第三章 飛渡
這是華為芯片事業的起點，也是華為海思的前身，華為鼎鼎有名的麒麟芯片，追根溯源的話，就在這裏。
美國之行堅定了任正非自主研發的決心，在鄭寶用的帶領下，華為又通過各種途徑招到了兩個冒尖的年輕骨幹——徐文偉和王文勝。
這兩個人左青龍右白虎，一個搞硬件，另一個搞軟件，非常厲害，他們經過長時間的艱苦研發，JK1000於1993年年初宣告成功，並在同年5月取得了郵電部的入網證書。
這個入網證書代表什麽？它標誌著華為打通了和郵電局合作的市場通道，打開了國內局用市場的大門，具有裏程碑意義。從產業鏈角度來講，華為走向了上遊，終於擺脫了產業鏈下遊被動的命運。
1993年7月，江西省樂安縣郵電局的公溪支局成了第一個吃螃蟹的用戶，正式開通了JK1000局用機。隨後華為又先後與國內多家郵電機構建立了合作關係。
但是創業永遠沒有終點站，華為人剛要坐下來好好喘口氣時，排山倒海的打擊到來了。原因很簡單，華為過去幹的都是小買賣，遇到的競爭對手不過是小生意人，但是進了局用市場，情況就完全不一樣了。
局用交換機領域的競爭對手是世界上有名的通信巨頭，如美國的AT&T、日本的富士通、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等，都不是好惹的主。
這些國際通信巨頭擁有自己的核心技術，在全世界的員工幾十萬名，年銷售額上百億甚至數百億美元，對比一下，華為有多大實力呢？大概就一個多億人民幣，競爭對手要比華為強幾百倍。
這些國際通信巨頭眼中的中國，就是一片待開墾的處女地、一塊肥肉，他們在中國賺得盆滿缽溢。不過，這些國際通信巨頭的弱點是產品信號不統一，不兼容，當時有人用了一個詞形容這種狀況，叫作“七國八製亂中華”，這給華為的崛起留下了空間。
但華為要想在技術上趕超國際通信巨頭依然困難重重，因為對方技術先進也就罷了，更可怕的是這些國際通信巨頭的營銷手段也很“先進”，出手非常闊綽。
比如美國公司的銷售人員上門跑業務，說：“張科長，您看技術演示完了，但是不親眼見，您不知道設備實際運行的情況，這樣，我們邀請您下個月去我們美國總部參觀一下。”美國公司的銷售人員剛走，法國公司的銷售人員也來了，邀請張科長去法國的阿爾卡特總部。緊接著，日本公司的銷售人員也來了，還是一樣的說法。
這個套路非常有用。那時候很少有人出國，對外麵的世界充滿了好奇，所以《北京人在紐約》這部電視劇特別火。在出國的**下，張科長難免會打自己的小九九：給公家辦事得盡心盡力，得眼見為實，自己要是不親眼看到，怎麽能放心呢？所以自己下個月飛趟美國，再下個月去一趟阿爾卡特，再下下個月飛一趟日本東京吧。
這些國際通信巨頭確實不是吃素的，他們潛移默化地給郵電局負責業務合作的領導灌輸了一個理念：通信網絡建設要一步到位，省得中間再轉型升級。像買車一樣，你先買便宜適用的小品牌車，過兩年還得換，那不如直接買大品牌車。他們建議郵電局再買設備就直接用光纜，買他們的數字程控機，一步到位，幹脆淘汰模擬空分技術。
大家別忘了，此時華為的最高技術標準的產品JK1000就是空分交換機。這一招直接打中了華為的要害。模擬空分技術是當時流行的技術標準，就連日本這種發達國家也有三分之一的市場在使用這個技術，可是講這些是沒有用的。
這時華為的處境非常尷尬，產品開發出來了，卻賣不出去！賣不出去，任正非就得跳樓，這次對華為來說又是背水一戰，不能坐以待斃。任正非想了個主意，我們也要發出自己的聲音，不能讓那幫人瞎忽悠。
於是華為多次請郵電局的人到公司舉辦技術討論會，說“一步到不了位”“綜合到位要量力而行”，應該綜合考慮，先上華為的JK1000，2000年後再換數字程控交換機。有的郵電局很有錢，毫不猶豫，一步到位了，剩下那些錢少的郵電局就慢慢跟華為合作了。
