第六章 王者之相
“疾風知勁草，板**識誠臣”，風雨真正到來的時候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在紙上談兵。
華為打壓李一男的時候，其實是在兩麵作戰：一麵是李一男，心腹大患；另一麵是美國的思科，大兵壓境。
思科和中國的淵源其實極深，1994年年初，時任教育部副部長的韋鈺提出要教育科研機構建立互聯網，這便是中國互聯網的開始。
很快中國派了一個代表團到美國去，這個代表團成員包括吳建平、李星等中國最早研究互聯網的學者，他們到美國的任務是考察互聯網，並且考察生產互聯網設備主要是路由器的公司。
經過認真考察，他們很快就定下了美國思科的設備，設備很快到貨。在很短的時間裏，中國自己最早的互聯網就在大學裏誕生了。
思科是一個標準的網絡時代弄潮兒，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落，2000年，思科曾經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司，那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。
2001年，“9·11”恐怖主義襲擊以後，思科的股票一度縮水85%。那年，思科的首席執行官錢伯斯宣布了思科曆史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的首席執行官。
這個時候，思科對於華為的崛起，抱有極大的戒心。
2002年，思科的一個全球副總裁來到華為，一副牛氣衝天的樣子，說華為侵犯了思科的知識產權，華為必須承認侵權、賠償，然後停止銷售相關產品。
通信業的人都知道，思科此刻依然是世界上頂尖的企業，家大業大，產品也非常好，所以麵對思科咄咄逼人的指責，華為心裏也沒底。
考慮再三，華為回複說：“你指出華為哪一款產品有爭議，我們就把它撤回來，但是有一點，我們決不接受侵權的指責。”畢竟華為剛剛進入國際市場三年，如果承認自己的產品山寨、抄襲，企業形象就會一落千丈，再也沒有客戶敢用華為的產品。
過去，有些人覺得知識產權問題很虛，其實在全球通行的規則裏，這是件很嚴肅的事情。一旦知識產權官司敗訴，輕則賠償，重則產品下架、被召回。
2018年，福州中級人民法院就判了這樣一個案件——高通起訴蘋果。大家可能很奇怪，中國的地方中級人民法院判了美國兩個巨頭的官司，這是怎麽回事？這裏涉及屬地管理原則。
在全球化的今天，國與國之間的界線已經慢慢模糊了，不是所有的案件都按屬地管理原則來審，還有屬物原則、屬人原則。所以知識產權侵權問題可不是鬧著玩的。
我在前一章裏講過西門子想趁華為與港灣大戰的機會收購港灣，撿個便宜，結果華為直接擊中西門子的軟肋，指出港灣的產品抄襲華為，侵犯了華為的知識產權。到底有沒有侵權這回事？百分之百有。因為港灣就是一幫華為人出去弄的，他們的代碼重合率非常高，侵權是板上釘釘的事實。最後西門子知難而退了。
華為深知知識產權的厲害，走上國際化道路的時候特別注意這一點，有了知識產權的意識。但是華為也沒有十足的把握，所以當年麵對思科咄咄逼人的指責，采取了息事寧人的態度，撤回了在美國的十幾件路由器產品。
思科卻以為自己抓住了華為的把柄，包括美國的一些媒體也開始起勁了：你不是沒抄嗎，沒抄你撤回去幹嗎？做賊心虛還不敢承認，真丟人。剛到國外市場闖**，華為就遇到了思科的強力指控，這給華為造成了很大的壓力。
思科為什麽要起訴華為？
這要從頭說起。華為出海是從亞、非、拉這些落後地區起步的，以華為員工的狼性拚殺，迅速在亞、非、拉打開了局麵，屢有斬獲。後來華為又派人去法國、英國、加拿大、俄羅斯，把國內“農村包圍城市”的戰術活學活用到了海外市場，最後華為“包圍”了美國，開始向美國滲透。
