三、華為的第一個“增長飛輪”

做代理盡管賺錢容易，但是總不可避免地遇到各種進出口政策的限製，以及來自原廠的各種風險，使得“一切以客戶為核心”很難執行下去。

由於產品供不應求，香港的原廠經常發不出貨；代理沒有技術能力，當產品出了問題，無法及時修理；在備板、備件等方麵原廠也不給代理商提供支持，使華為公司在為客戶服務時非常被動。

任正非意識到，沒有自己的產品，沒有自主研發，所謂為客戶提供優質服務就是一句空話。當時的任正非已深受產品、客戶、訂單、公司的現金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。

對於許多公司的決策者來說，如果供貨受製於人，就要更加努力地與對方搞好關係。但是對於任正非來說，也許《毛澤東選集》讀多了，深受那種自力更生的精神的感染，他決定自己來。

被別人卡脖子，對任正非來說是難以忍受的事情，必須把命運掌握在自己手裏，哪怕再苦又何妨？自力更生，艱苦奮鬥，這是華為一步步從小公司成長到今天最根本的驅動力。

為了更好地為客戶服務，必須自主研發。但是自主研發談何容易。當時的華為一沒技術，二沒人才，從哪裏開始呢？

答案是從最簡單的組裝開始。

華為最初的“研發”，說白了就是DIY交換機。當時郵電部下麵好幾家國營單位都已在生產單位用小交換機，華為第一款打著華為品牌的產品叫BH01，這其實是從某國營單位買散件自行組裝、做包裝、寫說明書，然後打華為品牌的產品。

BH01隻是一個24口的用戶交換機，屬於低端機，這使市場很受限，隻能在小型的醫院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，也有很多其他商家做同樣的組裝生意。隻能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。

都是一樣的機器，華為如何突出自己的特色呢？

既然產品上沒有特色，那就在服務上做出特色，用服務來打造品牌。

比起直接代理成品，用散件組裝除了可以降低成本之外，另一大好處是自己可以控製設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方麵大有優勢。

低價加優質服務，華為的品牌形象就這樣樹立起來了。

自有品牌就不用像做代理商那樣，還需要花錢買代理權，還要提前半年以上打訂金去訂貨。反過來，可以在全國發展自己的代理，收代理費，可以募集到更多的資金發更大的訂單，從而壓低進貨價格。

華為隻邁出了這小小的一步，馬上就打造出了一個增長飛輪。

圖2 增長飛輪

增長飛輪一轉動起來，很快就形成了華為的優勢，華為生產的BH01在市場上供不應求。由於出貨量太大，華為買的散件也被斷了貨源。華為麵臨收了客戶的錢，卻沒有貨可發的窘境。

僅僅過了不到一年，華為又被“逼上梁山”，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自主控製生產，控製產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會麵臨斷流及關門的危險。

1990年，華為公司開始進行第一次逆向開發。也就是照著BH01的電路和軟件，自行設計電路並開發配套軟件。逆向開發也是中國大部分工業門類的起步之道。

為了給客戶以延續性的印象，這款逆向開發的交換機型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，隻是換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多。但BH03裏麵的每塊電路板的設計和話務台軟件的研發，都是出自華為自有研發團隊之手。

當時華為的研發團隊是什麽情況呢？一共隻有6個人，他們一邊要負責電路板的設計，一邊要負責全部軟件程序的編寫，還要進行整機的調試。從外麵加工回來的電路板上，有上千個焊點，工程師們用放大鏡憑借肉眼一個一個地檢查，有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機的性能檢測也完全依靠人工進行，遇到大話務量這一項的測試，就把包括任正非在內的全公司的人都叫到一塊，一人兩部話機，大家同時拿起聽筒進行測試。

如果按照現在的眼光看，這簡直“山寨”到不能再“山寨”了。但是對於華為來說意義重大，相當於新兵上戰場開了第一槍，以後對於研發這事就不再覺得高不可攀了。

一台BH03用戶交換機的市場售價為100萬元，全部是在如此簡陋的環境下完成調試，再由公司其他人貼標簽和包裝，在華為公司的辦公室裏出貨的。那時華為公司的辦公室既叫實驗室，也叫生產部，公司也沒有專門的研發部，隻有項目組。由於持續幾個月白天黑夜地幹，吃、住、睡全在公司，工程師們連外麵是刮風下雨都不知道。一位工程師在BH03研製成功之時，由於勞累過度，眼角膜都累壞了，不得不住院動手術。