C，確實是缺少積累。所以，華為走了一條過渡路線，先給運營商做定製機，積累做低端貼牌功能機的研發。但是這並不符合任正非對華為手機的定位。在任正非心目中，做中高端機型才能在移動智能終端市場展開布局。
2003—2008年，華為手機事業部一直不溫不火，就連華為自己的員工也不願意用華為手機，因為太低端了，以至任正非考慮要把它賣掉。接下來就是我們前麵講過的鄭寶用力排眾議，說不可以賣掉，如果華為放棄終端，就放棄了華為的未來。
就這樣又熬了兩三年，華為手機業務還是馬馬虎虎。任正非一看，這樣不行啊，再這樣下去的話，整個華為手機事業部非黃不可。於是他拿出了王牌措施——動幹部。
2011年，任正非把華為無線事業部的老大餘承東調過來主管手機業務。餘承東的出現，是華為整個手機事業的拐點。
無線事業部是華為的核心部門，在這個地方待過的人被視為華為的嫡係部隊。有人就犯嘀咕，餘承東一個搞技術的，空降到手機部門來，能幹點兒什麽啊？他們沒想到，餘承東，人稱“餘大嘴”，特別能說，特別敢說，做人很猛。
沒多久，餘承東就直接砍掉了華為將近3000萬部低端手機和功能機，放棄為運營商做嫁衣，自己開始搞智能手機。這個做法震驚了所有人。大家覺得餘承東瘋了。
餘承東的大膽策略後來得到很多人的讚賞，說華為一舉解除了與運營商捆綁的風險，但當時餘承東遭受了很多的批評。
安徽人餘承東膽子大。他有三個特征，就是性子直、嘴巴大、臉皮厚。據說剛開始入職的時候，他就敢拿別人的座機打給任正非，說：“老板，我發現了一個好東西，叫CDMA。”第二天，總裁辦把電話打回來問昨天那個人是幹嗎的。從這件事來看，餘承東挺敢幹，絕非等閑之輩。
餘承東於1993年加入華為，已經在華為待了二十七年，是地地道道標準的華為人。不過，在2011年之前，他似乎是隱身的，大眾根本不知道餘承東是幹嗎的。2011年擔任手機部門負責人之後，餘承東就變成了“網紅餘大嘴”，特別善於造勢，利用微博等社交媒體吐槽，應該說他是手機界《吐槽大會》的李誕。
他把所有能碰的“瓷”都碰了個遍，比如罵雷軍、罵羅永浩，說小米跟華為不在一個層麵上，華為的競爭對手不是錘子手機之類的。後來華為手機的兩位副總裁倒是先後奔赴了錘子科技，又先後黯然離去。
很多人覺得餘承東很有娛樂性，其實他們不知道，這個高調張狂的餘承東有一段重要的履曆——他帶著華為的無線部門征服了歐洲。
華為無線部門的征途史是華為崛起的最重要一段故事。這段曆史要追溯到1998年，那時華為的無線部門已經做出了2G的G**設備，投入了16億元搞研發，但是一直顆粒無收，被迫走向海外。同樣的事情也發生在3G的WCDMA上。
1998年，餘承東拉著隊伍，搞了一個3G網絡項目，投入了40多億元。2001年產品做出來之後，國內遲遲不發牌照，華為虧損很嚴重。當時任正非見到無線產品的負責人就經常問：“你們什麽時候給我把60億拿回來？”這搞得無線產品總裁徐直軍和3G產品總監餘承東壓力巨大。就這樣，他們被迫走向海外，首先把目光投向香港。
為了在香港首戰告捷，華為做出一個驚人之舉——花錢買一個訂單。香港雖然比較小，但是影響力巨大，如果在香港能拿到單子的話，意義不言而喻。
有一家叫Sunday的香港運營商手上有一個稀缺的WCDMA牌照，為了拿到這家公司的訂單，華為做了三件事：第一，借給Sunday5億港幣用來還債；第二，借給Sunday 8.59億港幣，用來買華為設備；第三，斥巨資成為Sunday的第二大股東。就這樣，華為順利地拿到了Sunday的單子，將其作為標杆性案例，向全球客戶推廣。
2003年年底，華為拿到了第二單——阿聯酋電信（Etisalat）的WCDMA 3G訂單。緊接著，華為拿到了第三單、第四單。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美元。