但是美國對外來的科技公司一直都很防範，中國很多企業都曾到美國建廠，比如海爾，後來不了了之；台灣的宏碁在美國建了廠，最後賠了不少錢；聯想收購IBM的個人電腦業務，最後也沒有施展開。
在這種情況下，華為就采取了曲線救國的戰術：一開始不賣產品，先設個研發中心，人畜無害，這總可以吧？然後再設個分公司，這也可以吧？就這樣，華為采取了蠶食、小步快跑的策略，慢慢打入了美國。
2002年6月，美國亞特蘭大舉辦了一個通信設備展，華為也參展了。這是華為產品在美國市場的首秀，震驚了美國。華為展示的數據產品與思科產品性能相當，價格卻低了20%—50%。在這次展會上，思科首席執行官錢伯斯佯裝成一名顧客，跑到華為的展台上聽華為員工介紹核心產品和技術。華為員工以為是客戶上門，就特別賣力地講解，卻不知道，麵前的這個“客戶”正虎視眈眈地看著他和旁邊的華為產品。
這次展覽之後，華為在美國的市場迅速打開。同年秋天巴西的數據產品招標會上，華為一舉擊敗思科，拿到了400萬美元的訂單。到2002年年底，華為在美國的銷售額比上一年增長了70%！與此同時，思科在全球網絡設備的銷售額和市場占有率首次出現下滑。華為撼動了思科的全球霸主地位。而華為在美國做了一個帶有進攻意味的廣告，稱：“它們唯一不同的就是價格。”廣告的背景正是金門大橋。金門大橋是思科的標誌，這一挑釁性的行為激怒了思科，同時也讓思科產生了深深的危機感，如果這時候不出手把華為打垮，華為遲早會成長為令思科頭痛的對手。
錢伯斯意識到，華為將思科拖入了“中國製造”效應的陰影。
所謂的“中國製造”效應，基本概念是，一個原本隻能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國，美歐公司能賺錢的時間隻有從美國到中國的這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在隻有幾年。
一旦一項產品可以由中國製造，那麽它的利潤空間就會小到讓美歐公司退出市場。現在，華為已經可以生產和思科匹敵但是價格便宜許多的低端網絡設備，因此，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。
在華爾街的壓力下，思科不得不放棄這些低利潤率的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢是華為短期內無法相比的，但是，如果一個公司隻剩下高端產品，那麽它就再也不能成為全行業的壟斷者。
思科原來有句廣告語，叫“思科在你身邊，世界由此改變”，有些人開玩笑，把這句廣告改成了“華為在你身邊，思科由此改變”。很多媒體借題發揮，高呼中國的通信巨人華為“狼來了”，未來真正威脅美國通信安全的，便是華為。
2002年那次展會之後，思科首席執行官錢伯斯正式將華為列為思科在全球範圍的第四代對手。更搞笑的是，思科成立了一個打擊華為工作小組，簡稱“打華辦”。這個小組專門設計了一個網頁，讓思科全球的員工討論怎樣打擊華為。
思科在美國有個老對手3Com公司，3Com曾是思科在全球範圍的第三代對手，但是在錢伯斯的領導下，3Com公司被思科迅速超越了。3Com的首席執行官布魯斯·克拉夫林曾說，他那時候就聽說思科要對華為動手了，他們在多個場合表示要在美國起訴華為。
其實亞特蘭大通信展還未結束的時候，就已經有人開始懷疑華為的技術背景，有意識地將華為和思科進行比較，結果發現這兩家的產品在外觀、產品編號、功能上高度相似，甚至接受過思科培訓的用戶都不用再培訓，可以直接使用華為的產品，由此他們推斷，華為肯定抄襲了思科。
思科出於職業慣性，覺得中國的企業能開發出這麽好的產品，肯定是抄襲他們的，這就發生了我們前麵說的思科全球副總裁到華為指責華為，要求華為承認侵權，然後賠償，停止銷售。
在人類商業版圖裏，經過幾百年漫長的演進，慢慢形成了一些秩序和規則。