費了九牛二虎之力，1993年，任正非把JK1000賣出了200多套。是好消息，對嗎？事實上，這對華為來說是個很糟糕的消息。為什麽？因為用戶變了。過去的用戶都是小體量用戶，出點兒故障停一兩個小時沒問題，但現在用戶是郵電局，郵電局的信號停一兩個小時，那就是一場事故。
當時郵電部有個規定，不論哪個地方的郵電局，隻要電信網中斷兩個小時，不論什麽原因，局長自動免職。
華為JK1000最大的問題是防雷技術不行，經常遭雷劈。這件事說起來特別搞笑，外麵一打雷，JK1000在機房裏就著火，就跟說好了似的，害得幾個跟華為關係比較好的郵電局局長都下課了。更尷尬的是，華為的宣傳部門剛在報紙上登廣告說華為的交換機能防雷擊，這邊就收到客戶的投訴，說剛剛打雷了，交換機著火了，啪啪地實力打臉。
俗話說“好事不出門，壞事傳千裏”，華為JK1000使用過程中出現的問題，逐漸被行業內人士所共知。
任正非一看這樣下去不行，所有的郵電局局長都下課了，誰還敢用華為的產品？實際上1993年底，“一步到位”這個思路在全國城市範圍內取得了完勝，空分交換機沒人要了，JK1000還沒來得及改進就被淘汰，所有的投入幾乎全部付諸東流，華為又一次站在生死關頭。
老話說，福禍相依，好事變壞事，壞事也可能變好事。在推廣JK1000的過程中，華為還是有收獲的。因為價格低廉，JK1000大部分用在了農話領域，也就是在農村地區以及一部分縣城，這些地區的線路很差，調試設備很難，維護成本很高，所以國外的通信設備廠商不願意進，華為就無意間走上了一條“農村包圍城市”的道路。
華為組織了技術隊伍力量，走鄉串戶，給用戶們裝電話做維修。對比之下，國外的設備廠商無論如何都做不到組織一支“裝機小分隊”奔走於中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區，這也成為華為戰勝國外設備的一項“獨門絕技”。
任正非對裝機隊有個要求：“在外麵就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉止都要體現華為的風範。”員工的形象就是華為的形象，所以華為的工作人員衣著都非常規範，這叫作“實力不夠，服務來湊”。
1993—1994年，華為的裝機團隊不辭辛苦，走遍大江南北，那些接觸到華為員工的人就覺得華為人很靠譜、接地氣，不管是塞外高原還是邊防海島，不管是山區小鎮還是革命老區，哪兒都有華為人的影子。他們這種吃苦的精神逐漸贏得了用戶的信賴和好評，大家普遍評價說華為的設備很一般，但是華為的服務和守候確實讓人大開眼界。
在華為之前，國外的通信設備廠商都非常傲慢，客戶要改個東西，“對不起，不能改”；客戶讓給漢化一下，“對不起，我們不能漢化”。
但華為不一樣，華為以省為單位建中心，每個縣、市、區都有一個維護人員，即使不買華為的機器也不要緊，華為的一些技術培訓可以免費聽。更重要的是，華為在每個站點都建立了備件中心，客戶有什麽重大問題，站點可以馬上發備件，即使用戶沒買華為的機器，華為站點也可以發備件相助。
在華為推出電信局用設備前，網上運行的主要是國外廠家的設備，這些設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，隻要用戶用的是華為的設備，不管時間多久，華為全部免費提供軟件升級服務。
一句話：客戶第一，不能讓客戶受損失。
就這樣，華為慢慢在國內建立了29個辦事處，設立了技術支援中心和備件中心，各分支機構通過各種數據專線互聯；同時，客戶問題管理係統、培訓認證係統、客戶信息係統、備件管理係統、經驗案例係統等技術支持管理係統也趨於完善，給予客戶服務以有效的IT支撐，可以及時響應客戶的需求。所以後來“服務好”已經成為客戶選擇華為的一個重要理由。