真正讓華為獲得蛻變的是一款叫SingleRAN的產品，這是整個華為研發史上的傳奇。2007年，全球固網老大沃達豐希望能夠做到由G**向3G的平滑演進。這話聽起來很高大上，其實意思就是如何用最便宜的方法，既能保留2G網絡，又能提供3G服務。
這裏麵涉及一個關鍵技術，叫多載波技術，非常難實現。但是餘承東頂住壓力拍板，傾盡無線部門全部的力量來滿足客戶的這個要求。就這樣，華為的研發管理係統再次發威，調動了全球頂尖的專家，用了一年多時間，終於攻克了多載波技術，推出了SingleRAN——一體化基站建網理念和解決方案，有效解決運營商多製式建網難題。
SingleRAN是華為曆史上一個革命性產品，有了SingleRAN，客戶過去的裝備不用報廢，還能接著用，能省下一大筆錢。這個解決方案幾乎橫掃歐洲所有運營商，讓華為無線產品的收入位居世界第二，逼近當時的愛立信。
在無線部門高歌猛進的助力之下，華為在2011年營收超過2000億元——當時國內很多企業營收破千億元就了不起了。2018年華為營收超過7000億元，2019年營收8588億元，假以時日，華為營收破萬億不成問題。
在任正非眼裏，餘承東是一個能打硬仗、敢打硬仗、會打硬仗的人。當年任正非一紙調令，就把餘承東調到手機事業部，但是餘承東一上台就把3000萬部低端機和功能機砍掉了，激起了內部人的強烈反對。
運營商也很討厭餘承東，你上來就砍掉3000萬部，我們怎麽掙錢？餘承東隻得去與電信運營商解釋，謹慎小心地調整，避免因動作過大而休克。
即便如此，華為手機業務在歐洲還是被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除了。所以，2012年，華為終端的銷量從1.5億台陡降到1.2億台，餘承東的壓力非常大。
這一年恰好是功能機向智能機平滑轉換的一年，小米、OPPO、vivo智能手機都在蓬勃興起。表麵上看，華為手機端的問題是供應鏈、技術和渠道等方麵的，但從本質來講，是華為內在的基因缺乏導致的。因為過去華為在全球的客戶就做到幾百家，都是to B業務，一家的單子便是幾億元、幾十億元，華為要做手機，就需要把客戶從幾百家運營商擴展到幾十億消費者，這對華為來說是一個巨大的挑戰。
按一般商業規律來說，to B和to C隻能二選一，很少有公司能在二者之間平滑切換。比如，IBM專注於to B市場，就把針對消費者的PC業務賣給了聯想；三星給消費者帶來很多驚喜，但是感動不了講究性價比的那些低端客戶。
餘承東認為華為手機一定要在一個可控的業務點上快速突破，建立威信，同時這個業務點要具備一定的規模，能夠盈利。在他的主導下，2012年，華為推出了一款2999元的智能手機P1，又推出一款3999元的D1，以衝擊中高端。不料這兩款手機都賣不動。一位華為的內部人士說：“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎麽念。”
任正非對這款D1手機印象特別差，使用樣機的過程中頻繁死機，以致最後勃然大怒，當眾將這部手機摔在了餘承東的麵前。餘承這個時候壓力特別大，他也很納悶，消費者為什麽不買賬呢？
這幾部新手機推出失敗，餘承東在華為手機領域威信掃地。
大家都覺得餘承東滾蛋是早晚的事情，所以有些下屬也不聽他的話，最後甚至想聯合起來把餘承東趕走。此外，在對市場和未來趨勢的判斷上，餘承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉也產生了嚴重分歧。
華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但餘承東堅持自己經營，把流量留在華為自己手裏。