那些站在產業鏈上遊的公司很可怕，他們利用知識產權武器，索要天價賠償金，可以輕而易舉地摧毀一家家新興的公司。
但是，這一次思科確實找錯人了。
華為說：“你要覺著產品有爭議，我們可以撤回來，但是我們絕對沒有侵權。”思科說：“你要是承認，這事兒咱就算完了；你要是不承認，咱們就沒完。”華為說：“承認了我也知道沒完，我肯定不承認。再說，我也沒犯什麽事，幹嗎要承認？”
雙方交涉無果而終，都非常不愉快。大家都明白，這僅僅是暴風雨的前兆，一場激烈的暴風雨已經在醞釀之中，真正的較量很快就要開始了。
一個是國際巨頭，另一個是後起之秀，雙方都不會輕易做出讓步。華為一讓步，就是承認侵權，那麽華為的產品、形象將一落千丈，國際客戶不敢再買華為的產品，因為使用侵權的產品是有法律風險的。對華為來講，是退無可退，隻有迎難而上。所以華為和思科都不再談了，開始收集對自己有利的證據和外部資源。
華為表麵上對思科非常強硬，私下裏立刻對自己的產品進行體檢，萬一美方的指責是成立的怎麽辦？當時負責華為研發的副總裁費敏，帶著技術小組對自家的產品進行體檢，體檢完，華為高層的底氣變得十足，因為大家發現自家的產品跟思科的產品沒有任何知識產權方麵的糾紛，健康度非常高。
但思科並不接受這個結論：“你們自己體檢，這個結論沒有公信力，我們不接受。”思科以及很多美國企業的經驗就是，中國企業喜歡息事寧人，最怕惹上官司，“屈死不見官，冤死不告狀”。
在中國，司法訴訟是一個成本非常高的行為，有時候受得了經濟成本，卻受不了時間成本，所以很多企業一看要打官司就想息事寧人，說“你開個價，咱別打官司了”。
思科以為華為也是這樣，但是華為其實退無可退，再加上經過自己體檢，發現自己的產品非常健康，華為於是挺起腰板，據理力爭：你讓我們撤回產品，這是可以商量的，但讓我們承認侵權和賠償，對不起，我們不接受。什麽？你要打官司？那我們陪著就是了。
在交涉的過程中，華為從美國撤回了已經銷售的十幾台涉嫌侵權的路由器產品，但在《華爾街日報》的報道中，華為主動從美國撤出產品的舉動，被當作侵權的證據。當時，美國媒體一窩蜂地指責華為一定是侵權的——在中國這麽落後的地方，怎麽可能出現這麽高科技含量的產品？所以一定是模仿、抄襲、侵權的。
這種長期以來的狹隘觀念導致美國業內一致認為華為偷了思科的技術。
美國幾家最著名的財經媒體從這樁官司一開始，就對華為侵權做了確定性報道。它們甚至懷疑華為如此大的一家公司沒有上市，一定有不可告人的股權安排。
3Com前首席執行官布魯斯·克拉夫林說：“這起案件引燃了煙，雖然並未釀成火勢，但你需要知道煙從何而來。讓我們來看清楚，大多數美國人都認定思科是對的，而華為是錯的——因為有先入為主的觀念去接受這種誤導。”
美國有些人說不用看說明書就可以直接用華為的產品，所以華為的產品一定是抄襲而來的。我覺得這個理由沒有任何的道理，老司機不用看說明書，照樣什麽車都會開，因為車都大同小異，你能說奔馳抄襲了別克嗎？
但是思科的工程師又找出了一個比較關鍵的“證據”：思科產品裏有個漏洞，同樣的漏洞也出現在華為產品中。這說明兩者在底層架構上是一樣的，這就是抄襲的證據。不但當時美國媒體這麽認為，我們國內相當一部分媒體也認為華為侵犯了思科的知識產權。
華為和思科的戰爭還沒有正式開打，輿論戰就先行了，第一回合，思科完勝，成功地讓社會大眾和媒體相信了他們的一麵之詞。而且思科很雞賊，他們專門因此拜訪了中國信息產業部和深圳市政府，表明了捍衛專利技術的決心，希望得到中國政府的理解和支持。
為了向中方施壓，思科利用媒體輿論，把這件事上綱上線到考驗中國政府是不是真正有保護知識產權的決心和意誌。換句話說，中國政府要是出手相助華為，思科就認為中國政府支持山寨產品，搞得中國政府進退兩難。靠著這種手段，思科得到了自己想要的結果。信息產業部的一名官員說，政府絕對不會給華為政治上的任何幫助。
從某種意義上講，這樣做是對的。橋歸橋，路歸路，商業的歸商業，政治的歸政治，如果攪到一起，就沒法轉了。