JK1000出師不利讓研發團隊積累了很多教訓，在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場規律，而不是簡單地做市場關係或推出一個自己認為先進合適的產品。
“市場不相信眼淚！”“理想再好，止步於競爭對手！”這是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產品上得到的首個教訓，讓他們意識到技術升級換代的重要性。
華為再也沒有僥幸心理，也不再做“臨時抱佛腳”的事，任正非專門組織了優秀的研發骨幹成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發展成果做產品規劃，並有過之而無不及地也采取了類似於國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣，也就是開發一代、儲備一代、推出一代，向客戶介紹的時候，介紹的是華為最先進的技術，但給客戶用的是現在主流的技術，讓客戶意識到華為的技術一直在升級。比如說宣傳5G，實際上是為了賣4G，這叫作高舉高打。國外的競爭對手沒想到，他們這一手這麽快就被華為學到了。
越來越多的客戶感覺華為不但服務好，技術實力也年年攀升，是一家有著長期規劃，可以長期發展的合作夥伴。這樣一來，華為不但跟國內的同行拉開了距離，跟國外同行的差距也在慢慢縮小。
總結來說，華為自主研發這一兩年來有成有敗。HJD48確實賺了很多錢，但JK1000又賠了很多錢，冰火兩重天。大家開玩笑說，搞研發就像賭博，賭對了全世界都是你的，賭輸了你是全世界的。
這種體驗對任正非來說刻骨銘心，但他清醒地知道，不進則退，不生則死。
20世紀80年代末，上海有一家生產縱橫製交換設備的工廠，年產量高達30萬線，客戶要通過各種關係才能買到這家工廠的產品。豈料僅僅過了一年，行情突變，縱橫製技術被淘汰，這個廠銷售量馬上萎縮到不足1萬線，工廠很快就倒閉了。
所以有人說，通信行業看起來高大上，其實跟賣海鮮沒什麽區別。早晨進了一筐海鮮，到了傍晚沒賣出去，這些海鮮就是白菜價了。通信公司也是這樣，上一年看著烈火烹油、繁花似錦，贏利幾個億，下一年可能就會門前冷落車馬稀，要清盤關門了，現實就是這麽殘酷。
華為也是如此，當年如果不能盡快推出數字程控交換機，也將麵臨著市場急劇萎縮甚至被清盤關門的命運。所以，當一些朋友說要去創業時，我都會苦笑一聲——不要輕易去創業，因為創業維艱，在任何時代，創業都是九死一生的選擇。
從任正非身上就看出來了，他時刻沒有喘息。
1992年華為的財務狀況還不錯，這一年也是深圳房地產發展最快的一年，大家都知道，隻要在房地產或者股市下點兒本錢就能大賺一筆。JK1000失敗後，華為還剩下一點兒錢，但任正非並沒有把這些錢投在房地產或者股市上，反而孤注一擲，把全部資金押到C&C08數字程控交換機的研發上，這是最後一搏，生死存亡在此一舉。
在本書序言中，我曾講過小澤征爾先生跪著聽《二泉映月》的故事，我當時說過我要抱著極度虔誠的心去講任正非這個人，當然不是真的找個蒲墊跪在那裏講，而是說，他的這種執著是中國企業轉型時期最為稀缺和寶貴的中國企業家精神。
為什麽呢？因為任正非進入通信行業以後，從來沒有看哪個門道賺錢容易就轉向哪裏，而是一條道走到黑。那些年裏，**那麽多，但華為始終不碰房地產，不論房地產多麽繁花似錦，利潤多麽豐厚，華為始終不碰。
2000年，深圳房地產發展得很快，曾有人向任正非建議：“隨便要點兒地蓋蓋房子，就能輕鬆實現100億利潤。”任正非一口就回絕了：“掙完了大錢，就不願意再回來掙小錢了。”
2010年後，華為周邊開始建新城，又有部下向任正非建議：“隨便要點兒地蓋蓋房子，就能輕鬆賺取100億。”任正非一聽，拍桌子吼道：“華為不做房地產這件事早有定論，誰再提，誰下崗！”從此，再也沒人敢跟他提房地產。