華為的一位內部人士如此描述兩個人的矛盾：“老徐很聰明，但個性固執，脾氣暴躁，不太能聽得進別人的意見，經常跟老餘吵架，所以老餘就一直想換他。”
借著華為手機業務被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除的契機，華為終端事業部的元老們向餘承東發難，發起了一場“倒餘運動”。
在會議室裏看到那幾張對自己咬牙切齒的麵孔，餘承東說：“這事沒法幹了，要麽我走，要麽他們走。”
沒想到，這場讓餘承東下課的官司最後鬧到了任正非那裏，任正非一聽就火了。他很清楚這裏麵的彎彎繞，說：“我告訴你們，餘承東是我派過去的，餘承東就代表了我，你們不支持餘承東的工作就是不支持我。”這句話一說，幾個“倒餘派”立馬垂頭喪氣了。
“倒餘運動”失敗後，餘承東抓住機會，把這幾個“造反派”全部調離了：中國區總裁被調離；副總裁，一名退休，一名調離；還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官。同時，餘承東招攬了一批自己用著順手的人，將三星中國區品牌部老大楊柘、渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明招至麾下。從上麵這幾個人事調整就可以看出，餘承東選擇的都是經驗豐富並且擅長成本控製、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被餘承東解釋為“借腦”。
在他看來，世道變了，華為手機事業部必須重構思維，消費者意識才是終端團隊甚至華為最缺少的東西。
這個時候，餘承東基本上是背水一戰。人也給你備齊了，還是你想要的人，不配合的人也被調離了，如果再造不出消費者喜歡的手機，那你就沒什麽理由了。
正在有些人等著看餘承東笑話的時候，餘承東反向操作，主動對任正非下了軍令狀：“華為手機三年之內要成為世界領先手機的終端廠商，銷售目標一年翻三倍，如果實現不了，我自動下課！”
這被外界視為餘承東為了獲得內部的最高支持出的一個險招，當時讓華為內部的人大吃一驚，說，餘承東膽子太大了，真是個大嘴，一年翻三倍，萬一實現不了，他走不走。
這就像大家一起中規中矩地打牌，突然進來一個野蠻人，一下把桌子掀了，說，我們不這麽玩，重新來一套規則。
除了“餘大嘴”，他還有一個內部外號叫“餘瘋子”，經常會議進行到一半，他就開始對手下咆哮：“你們的腦子是不是進水了？不能把用戶體驗搞得這麽複雜！”
餘承東也深知自己的弱點：“我肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東衝西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”
任正非充分授權，讓餘承東大膽去幹，餘承東也確實是別無選擇，隻能玩命去幹。
他這麽一玩命，手下人就倒黴了，日子過得很不舒服。餘承東是個工作狂，特別喜歡晚上九、十點以後給研發團隊的負責人李小龍打電話，從在公司發動車子開始，一直到車子停到家裏的車庫，電話才會掛掉。到最後，李小龍連餘承東車子發動機的聲音都能辨認出來。
經過手機事業部這幫人瘋狂地不計代價地玩命幹，好消息終於來了。2013年6月，華為在倫敦發布了P6。這是一款中高端手機，外形非常時尚，主打技術創新，全球銷量一舉超過400萬台。
這意味著華為手機開始賺錢了，也標誌著餘承東“以消費者為中心”的內部變革第一次突破了華為B2B這種級別的管控體係。經過這場標誌性的戰役，華為高層對華為手機真正有了信心，才同意餘承東把原來的產品係列“榮耀”獨立成一個品牌。
從這以後，華為的P8、榮耀7和Mate7相繼麵市，華為實現了多規格多品牌的發展路線。