那麽愛國跟愛華為該怎麽區分呢？有人說，我們愛國最好的方式就是去愛華為。也有人不同意，說，我不愛華為，但是我愛國，這二者不矛盾。
我覺得我們要把基本的邏輯弄清楚，一個愛國的君子可以喜歡華為的產品，但一個不喜歡華為產品的人也可以是愛國的君子。
後來，任正非在接受全世界媒體采訪的時候，親口說自家的孩子用的都是蘋果的產品，但是，這能說明他們不愛華為嗎？毫無疑問，他們愛華為的感情都是真摯的，他們隻是選擇自己喜歡的商品而已，僅此而已。
2003年1月24日，思科醞釀已久的行動終於實施了，思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為侵權提起了訴訟。他們的訴狀很專業，長達77頁，涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名。
這是華為出海以來碰到的最大挑戰。自從思科全球副總裁離開華為，任正非對這場訴訟就有預料，隻是沒想它到來得這麽快。1月24日離當年中國春節還有九天，正好是農曆臘月二十一，任正非極具黑色幽默地說：“哎，這是思科送給華為的一個意外的春節禮物啊。”
玩笑歸玩笑，那段時間華為內部烏雲密布，每個人憂心忡忡，心裏像壓了鉛塊一樣。如果思科這次勝訴，華為未來很長時間將不可能進入美國市場，前期的苦心經營也會毀於一旦。
有人說，幹脆我們出個奇招，把整個產品的源代碼公開，讓大家看一看我們的產品有沒有侵權。可是這樣一來，華為的商業機密暴露於天下，所有核心競爭力就沒了。
“疾風知勁草，板**識誠臣”，風雨真正到來的時候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在紙上談兵。
任正非這時候反而特別冷靜，沒有被這些因素幹擾，他派出了大將郭平（當初就是他把鄭寶用介紹到華為的，此時是華為的副總裁）到美國去，擔任此次訴訟的總負責人。
臨行之際，他對郭平說了十個字：“敢打才能和，小輸就是贏。”意思是，狹路相逢勇者勝，華為如果怯戰，就沒有談和的機會。華為主動將有嫌疑的產品退出美國市場，換來的卻是譏諷和嘲笑。
這次如果再過度依賴和解，華為會很被動，不但蒙辱，下場還會很難堪。
任正非深深地明白和解和獲取賠償根本不是思科的目的，思科太有錢了，思科的目的是通過訴訟在全球市場遏製華為，保證思科全球獨大的地位。
所以，麵對思科的打壓，任正非主張采取全麵開花的策略：第一，用法律來製定應對的策略和方法；第二，按照美國人的方式去解決問題；第三，思科用媒體來忽悠大家，那麽華為也用輿論戰告訴大家真相。
就這樣，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁，包括知識產權、法律、數據產品研發、市場、公關等多個部門共同參與的應訴團隊，組成一個“豪華天團”。
春節之前，華為常務副總裁郭平和徐文偉趕到了美國。幾天之後，李傑和華為負責國際法律事務的陳樹實也隨後趕到。郭平趕赴美國的時候非常匆忙，就帶了兩件襯衫，沒想到，這一去就是半年。
就這樣，於無聲處聽驚雷，華為和思科正式走上了擂台，開始掰手腕，鑼聲一響，雙方開始了近身相搏。
思科的公關能力非常強大，在這次訴訟之前，思科在全球投放了1.5億美元的廣告，成功地讓全球人相信華為偷走了思科的技術。思科首席執行官錢伯斯具有出色的社交才能，能言善辯，贏得了全球輿論的強大支持。甚至在中國，不少知名媒體都明顯站在思科一邊。
相比之下，華為就非常低調，無論別人怎麽說，華為都不吭聲。任正非覺得華為還沒有上市，公司依法納稅、守法，對客戶和員工負責就可以了，不需要拋頭露麵。針對外界的各種說法，華為也從不解釋，於是首先在輿論上吃了大虧。
你低調，別人卻認為你是心虛，默認了。訴訟一啟動，副作用就顯出來了。於是任正非調整策略，安排了專門的人員和團隊去做公共關係的修複和改善。