在我看來，這是定力，中國的企業界缺少這種有定力的企業家。
我認為，在中國企業界，這種企業家，除了任正非，還有董明珠女士。她曾說：“我不做房地產，我們製造業不應該去碰房地產，那是機會主義。做房地產賺錢太快了，賺錢太多了，可是掙到錢有什麽好處呢？大家發現炒房那麽容易，誰還來幹實業？連傻子都能掙錢，這是什麽導向？這不是讓全社會都去炒房嗎？”
結果董明珠慷慨激昂地一講完，格力集團就成立了地產公司，因為董明珠是格力電器的領導，而不是格力集團的領導。
三十年風雨路途，機會無窮多，中途做房地產可以暴發，任正非不做；中途做互聯網可以暴發，任正非也不做；中途做資本運作可以暴發，任正非還是不做。他從不為那些**所動：“華為就是一隻大烏龜，二十多年來，隻知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，隻傻傻地走自己的路。”
正因為任正非始終堅守“隻做通信”，不為兩岸的花香所動，“力出一孔，利出一孔”，華為才成了今天的華為。
不碰房地產，富貴於我如浮雲，這不是清高，而是一種清流，是一種理想主義、一種清醒，甚至是一種反抗、一種勇敢。
華為成功後，很多人去采訪任正非，任正非說他們當時不懂事，誤打誤撞上了通信設備這條賊船，後來想下下不去了，如果知道後來有那麽多苦難，他們死活都不幹這個，寧可去養豬。
豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麽退路，隻有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好幹，就稀裏糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司來說很殘酷。
那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早就認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。但是我們退不出來了，因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什麽錢都沒有了，生活怎麽過，小孩怎麽養活？退出來，再去養豬的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料，所以隻好硬著頭皮在通信行業前行。
就在JK1000失敗不久，華為招兵買馬，把所有的資金一把壓上，開始開發數字程控交換機C&C08。這次老天眷顧，華為的數字程控交換機開發算是有驚無險。華為的技術人員越來越成熟，再加上任正非從小的經曆讓他養成了一種對失敗非常淡薄甚至說大度和寬容的心態，他覺得失敗很正常，成功了才不正常。
因此，即使在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄對研發的追求，反而像賭博一樣加大投入。有人開玩笑說，華為就像不死鳥，每次都轉危為安，化險為夷，那幫年輕人也對華為忠心耿耿，滿懷熱情，這是怎麽做到的？是因為任正非特別信任他們，關鍵時刻也敢讓他們放手一搏。
研發數字程控交換機這一年，華為麵臨的困難其實挺大。與JK1000相比，C&C08的研發就需要用到華為自我研發的芯片了，自研芯片是降低成本最關鍵的環節，自家有了“芯”，底氣就足，海量出貨的交換機和接入網產品不僅集成度更高，價格還敢比競爭對手低上一大截。但華為對於數字程控技術壓根就沒有積累，需要拉起隊伍從零做起。
研發是要燒錢的，這是個天大的問題。IBM在20世紀90年代一年研發投入60億美元，貝爾實驗室一年大概投入30億美元。這個行業就是這麽簡單、粗暴，玩家必須要有錢，燒錢不是萬能的，不燒錢是萬萬不能的。知識產權都是真金白銀燒出來的，這一切都要任正非咬牙死扛。
