第七章 同頻共振
在中國通信行業，大家都知道“左非右芳”。
在那場世紀訴訟中，華為與思科看似打了個平手，但實際上思科輸了。段位那麽高的劍客，跟一個初出江湖的少年打了個平手，少年劍客已經贏了。華為名聲大噪，一舉成名天下知。
華為應訴的最高指揮官除了任正非，還有一位女士，她就是我們接下來要講的孫亞芳。
在中國通信行業，大家都知道“左非右芳”
——“非”是任正非，“芳”就是孫亞芳。孫亞芳在華為的緊要曆史關頭不但立場堅定，而且以自己的智慧、勇氣為華為一路的成長保駕護航。所以，在華為隻有兩個人可以稱“總”，一個是任正非，另一個是孫亞芳，其他領導隻能稱名字。
孫亞芳和任正非都是貴州人，孫亞芳於1955年出生，比任正非小十一歲，1982年畢業於成都電子科技大學。
在加入華為之前，孫亞芳曾經做過技術員、老師、工程師等工作。她在華為最困難的1992年嶄露頭角，那時華為現金流出現嚴重問題，全體員工好幾個月沒有發工資，士氣低落，軍心動搖，很多人都辭職跑路了。就在這時，華為突然收到一筆貨款，這簡直就是雪中送炭。
華為需要用錢的地方太多了，欠供應商的貨款，欠員工的工資，這筆錢該先給誰呢？任正非一時也拿不定主意。這時，孫亞芳站了出來，說，應該先給員工發工資。任正非恍然大悟。就這樣，員工們拿到了拖欠多日的薪水。
打仗就是這樣，士氣高漲的時候軍隊就容易打勝仗。員工一看幾個月的工資一下子發齊了，以為公司有救了，於是，大家開始老老實實地幹活了。之後，任正非對孫亞芳刮目相看。
在此之前，孫亞芳就表現得與眾不同。任正非為什麽那麽看重孫亞芳？有人說是因為孫亞芳入職華為前曾動用個人關係幫助華為獲得貸款，救過華為的命。
在國家機關做著體麵工作的孫亞芳放棄體製內的工作，選擇加入華為，勇氣和頭腦的確過人。
這裏就顯出高手和一般民眾的眼光差異。有的人能展望二十年後的事情，有的人卻隻能看到眼前和明天的事情。在華為尚未大放異彩之時，孫亞芳就認定華為將來會有一番作為。
孫亞芳的大學同學曾評價她上大學的時候就很受歡迎，組織能力很強，經常開展班級活動，還是課代表，成績在全班90人裏排前10。畢業以後，同學找她辦事，她總是很熱情，哪怕有些事情難度很大，她也很熱心地去辦。
華為原本沒有董事長這個職務，裏裏外外都是任正非一肩挑。
到了1998年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款各種問題，受到外界鋪天蓋地的質疑，任正非心力交瘁，感覺對外溝通很重要，但是他自己說話直來直去，不太適合做董事長。
1999年，任正非非常強勢地提出華為要設董事長一職，提議由孫亞芳做董事長，負責外部溝通和協調，他自己擔任總裁，負責內部管理。
華為前副總裁劉平曾經寫過一本書，叫《華為往事》，把這一段講得特別清楚：
公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人隻有一個，就是孫亞芳。
任總在會上親自介紹孫亞芳的簡曆和工作經曆。最後，任總說：“我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關係。孫亞芳同誌年富力強，善於處理各種複雜的社會關係。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長。”
當時公司高層有一些反對意見，所以上午並沒有馬上表決。休會期間，任總單獨找一些高層幹部進行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任總顯得非常輕鬆愉快。
計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。
為什麽要把孫亞芳推為董事長呢？