美國的訴訟過程非常漫長，都是階段性進行的，思科對輿論的操控非常有利，每到一個階段結束，總會有一些有利於思科的消息放出來。思科就警告華為的客戶：“你們再買華為的產品會有天大的麻煩，思科有可能將你們列為第二被告。”
這樣一來，很多客戶深感擔憂，暫停了與華為的合作。另外，華為在美國請的律師團隊和公關團隊也認為華為肯定是有錯的，華為隻是在被動應付，所以在華為與思科的世紀大戰初期，思科完勝，華為被打得找不到北。
更搞笑的是，後來一調查，華為在美國找的公關團隊，居然同時是思科的公關團隊，思科也是他們的客戶，是他們的甲方，這就難免這個公關團隊拉偏架。
郭平到美國後，第一件事就是把公關團隊換掉，換成擅長危機公關的美國海陸律師事務所，請來美國知識產權訴訟領域的頂尖律師羅伯特·漢斯拉姆來代理華為的訴訟。漢斯拉姆非常有經驗，曾代理過微軟壟斷案的訴訟，在業界享有盛名。
所以這次華為在美國請了兩家律師事務所：一家是“武”的——思科起訴我們，我們就應訴，不怯戰；另一家是“文”的——根據戰況，隨時準備庭外和解。
兩手同時抓，文武兼備，攻防俱佳，這裏就能看出任正非的厲害。
麻煩的是，羅伯特·漢斯拉姆也認為華為肯定有問題。律師都不相信當事人的清白，怎麽去做辯護呢？在這種情況下，郭平就把漢斯拉姆請到深圳去，讓他到華為看一看華為走過的路，看看華為的研發路徑和技術實力。
漢斯拉姆到了中國，全麵檢查了華為的研發過程和技術實力，開始信服了，豎起大拇指，說，沒想到華為是這麽一家規範的公司，他對贏得這次訴訟充滿了信心。
華為這次請到漢斯拉姆的確請對人了，漢斯拉姆很快就發現思科有一個致命的軟肋——私有協議。什麽是私有協議呢？就是說，國際標準組織在實現網絡互聯互通製定標準和規範之前，某家公司跑得快，先進入市場而形成的標準，這就叫私有協議。私有協議是用來建立市場壁壘的有力武器，容易涉嫌壟斷。
在美國，壟斷是一個很大的罪名，如果政府認定大企業有壟斷行為，就可能對其采取拆分行動。在美國商業史上，1984年美國AT&T因為涉及壟斷被分拆就是其中一例。
有了這柄高懸的德摩克裏斯之劍，美國大公司都不願招惹上壟斷罪名。
行家一出手，就知有沒有，漢斯拉姆不愧是知識產權領域的頂尖行家，他打蛇打七寸，建議在私有協議上下功夫，針對思科利用私有協議搞壟斷行為，發起反擊。
通過跟兩家美國律師事務所的合作，華為學會了打破自我，主動走上前台展示自己，贏得別人的支持。華為在美國跟思科這場官司特別有意思，這場訴訟是在美國律師團隊的幫助之下打贏的。
美國的商業環境非常成熟，很少有情緒化的成分。比如這次美國律師團隊幫助華為打官司，美國國內就很少有人指責漢斯拉姆是“美奸”，幫外國人打本國的企業。
華為也很給力，一方麵努力與美國政府保持溝通，另一方麵通過一家由美國退休高官成立的公關公司，試圖消除美國政府和業界對華為所謂軍方背景的誤解，讓他們理解思科這次打官司根本不是為了保護知識產權，而是為了阻止競爭，進一步造成思科一家獨大的壟斷地位。
同時，華為還邀請了《財富》《華爾街日報》的記者過來主動溝通。
在華為的努力下，天平開始傾斜，越來越多的人了解了真正的華為：從1998年開始，華為就對公司進行了國際化改造，請了一流的谘詢公司做財務、流程研發、審計等服務，請了普華永道、摩托羅拉、IBM這些國際大公司做谘詢，進行流程再造，這些公司在美國乃至全世界都很有公信力。
越來越多的人開始慢慢客觀中立地看待這場訴訟，他們也明白了思科是“醉翁之意不在酒”，是想維持自己在全球數據通信領域一家獨大的壟斷地位，獨霸天下。
2003年3月，美國和德國舉辦了兩場通信展，華為本來沒有參展計劃，但是現在華為認為這是一個對外溝通和展示形象的極佳場合，於是高規格地參加了這兩次展會，向全球客戶展示華為的產品和服務國際市場的決心。
大家看到華為堂堂正正地去參展，看來華為沒有心虛，節奏一切如常，於是客戶慢慢恢複了對華為的信心。