這個時候，大家就開始誇餘承東了，說，一個能把兩個產品線都做到百億規模的牛人，這種周旋的能力、變換的能力、技術的能力和判斷市場的能力可見一斑啊。可見，成功了你說啥都對，不成功說啥都不對。
從這以後，華為的消費者業務收入開始逐漸增加。到了2019年，華為的消費者業務收入超過4673億元。
從消費者來看，餘承東的“敢言”與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺。華為向來具有低調的企業基因。
任正非自1987年創辦華為至今，極少接受媒體的正麵采訪，也從不參加相關評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。
相比之下，餘承東可以說是一個另類。為了把手機賣得更好，他經常在微博上發各種文章，炮轟天，怒懟地，但是，言多必失，這種“大炮”形象也帶來很多麻煩。
2012年，餘承東在微博上說華為是國內唯一用全貼合技術的廠商，隨即遭到了時任金立副總裁的盧偉冰的反駁：“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是國內廠家都在普遍采用的一個技術。”
同年7月，餘承東在接受媒體采訪時說，華為手機有國產手機都沒有的“雙MIC降噪”。事實上，魅族與OPPO手機早都在華為手機之前采用了這個功能。
有一次，他在微博上寫道：“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負。”結果得罪了一大片人，招致其他部門與同儕的不滿與非議。
有時候餘承東“大嘴”摟不住了，揚言要滅了三星、打死蘋果，搞得任正非後來在一封內部郵件中專門指出，“滅了三星、滅了蘋果”之類的話，無論是在公開場合，還是在私下場合，一次都不能講，誰講一次就罰100元！
跟其他企業家相比，餘承東更像一個營銷男、市場男，有能力，但是不擅長經營關係。這是他最大的弱項。好在有任正非，任正非一直是餘承東的最大保護者，給他擋過很多箭，所以餘承東不止一次地在公開場合對任正非表示感謝。如果沒有任正非居中調停，沒有任正非的寬容，餘承東很難渡過那麽多難關。
餘承東和任正非的關係，一度被外界稱為一將一帥的完美配合。
餘承東的成功說明他身上最有價值的不是技術能力，而是在一家技術導向的公司裏善於推進互聯網戰略，能把產品營銷迅速推向品牌化。在這種前赴後繼的殘酷戰爭中，他始終無所畏懼。
餘承東在江湖上最有名的三句話就是：“小米從來都不是華為的競爭對手。”“華為要趕上蘋果。”“我個子不高，但是我是玩命的那種，打到滿臉是血也要繼續打。”
從某種意義上來說，玩命戰鬥、勇於挑戰的餘承東代表了任正非的一級敢死隊。
他還講述過任正非關於華為手機業務的一個故事：“以前任總諷刺我：‘餘承東說產品做得很好，我認為有差距，雖然我用的華為產品，但是我的家屬都不用華為產品，他們都用iPhone。’現在任總的家屬，妻子和孩子都用華為手機。”
這讓餘承東深受鼓舞。另外華為手機還有一個特點：在海外的售價比在中國大陸貴。這一點和很多廠商的產品價格策略相反，我們見過很多中國產品都是在大陸賣得貴，在海外賣得便宜。所以大家都覺得華為真是良心廠商。
餘承東和他的團隊靠這種以命相搏的玩法，靠華為的狼性精神，慢慢地把華為手機真正做到了世界前二。2015年，華為手機銷量首次突破1億台，2016年1.4億台，2017年1.53億台，2018年2.06億台，2019年超過2.4億台。據英國一家研究機構的報告，2019年，華為手機在中國智能手機市場以38.5%的市場份額穩居首位，第二位到第五位是OPPO（17.8%）、vivo（17.0%）、小米（10.5%）、蘋果（7.5%）。
在華為2019年財報中，消費者業務營收超過4673億元，占據華為2019年總營收的54.4%，同比增長34%，是華為第一大營收來源。