因為自稱“土老帽兒”的任正非個性非常直率，從來不雲山霧罩，一說話就會把人得罪死。而孫亞芳舉止優雅，比較洋派，在哈佛商學院進修過，一口英語說得特別流利，口才和風度俱佳，是一個外交高手，成為華為的一張名片。
之後，華為在世界舞台上蒸蒸日上，形象日漸光輝，與孫亞芳的努力是分不開的。
包括與思科的世紀訴訟大戰，華為曾經巧妙地調動媒體情緒，獲得輿論支持，背後的指揮官就是孫亞芳。後來在2012年國際通信技術大會上，孫亞芳英文演講驚豔全場，口才和風度讓老外們傾倒。
但是如果你覺得孫亞芳就會這兩下子，那就是真的不了解她。孫亞芳不但擅長處理對外溝通，在華為的內部體係建設上也是一員悍將。董事長這個角色在中國企業中很有意思，要麽是一把手，要麽就是個傀儡。
但是孫亞芳既不是掌握生殺大權的一把手，也不是傀儡，準確來說，她是任正非總裁的助手、參謀和政委，特別是在任正非不願意出麵的一些場合，由她擔當特使，更有利於問題的解決和工作的推進。
從這個時候開始，華為就正式進入了“左非右芳”的時代。
隨著華為一天天成長和強大，孫亞芳受到的關注越來越多。2010年，她被《福布斯》雜誌選入年度最有權勢女性榜，是當時唯一入選的中國女性。還有人給她貼了一些標簽，說她是“華為女皇”、華為“國務卿”。
其實很多人不了解，尊榮的背後是孫亞芳實打實的赫赫戰績和開拓性貢獻。
華為一直講狼性文化，狼性營銷體係就是孫亞芳一手建立起來的。當時孫亞芳主管市場，她認識到當時的華為很難靠研發技術和產品的科技含量與競爭對手拉開差距，大家其實都差不多，所以建立嚴密的市場體係能幫助華為領先對手，出奇製勝。
1996年，孫亞芳就著手建立華為狼性市場銷售體係，最終把華為的銷售體係打造成人員規模、人員素質、地域分布、銷售收入都堪稱中國之最的鐵軍，確立了自己實力派的地位。
曾在華為從事人力資源工作，也是華為先進考核體係和任職資格體係的主要參與人之一的湯聖平，曾在《走出華為》中這樣描述這支隊伍的特別：
華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
任正非早期曾經說過一句話：“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣？什麽是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”
靠著孫亞芳打造的狼性團隊，華為先在本土打敗了各個競爭對手，然後橫跨亞、非、歐，甚至把市場擴大到了美國。
孫亞芳對華為營銷體係的改造被業內人士分為三個階段：
第一階段叫土狼階段。由於環境所限，土狼不捕食大型獵物，而靠食蟻為生。早期的華為銷售人員大部分都不是科班出身，有賣酒的，有賣保健品的。隨著通信行業以及華為自身的發展，客戶的層次越來越高，整個銷售隊伍的轉型勢在必行。
1996年，任正非突然發出了一道指令，所有銷售人員就地下崗，就地競爭上崗，開始了土狼變身之旅。大家很蒙圈，有人極力反對，但是以孫亞芳為首的市場營銷團隊率先表態支持，集體辭職。
就這樣，兵不血刃，讓整個華為的銷售隊伍完成了一次升級和轉型，進化到第二個階段——獅子階段。獅子是草原之王，如同獅子用尿液圈定領地一樣，華為培養出了一批善於分割市場、經營領地並能協同作戰的獅子型營銷幹部。他們接受市場的洗禮，迅速成長為具有全球視野的行業精英。2008年，華為營收超過1000億元，獅子型團隊模式為華為的發展立下了赫赫戰功。
第三階段就到了大象階段。大象身軀龐大，團體出行，抗風險能力特別強。它們不以其他動物為食，不傷害其他動物，關注的是戰略的合作、卓越的運營和風險的管控。這樣，一批研發和服務型幹部就被塑造出來了，他們站在運營商的立場去思考問題，結合行業趨勢，創造概念和產品，是製造訂單的人，而不是被動地接受訂單。
這樣的訂單一般都是幾十億元的金額，而且訂單從頭到尾始終掌握在華為手中。從2012年開始，華為開創性地把這種營銷方式運用到企業客戶和個人客戶身上，形成了三個象群，為華為的全球化發展打下了基礎。