當然，華為也不是完全孤立無援。2003年1月，思科給華為的英國代理商發函，要求其馬上停止代理華為產品。沒想到英國這家代理商非常強硬，回應道：“思科對我們和華為的所作所為是毫無根據的，華為從未竊取思科的技術，思科的表現隻能說明其對競爭的恐懼。”
這家代理商不單是強硬回應，還聲稱要向歐盟和英國政府投訴思科涉嫌壟斷。思科緊張起來，之前一紙律師函搞定了很多客戶，沒想到英國還有刺兒頭客戶不吃這一套。但是這不妨礙思科把華為趕出北美的決心。
在這場官司開庭之前，在漢斯拉姆的引薦之下，華為又請了一個高手作為華為的第三方專家。他就是丹尼斯·阿利森，斯坦福大學的教授，也是一個數據通信專家。
華為把丹尼斯·阿利森請到華為參觀研發的流程，請他從專業人士的角度對思科的IOS和華為的VRP平台進行分析比對。經分析，丹尼斯·阿利森發現，華為的VRP平台有200萬行源代碼，思科用了2000萬行源代碼，重合的代碼僅占1.9%，並且重合的這1.9%也跟思科的私有協議有關，不然兩者一點兒關係都沒有。
在全球賣同類產品就必須互聯互通，思科的私有協議根本沒有辦法避過去。丹尼斯·阿利森“體檢”之後，華為更是底氣十足。
2003年3月17日，法庭第一次召開聽證會，華為抓住私有協議不放，直接攻擊這一點，通過法庭和傳媒告訴大眾，思科妄圖利用私有協議來壟斷全球市場的做法既沒有道理又非常霸道。隨著雙方爭論的深入，外界對華為的了解逐漸加深，媒體的報道也漸趨客觀。
思科起訴華為侵權的焦點，一個是源代碼侵權，另一個是技術文件及命令接口相似。思科認為華為在開發這些接口的過程中采用了思科申請私有協議保護的技術。
但是隨著雙方辯論的深入，大家發現原來思科是憑著私有協議來阻止競爭對手的進入，憑借著壟斷地位保證了70%的毛利率。70%這個數字對於硬件廠商來說是非常驚人的，並且思科隻是在美國和澳大利亞申請了私有協議。
這就是說，思科在美國和澳大利亞的法律中是受保護的，但是在其他國家是不受保護的，因此華為並沒有違反所在地的法律。輿論開始朝著對思科不利的方向發展了。被擊中軟肋的思科冷汗越冒越多，但這時已經騎虎難下，不得不接著往下打。
這時候，讓思科更痛苦的事情發生了。有句老話叫“敵人的敵人就是朋友”。
思科在美國的競爭對手3Com公司一看，彎道超車的機會來了，因為早在2002年華為就開始和3Com就兩家公司合資之事進行談判。所以華為跟3Com在合資問題上很順利就談妥了，宣布成立合資公司，對外稱“華三”公司。這個華三公司後來在打李一男的港灣的時候發揮了重要作用。
華為與3Com合資的消息傳出，思科的執行副總裁非常惱火，三天都不想說話。這時候的思科與華為就像兩個人打拳擊，思科本以為一拳就能把華為放倒，沒想到幾場下來，華為就像打不死的蟑螂，不但沒有被放倒，還抓住了思科的軟肋，不但抓住了軟肋，還叫了一個幫手過來。
華三公司的成立在美國就像扔了一枚炸彈，因為3Com公司在美國也是享有盛名的公司，主營交換機業務，創建了以太網標準，其具有前瞻性的滲透性網絡理念，受到全世界的廣泛認同和支持。
得知這個消息的美國民眾，包括法律工作者，更感覺華為沒有問題了。官司打到這個地步，無論從法律還是從媒體輿論上，思科都在步步後退，完全沒有開戰時的囂張氣焰。
3月24日，華為再次提交答辯，這次華為請來了重磅級的證人——3Com公司的首席執行官克拉夫林出庭做證。克拉夫林說：“我以自己的名譽擔保，華為的技術和實力是值得信賴的。”到了法庭外麵，克拉夫林還告訴美國媒體：“華為的工程師都極具天賦，他們在寬大的辦公室裏操縱著最新的設備和軟件，他們擁有我所見到過的最先進的機器人設備。”
正式開庭時，華為前期的工作和策略開始顯露效果。雙方反複舉證，舉行過兩次聽證會後，6月7日，法庭駁回了思科申請下令禁止銷售華為產品等要求，拒絕了思科提出的禁止華為使用與思科操作軟件類似的命令行程序，基本上，思科主要的請求都被駁回了。法庭同時又頒布了有限禁令，要求華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界麵和在線幫助文件等。看起來法院是各打五十大板，思科被打得狠一點兒，打了七十，華為被打了三十。