早在1991年，華為就成立了自己的ASIC設計中心，專門負責設計專用集成電路，大家都是硬著頭皮現學現賣，技術問題終日不斷。每天晚上9點，任正非都會提著一個大籃子，裝著麵包和牛奶，前來勞軍。
天佑華為，一次流片成功！所謂流片，就是“試生產”，先生產幾片、幾十片供測試用，因為數量少，所以成本很高。一次流片成功，這在當時並不是大概率事件。
20世紀90年代，“流片”的價格不菲，一次性的工程費用就要幾萬美元。現在看幾萬美元不是什麽大錢，可是那時候有外匯管製，外匯稀缺，對任正非來說，那真是左思右想才痛下決心拍板花出去的。
當時大家都說，如果那次流片失敗，幾萬美元打了水漂，後果難以想象。一方麵，吃飯的產品沒有了差異化競爭力，就會卷入無休止的價格戰；另一方麵，新產品的研發要采購境外的器件和設備，需要大量美元。即便任正非初衷依舊，也未必還有能力去研發新產品，也就沒有今天的華為了。
這是華為曆史上最驚險也是最驚豔的一次“飛渡”，九死一生，華為這次幸運地成功了。
就這樣，1991年，華為首個具備自有知識產權的專用集成芯片誕生了。這是華為芯片事業的起點，也是華為海思的前身，華為鼎鼎有名的麒麟芯片，追根溯源的話，就在這裏。
就在這一年，遠在萬裏之外的大洋彼岸，思科公司聘請了一位叫錢伯斯的全球高級副總裁，此人主管思科的全球銷售和運營，他上一份工作是在王安電腦公司擔任北美區總裁，四年後，錢伯斯升任思科公司的首席執行官，成為華為在全球範圍內最有力的對手。
在研發C&C08機型的這段時間裏，華為的資金漸漸耗盡，不得不拖欠工資，很多員工都辭職了，每天都有新員工進來，每天也有老員工離去。每過一兩個月，華為就搬一次辦公室，辦公室越搬越小，員工拿到這個月的工資不知道下一個月工資什麽時候發，他們討論最多的是華為哪一天破產、拖欠的工資還能不能拿到。
所以華為發年終獎的時候，很多人拿了年終獎第一件事就是辭職。盡管當時華為賬上沒有太多錢，但是絕不拖欠辭職人員的工資和獎金，這一點對當時穩定人心起到了很大的作用。
員工辭職的第二個原因是當時的大環境不太好。像華為這樣的民營企業不受重視，也沒有戶口指標，隻有少數幾個核心人員有深圳戶口，大部分華為員工每年都要回老家辦暫住證。當時深圳查得很嚴，經常有警察和保安半夜敲門查暫住證，沒證的人直接就被抓走遣返了，後來華為的副總裁毛生江也被抓過。
如果有哪位員工沒來上班，大家就會說，可能是被抓去扛木頭了（對東莞樟木頭這一地名的聯想）。那時候，負責人事的曾信富主要任務就是天天去派出所撈人，說：“這個人是我們的員工，對不住，我們要把他帶走上班去了。”後來很多員工學“聰明”了，想睡懶覺時，就幹脆打個電話說自己被警察抓走了，其實是在宿舍睡覺。
辭職的第三個原因是安全問題。那時候華為租的房子條件很差，都是民房，晚上回去一摸，空調遙控器不見了。好不容易找到空調遙控器，一摁，空調沒有反應，屋子裏還是熱。出去一看，空調壓縮機被人偷走了……這還不要緊，有的時候剛研發出一款新機器，結果第二天一看，小偷偷走了。
大環境不好，但是華為的理想，這種奮鬥、孤注一擲的熱情和豪情，讓很多員工著迷，對艱苦視而不見，覺得碰到這種老板也很稀罕，華為公司創造的讓大家能安心做事業、做技術的環境，迷住了一批又一批人。
但銷售部門的人就不這麽想了，做銷售的人心思活絡，說：“老板，咱們還是回到老路上去吧，賣咱們那個JK1000，走一步是一步，你研發這個多危險。”結果任正非嚴詞拒絕，不為所動。
C&C08研發的進度遲緩，好在市場部門比較給力，C&C08還沒研發完就被賣出去了，買家是浙江義烏郵電局，原計劃1993年5月或6月開局，結果卻一拖再拖，一向不拘小節的任正非好像一下老了十歲。