所以說，孫亞芳親眼見證且親手推動了營銷團隊從土狼向獅子再向大象的演進，實現了整個營銷團隊的脫胎換骨。
孫亞芳本身就是學通信專業的，她對行業的發展保持著清醒的認識，很早就提出：“隻有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作夥伴。”基於這種理念，華為不斷與業界通力合作。到2018年，華為全年銷售收入7212億元人民幣。
再說回1996年華為市場部的自我革命——下崗後競爭上崗。時任市場體係總負責人的孫亞芳對任正非的決策給予了全力支持，她親自帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交了兩份報告——一份辭職報告、一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。
任正非特別感謝孫亞芳，有一次評價說：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體係在華為都無法生根。”
時移世易，時代在發展，過去的成功經驗可能就是今天的毒藥。
華為對員工的待遇非常好，隻要有錢就發給大家，有的人一年能調12次工資，每個月都在漲工資。隨著華為的發展，部分員工和幹部漸漸有了壓力不足、小富即安、得過且過的心態。
到了1999年，市場部的副總裁們就醞釀著再來一次1996年就地免職、全員競爭上崗。他們把方案報到了孫亞芳那裏，沒想到孫亞芳斬釘截鐵地否決了：
競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價係統已經比較完備，我們應該通過體係運作來考察幹部，“壓力不足”是因為我們沒有執行評價體係而不是因為沒有發起競聘。
這幾句話對那些副總裁震動很大。這種判斷和見識展現了孫亞芳的果斷和與時俱進。在孫亞芳的領導下，華為隨後將任正非“以奮鬥為本”的管理哲學轉化為一套先進的人力資源體係，清晰明確，可以落地執行。
孫亞芳不隻管營銷和外交，她對華為的研發體係也有貢獻。
1997年，任正非率領公司高層去美國考察，回來之後寫了篇文章《我們向美國人民學習什麽》。他發現美國經曆了幾百年的發展，有很多需要我們學習的地方，而華為經過這幾年的野蠻生長，人越來越多，訂單也越接越多，他自己管不過來了，甚至不知道接某個訂單是賠錢還是掙錢。
在與IBM董事長兼首席執行官郭士納的交流中，任正非發現IBM有一套非常成熟和完善的做法，決心把這套管理體係引進華為。IBM也毫不含糊，引進可以，但是要付費，並且費用非常高。
據說，IBM報價的時候多報了一倍的價格，等著華為還價，但是任正非沒有任何的討價還價，這讓郭士納非常震驚，後來給自己的秘書說了一句話：“好好教！”
為了配合改造，任正非還把華為大樓進行了改造，蹲坑變成了馬桶，搞了一些小西餐廳，讓那些美國專家能夠更好地適應中國。但是這套洋和尚念經在華為內部遭到了廣泛的抵製。很多人說：“過去我們沒有這些洋人，生意照樣做得好好的，現在幹嗎聽他們的？老板的做法是想給每個人戴上緊箍兒，我們就是孫悟空，不想戴緊箍咒。”
這時候，又是孫亞芳挺身而出。她作為前線總指揮，牽頭引進了IBM的集成產品開發體係和集成供應鏈管理係統，啟動了華為業務流程的大變革。這個大變革非常了不起。過去，華為的成功靠的是人，靠最前端的市場銷售人員，靠土狼—獅子—大象模式把產品賣出去；從這以後，華為的成功靠的是後端的產品開發和供應鏈。
在華為所有部門中，市場、研發和人力資源是最核心的部門，孫亞芳都先後主管過，並且做出了卓越的成績。所以，孫亞芳是通過長年累月的成功和優秀，向大家證明了她的能力，這才是她在華為一人之下、萬人之上的真正秘密。
這個“萬人”是實話，華為有幾萬名員工，公司幾位副總裁都需要直接或間接地向孫亞芳匯報工作，一些關鍵的中高層人員的任命和重要文件，隻要孫亞芳看過同意，基本上就通過了。湯聖平在《走出華為》一書中描述道：