雙方在審判結束後，都對外宣稱自己獲得了訴訟的勝利。
在思科看來，這樣的裁決認定了華為對思科專利公然抄襲；而華為認為，相對於思科訴狀提出的8大類、涉及21項侵權指控，有限禁止令無疑意味著華為的勝利。
但是雙方的官司還沒結束，這隻是第一關。關於私有協議的爭議、雙方產品的源代碼是不是雷同，也成為判定華為是否侵權的關鍵。對此，思科副總裁非常有信心，說：“我們期待著審查華為的源代碼。”
但是，這時候戰局已經不利於思科了，經過華為和媒體的積極溝通、雙方舉證的不斷深入，越來越多的媒體重新認識了華為。他們對華為的報道漸漸趨於正麵，越來越客觀，再加上法院各打五十大板、各國經銷商的強烈反擊、3Com公司首席執行官的證言證詞、斯坦福大學丹尼斯·阿利森教授的權威結論，如果官司繼續往下打，思科一點兒把握都沒有。
這時候，戲劇性的一幕出現了，思科開始私下與華為接觸，說，要不咱別打了，再打下去，我們就都難堪了，還是和解吧。
10月1日，雙方律師對源代碼的比對工作正式完成，思科發現華為的確沒有抄襲自己，這個時候，和解的基礎已經有了。
在華為迎戰思科的整個策略裏，有一個專門的團隊是負責和解的。2004年7月末，雙方簽訂了最終的和解協議，一場火藥味十足的官司，就這麽以體麵的方式結束了。
這個結果對華為來說是值得特別慶祝的。華為被全球頂尖的數據通信公司告上法庭，最後隨著雙方質證和控辯的深入，華為最終頂住了思科的進攻。
此時的華為具備世界一流大公司的氣質和風範，通過迎戰思科，顯露出了王者之相。在很多人看來，對在世紀大戰中立功的英雄們應該論功獎賞。他們第一次麵對強敵，敢於亮劍，智勇雙全，在美國首戰告捷，有力地支援了華為全球的銷售陣線。
但是出乎所有人意料的是，任正非又一次表現出了他的低調。他沒有讓這些人出現在媒體之前，也拒絕了采訪，這種做法符合他的“英雄觀”：“管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。”
這場大名鼎鼎的官司震動了海內外，華為因禍得福，名聲大振，迅速在全球提高了知名度。它向全世界宣布，中國有一個華為敢跟巨人掰手腕，並且雙方不分勝負。其實這變相地說，華為這時也是巨人。
同時，這場官司也給國內企業提了個醒，打價格戰在國外是行不通的，海外市場拒絕機會主義，一切憑實力說話，隻有獨立研發自己的核心技術才是根本。
從2003年7月開始，華為生產的路由器和交換機等數據產品，通過3Com公司的銷售渠道進入美國市場。當初對華為充滿懷疑和猶豫的歐美客戶下了很多訂單，與華為開展了深入的合作。
即便是思科長期以來的盟友EDS（電子數據係統公司），也在2003年12月與華為簽訂協議，在美國銷售華三生產的設備。
從表麵上看，華為和思科的官司是一場關於知識產權的糾紛，實際上全方位地考驗了兩家公司整合資源的能力和水平。他們在媒體、客戶、法律合作夥伴、政府資源等整個組合拳上開展了一場針鋒相對的較量，實際上也反映了中西文化的差異。
進入國際市場做生意，就要按照國際規則來辦事。任正非用了一個很通俗的說法：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”通過這場官司，華為學會了按照遊戲規則參與博弈，用美國的方式來打贏美國的官司。
這場官司給中國私營企業上了重要一課：
第一，要加強知識產權的保護，不要侵權。
第二，要加強合作夥伴的建設。一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁，出門打架最好打群架，多找幾個小夥伴，多個朋友多條路。