項目經理毛生江每天看到當時任軟件經理的劉平都要嘟囔一句：“再不出去開局，老板要殺了我。”10月，項目組人員在公司實在待不住了，測試沒有完成，就將第一台C&C08 2000門交換機搬到浙江義烏開局，整個研發團隊也跟著過去，以防萬一。
果然，第一台C&C08非常不穩定，經常斷線、死機，打不通電話，有時候電話打到一半突然中斷，或者幹脆就串線，什麽問題都出過。
義烏開局是華為數字程控交換機第一單，華為上上下下都很重視，總工鄭寶用親臨現場指揮，常駐現場，不走了。任正非也不遠千裏來到義烏，陪大家一塊兒加班，吃住都在一起。看到這個局麵，所有人都明白，華為已經沒有任何退路，破釜沉舟，成敗在此一舉。
但心急吃不了熱豆腐，研發就是這麽磨人，義烏各方麵的條件比不上華為公司研發部，交換機隻有一台，又要測試，又要調試，時間特別緊張，工作人員隻好24小時兩班倒。華為艱苦奮鬥的文化，從這時候就已經開始了。
他們住在一家旅店裏，時間久了，旅店老板就很蒙，華為員工早晨6點走進來，這些人是出去上班還是剛剛下班回來呢？
義烏的冬天很冷，因為淮河以南沒有暖氣，基本上是零下幾攝氏度，機房裏沒有取暖設備，又不能生火，很多工程師沒辦法，就襪子穿兩層，夾克衫也穿兩層，多喝熱水——就像很多男生勸女生一樣，多喝開水。有時候電水壺壞了，大夥兒連一杯熱水都喝不上。有些人頂不住，在機房地板上一躺，睡個15分鍾再起來幹活。
即使這樣，任正非整個團隊也沒有放棄，逢山開路，遇水架橋，經過他們艱苦不懈的努力，義烏這個版本慢慢穩定下來，總算能交差了。這個“義烏版本”在華為發展曆史上乃至中國通信產業史上都具有特別的意義。
當時用這台機器的義烏郵電局佛堂支局，局長叫丁劍峰，提過很多開發要求，華為都一一滿足。後來，丁劍峰被華為感動了，特別支持華為。他發現，華為做事情玩命一般，敢於以命相搏，雖然這幫人像遊擊隊員一樣，衣衫襤褸，吃住條件艱苦，但他們的精神讓人心生敬意。丁劍峰用專業的眼光，對C&C08給出了積極的評價：
我們以前安裝的是上海貝爾公司生產的1240交換機。貝爾的同誌早就說要開發每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到你們公司這麽快就推出來了，而且工藝水平這麽高，你們是走在了前麵。
終端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，並設計有熱鍵幫助係統。界麵清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員們免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興。
終端軟件的安全性考慮十分充分。
計費可靠性強，準確率高。
維護測試及話務統計功能豐富而實用。
……
丁劍峰拿出佛堂支局自釀的酒——青柴滾，這是江南的一種甜酒——招待那些雪夜裏睡在電信機房加班加點的華為年輕人，當時所有參與開局的華為員工都清晰地記得，喝著青柴滾，流下的是滾滾熱淚。
通過義烏開局，華為展現出了兩個特點：一是超前的技術眼光和研發實力，二是華為員工的不要命精神，以命相搏。因為對華為人來說，隻能成功，不許失敗，成功了就是萬丈平原，失敗了就是萬丈懸崖。
盡管丁劍峰評價這麽高，但任正非很清醒：“交換機的優化工作要持續八年，要不斷地接收用戶的反饋信息，不斷地改進我們的交換機，使它長期居於最先進交換設備的行列。”結果真讓他說準了，這個版本真是優化了八年。
在這個過程中，任正非請來了德國最優秀的設計師，來設計C&C08的機架、機櫃，做好了外觀的工業設計。支持遠端用戶的功能在C&C08後續的版本中陸續實現。
而在優化八年後，C&C08 2000門交換機的後代開始雄霸天下，成為使用最先進技術的世界級交換機！應該說，C&C08係列交換機是華為真正的王牌產品，實現了對國內同類產品的吊打、與國外產品的同步。