在華為，隻有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。在我所經曆的場合除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正麵頂撞。
華為從來不缺功勳卓著的“封疆大吏”或者“一方諸侯”，為什麽隻有孫亞芳可以與任正非平起平坐、比肩而行呢？
工作能力強隻是一個方麵，最關鍵的是孫亞芳最懂任正非。
任正非這個人視野很開闊，學習和觀察新事物的能力很強，但是脾氣暴躁。因為任正非多年深受抑鬱症的折磨。有時候任正非覺得下屬很難領會他的意思，就很著急，罵他們笨得像豬一樣。
但孫亞芳不一樣，任正非一說什麽事，孫亞芳馬上就能懂。人與人之間，最難得的是“懂”字，貴在相知，這是千金不易的。任正非一生坎坷，沒有多少朋友，對外也很少交流，業餘唯一的嗜好就是閱讀。好不容易拚到華為走上正軌，又高處不勝寒，沒有人懂他，他很孤獨。但人是社會性動物，需要靈魂上更靠近、更安全的朋友，特別是李一男出走以後，任正非更需要這樣一個朋友，孫亞芳恰恰就是。
在很多事上，任正非隻要一說，孫亞芳馬上就懂，立刻去辦，並且辦得很漂亮。在華為，任正非像一個威嚴的班主任對待自己的學生一樣，經常給下屬留“命題作文”，孫亞芳也是她最得意的“學生”。
1998年，任正非給幾個高管隨機出了一道命題作文，讓他們寫一下最近的感受。孫亞芳洋洋灑灑，寫得很漂亮，任正非特別讚賞。
孫亞芳的“作文”中有三個觀點：第一，在知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識和管理創造的，因此要體製創新；第二，要讓有個人欲望成就者成為英雄，讓有社會責任感的人成為管理者；第三，一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具備自我批評的能力。
任正非一看，這都是他想說的。後來，孫正芳的這三個觀點被任正非引用到一篇文章裏，題目叫《華為的紅旗到底還能打多久》。
有一次，孫亞芳去以色列考察，回來以後寫了篇文章《探索以色列崛起之謎》，內容非常深刻，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一。
孫亞芳在一次幹部工作會議閉幕時的講話《小勝靠智，大勝在德》還被刻上石碑，立在華為的總部，可見孫亞芳在華為的位置。任正非和孫亞芳都喜歡用戰爭方法論來論述華為的市場得失及公司戰略，這叫同頻共振、高度默契。
任正非的母親程遠昭出車禍的時候，孫亞芳第一個趕到現場；集體辭職遭受大家反對的時候，孫亞芳第一個挺身而出；李一男背叛以後，孫亞芳主持了“打港辦”的工作，並且對任正非說，以後華為不要這種力挽狂瀾的英雄，要有英雄的製度和企業，不要有英雄的個人。
後來華為加班員工過勞死，引起外界種種猜疑和譴責，內部人心動**的時候，又是孫亞芳站出來寫了一篇文章安撫軍心。
孫亞芳不但懂任正非，而且立於行，但是，這並不意味著她在任正非麵前是一個唯唯諾諾的人。
華為的老員工講過這麽一個故事：有一次，市場部的高層開會，討論市場策略和人力資源相關的事情，孫亞芳當時也在座。突然間，任正非從外麵走進來，不管三七二十一，站在那兒就開始發表觀點：“你們市場部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××，我認為這樣的幹部就不能晉升。”他說完之後，會場鴉雀無聲，大家盡管內心都不讚成，卻不敢頂撞老板。
任正非話音剛落，孫亞芳直接懟了回去，一秒鍾都沒耽擱：“老板，×××不是你說的這個樣子，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”