第三，要舍得花錢請最好的律師。思科訴訟華為一案中，華為請的就是美國最好的律師。據相關媒體透露，美國律師開價高達每小時630美元，最終的結果證明，華為的錢沒有白花，美國律師不負所望，打贏了這場官司。
第四，一定要用實力來證明自己。和解的結果主要歸功於華為用理性、平和、美國人能理解和接受的方式證明了自己。說到底，還是華為有自己的核心技術，要不然一切都是扯淡。
麵對美國公司和政客的無理要求，華為和任正非沒有煽動民族情緒，而是采取了世界通行的規則進行應對。事實證明，法律體係完善的國家有自己一套完整的運行機製，有自己是非曲直的判斷標準。
有人開玩笑說，華為其實是用美國的方式打贏了美國的公司。
一直以來，華為都是一家虛心向美國學習的公司。英國的一家電信公司曾這樣評價華為：“你們不知道，華為看上去是一家中國公司，其實整個做事的風格是美國公司的風格，華為的產品研發體係是IBM幫助設計的，人力資源是HayGroup幫助設計的，組織架構是Mercer幫助設計的，財務體係是普華永道幫助設計的，銷售體係是埃森哲幫助設計的，供應鏈體係又是IBM幫助設計的……這是一家被美國忌憚無比的公司，但又是一家學習美國成長起來的公司。”
華為在向美國學習的過程中，各種建章立製耗資巨大。
2014年，任正非說，近二十年來，華為花費了數十億美元從西方引進了管理方式和方法。西方的公司自科學管理運動以來，曆經百年，錘煉出現代管理體係，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，這是人類智慧的結晶和寶貴財富，華為應該有謙虛的態度，下大氣力把它係統地學過來。
任正非曾在公司內部傳達過這樣一段話：“我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內部不允許出現民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。”
“讀史早知今日事，對花還憶去年人”，任正非從曆史的旋渦中一路走來，他深刻地洞察民粹力量的崛起和其帶來的摧毀性效應。
有家科技公司的老板感慨道：“華為的100位工程師可以創造16億元的產值，我們的100個工程師，一年創造不到1個億。”兩家公司技術人員的差距並不大，這些工程師中很多還是師兄弟，為什麽會差那麽遠？答案就在管理上。
從2000年開始，華為有三大戰役要打：第一場戰役是擊倒港灣，把港灣收回來；第二場是迎戰思科，保證訴訟結果的可控性；第三場是橫掃UT斯達康。李一男事件結束了，與思科的官司也和解了，接下來，華為騰出手來，就要全力橫掃UT斯達康。
之前華為在“小靈通”業務上犯下了戰略錯誤，判斷PHS是過渡技術，而UT斯達康卻憑借“小靈通”業務得以快速崛起，2004年營業收入高達213億元。UT斯達康最初嚐到“小靈通”業務的甜頭以後，就已開始投入巨資研發3G，對華為形成了強大威脅。
2003年，華為正式進入“小靈通”領域，無線和終端部門得到領導授權以後，一群“餓狼”解開了鎖鏈，嗷嗷叫著往前衝，僅僅六個月就攻破了“小靈通”技術的壁壘，並且借助強大的集成供應鏈係統，將“小靈通”的出貨價拉到了令人震驚的300元（之前一度高達2000元）。
UT斯達康迅速被打垮，從2004年營收213億元到2005年虧損5.3億美元。萬般無奈之下，UT斯達康忍痛砍掉了3G產品的研發，從此一蹶不振，斯達康戰役就此收官。
商場如戰場，殘酷無情，的確如此。
在與思科的世紀訴訟中，華為憑借自身強大的實力和高超的策略因禍得福，不但沒有受損，反而在全球範圍內極大提升了知名度、美譽度，華為也順勢橫掃UT斯達康。
經過這三大戰役，華為再次找到了感覺，找回了自己的信仰和靈魂。接下來華為的目標是星辰大海！
接下來我要講的是孫亞芳。孫亞芳是什麽時候進入華為的？她對華為有什麽貢獻？為什麽大家稱她和任正非為“左非右芳”？這就是我在下一章要講述的。