這真是一個驚心動魄、百轉千回的故事，讓每個參與其中的人都膽戰心驚，但又與有榮焉。他們開玩笑說：“我們在華為參與研發過很多其他產品，離開華為後也參與過自主產品的研發，但其刺激和驚險程度都無法和C&C08數字程控交換機的研發相提並論。”
這支由29歲的總工程師鄭寶用及平均年齡25歲、最小年齡19歲的工程師隊伍組成的研發“遊擊隊”，當時毫無經驗，也無可借鑒之處，全是憑一時之勇，衝出去一搏，用“前無古人，後有來者”來形容也毫不誇張。
對華為來說，這是一個裏程碑產品，公司後來的絕大多數技術領袖都出自這個項目；對中國的通信產業來說，同樣如是，其載入了中國通信史史冊，從此，華為才真正在通信行業站穩了腳跟。
華為團隊懷抱著我們先輩世代繁榮的夢想，背負著中華民族振興的希望，緊跟世界最先進的技術，在實踐中接受了全國廣大用戶的考評，不斷滿足通信網絡的各種使用需求，達到了世界先進的水平，我們需要鄭重其事地向所有為C&C08數字程控交換機開局奮鬥過，以及為中國通信產業做出努力的所有人員表示我們深切的敬意，其中包括華為和它的用戶，大家相互成就，造就了華為後來的傳奇。
就在華為上上下下沉浸在C&C08 2000門機成功的喜悅中時，任正非的眼光又投向了更高更遠處。這一次他看上了萬門機的研發，因為當時國內有一個團隊做出了更高的萬門機。
喜悅還沒有退去，任正非找到了鄭寶用，說：“你來掛帥，讓我們的產品繼續走在世界前列，要遠遠地甩開巨頭們的圍追堵截。如果真有那一天的話就大快人心，你是功臣。”鄭寶用拍著胸脯說：“我辦事您放心。”
不過鄭寶用回部門一說這些，大夥蒙圈了：“我們剛打了一場血仗，怎麽也得馬放南山，休息一下吧，怎麽又玩更大的？我們的主要產品都在農村和鄉鎮，一個局的用戶不過幾千人，萬門機根本用不著，開發出來也賣不出去啊。”
鄭寶用一直很相信任正非的眼光，說：“大家不要擔心，我們隻管開發，開發出來之後我保證能賣10台！”大家一聽，真的嗎，那也挺有賺頭。鄭寶用說：“要是賣不到，到時候我個人掏腰包買10台！”
後來所有人都沒想到，這個萬門機賣了不止10台，而是賣了幾十萬台，成為國內公用電話通信網絡的主流交換機，成為華為非常經典的一個產品！
鄭寶用知道一切都在於人才，所以他不斷地搜羅更優秀的人才到華為。有一天他看到幾個研究生過來實習，其中有一個戴著眼鏡，瘦瘦弱弱，長得跟豆芽似的，看上去像個中學生。他就很懷疑，華為好賴是正規的大公司，怎麽能用童工呢？他就把他叫過來：“來來來，你初中畢業了嗎？”這個小夥說：“你問我初中畢業沒畢業？我馬上研究生畢業了。”
原來這個人是華中科技大學少年班的學生，15歲上大學，進入華為實習的時候正讀研，剛剛21歲。鄭寶用大吃一驚，原來他是小師弟。這一聊不要緊，這個學弟別看長得像豆芽，但思路特別開闊，絕對是個人才。所以鄭寶用就向任正非力薦這個小師弟。
任正非說，好，是騾子是馬，拉出去遛遛。結果這一遛，遛出來一個技術天才，可以說，沒有他就沒有華為後來的輝煌，他給華為的發展創造了澎湃不絕的動力。
這個豆芽少年就是李一男。
李一男在華為創造了一個神話，迄今無人打破：
兩天升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁，27歲當上了華為公司的副總裁，人稱“華為太子”。
任正非對李一男視若己出，以“幹兒子”稱之，公司上上下下都認為“華為太子”李一男將來一定會接任正非的班。
出乎所有人意料的是，後來李一男竟然跟華為恩斷義絕，最後甚至不惜與外資聯手，共同對付自己的老東家。可以說，李一男與華為的深情和恩怨是華為曆史上濃墨重彩的一章。
李一男這個人高在哪裏？為華為做了哪些貢獻？為什麽後來跟華為反目成仇？後麵我會慢慢講到。