結果，任正非的表現也挺有趣，他說：“這樣啊，好吧好吧，你們接著討論，我走了。”任正非在會場公開批評的×××，後來從辦事處主任高升為高級副總裁。
時光是一個很神奇的東西，大江東去浪淘盡，轉眼二十年過去，放眼中國，很少有像任正非和孫亞芳這樣二十年裏一直是最佳拍檔的組合。
所以說孫亞芳的出現是華為的幸運，也是任正非的幸運。
2011年4月17日，華為在官網上公布了一個消息，解釋董事會和監事會成員名單。這個名單顯示，公司出現了一個新的常務董事和首席財務官，她的名字叫孟晚舟。華為的最高權力機構裏出現了一張新麵孔，這對華為意味深長。
2013年，闊別已久的鄭寶用回到了華為。
大家還記得鄭寶用嗎？就是幫助華為開發第一個產品的“阿寶”，李一男的師兄，是華為曆史上功勳卓著的天才技術員。
鄭寶用對技術華為的形成起到了至關重要的作用。任正非不懂通信技術，但是他有非凡的創業思維和領導能力，加上鄭寶用的跳躍思維和創新能力，兩者完美結合，所以華為不到十年就做到了國內領先。
2002年，鄭寶用患上了腦癌，去美國治病，一度淡出了公司。2013年，闊別已久的阿寶回到華為了。用老百姓的話說，天佑華為，華為真是一家命硬的公司，神一樣的公司，一把手和二把手都得了癌症，卻硬生生地治好了。特別是任正非，兩次癌症都治好了，所以人們對華為真是不佩服不行，覺得華為簡直是得到上蒼眷顧和庇護的公司。盡管經曆了很多風雨飄搖，但是華為越來越強大，過往那些病痛讓它變得更強壯了。
鄭寶用這個時候歸來，其實是意味深長的安排。老的掌舵人退位，就需要給接班人安排輔政大臣，扶上馬送一程。鄭寶用這時候的角色就有一點兒輔政大臣的意思。鄭寶用在美國治療一年以後，療效顯著，於是開始負責華為“藍軍”的工作。他通過模擬和研究競爭對手，為任正非和華為EMT（執行管理團隊）提供戰略建議。
他最大、最突出的貢獻，就是在2008年力阻任正非出售華為終端業務。那段時間，華為手機賣得並不好，任正非很後悔，不想做終端業務了，認為華為應該堅持主航道發展戰略，不應該造手機，幹脆賣掉算了。於是華為與貝恩等私募基金談判，準備賣掉終端業務。華為“藍軍首長”鄭寶用拿出了報告，說，不可以，通過我們的研究，未來的電信業將是客戶端、管道和雲三位一體，終端決定了需求，如果我們放棄終端，就放棄了華為的未來。
鄭寶用的話，任正非特別聽得進去，他經過再三思考，覺得鄭寶用說得對，就把出售終端這件事放下了。這為華為後來組建餘承東團隊，為華為手機的轉型留下了餘地。
2008年後，鄭寶用就慢慢淡出了人們的視野。人們特別想念他，因為這個人有江湖豪氣，敢當麵頂撞任正非，並且沒有架子，和下屬打成一片，任何人都可以開他的玩笑。他經常當著下屬的麵挽起袖子，展示自己粗壯的胳膊，津津有味地講他和地痞流氓打架的故事，他還經常邀請下屬到家裏吃飯、下棋，所以大家很喜歡他。在老一輩的華為人中間，鄭寶用有超高的人氣和威信，任正非也對他特別賞識。
從某種意義來講，鄭寶用是華為的恩人。
在早期的產品研發過程中，他和李一男珠聯璧合，為華為走向全國領先立下了汗馬功勞和不世功勳。
在華為所有高層裏，隻有鄭寶用才跟任正非沒有任何距離。華為前工程師李劍波回憶，高層開會，任正非會在開會之前說：“今天誰先講一個笑話？寶寶，是不是輪到你了？不然你來講一個？”
“寶寶”兩個字，也可以看出任正非和鄭寶用的確親如兄弟，當年任正非特別忙，沒空管孩子，就把兒子任平交給鄭寶用看管。
任平的學習成績不好，有一次考了60分，就按捺不住內心的狂喜，給父親任正非打電話報喜。任平很調皮，經常闖禍，鄭寶用剛開始對他是口頭教育，後來一看他實在不聽，就用皮帶伺候，不拿任平當外人。所以，任平是鄭寶用和任正非兩個人一手帶大的。
2013年，淡出華為的鄭寶用為什麽回來了？
就是因為孟晚舟出任了華為的高管——首席財務官、董事會成員。她需要顧命大臣輔佐。誰最合適呢？顯然是鄭寶用，往日的一樁樁一件件曆史功績，證明他堪當大任。