致富是一種綜合能力，目所能及都是機會
有人在夕陽行業裏玩出花來，生意做得蒸蒸日上。有人把滿手好牌打得稀爛。
一
帶新人是一個真命題，還是一個偽命題？
我第一次思考這個問題的時候，是好多年前。那時我還是一個銷售員，去某美資醫療機構麵試。
麵試時間約的是早上9點。
我提前十幾分鍾就到了，填完表，在沙發上坐著等。
時間到了，我被行政部的姑娘領進經理辦公室。剛坐下，經理問我：“你為什麽遲到了？”
我當時心裏咯噔一下，一看手表，坐下的時候是9點1分。
遲到1分鍾，就被這麽說，這是故意找碴兒啊。我心裏想，難道你們公司招的不是醫療銷售，而是拆彈部隊？
我硬著頭皮把流程走了一遍。
最後，這個經理問了一個問題：“我手下除了你之外，目前還有一個剛校招進來的小姑娘，是實習後轉正的。你比較資深，你要是加入，準備怎麽帶她？”
我說：“老板，咱們都別太自負了。帶新人，我覺得是一個偽命題。”
這個老板立馬坐直，一臉好奇地問：“為什麽？”
我說：“從小我們坐在一個教室裏，聽同一個老師講課，有的人學習好，有的人學習差。這個老師教得到底好不好？讓名校教授去教死活不肯學的人，效果會不會好？”
想想看，公司裏厲害的人，有幾個是通過公司的培訓變成牛人的？大多數人要麽在來這個公司前就已經很牛了，現在是被獵頭挖來的；要麽擁有絕佳的牛人潛質——自律、好學、會觀察、懂細節，很多事隻要在他們麵前做一遍，簡單聊一下，他們就學會了。
如果你帶一個人帶了很久，他還不能上手，就不要想著如何帶他，而要想著如何盡快換掉他。
招人需要慎之又慎，不要幻想隨便招幾個人自己慢慢培養，招到優秀的人才是最重要的一步。我們自己的操作路徑都不一定正確，還幻想著培養別人，別太自負了。
武無第二，文無第一。銷售套路千千萬，各有各的玩法，別老想著指導別人。帶年輕人，我們不一定配。
還是謙虛一點好，大家是靠著相互學習來成長的。
後來，我得到了那份工作，還在那個公司待了一段時間。
當時我的話肯定是帶有情緒的，但在一定程度上，也的確是我當時的想法。
甚至在後來，我開始招人，管理團隊，仍然覺得選人比帶人更重要。總之，試圖把一個人變好，是一件極其困難的事。
選人的時候，一定要好好選。選得不好，才是一切噩夢的開始。
我身邊有一些經銷商老板為了省幾千元，招的行政人員一塌糊塗。這個項目的招標文件少蓋了章，那個項目的招標文件少交了資料，一次造成的損失可能就高達幾十萬元。甚至還有糊塗得把貨發錯，因為貨物和發票是一起發的，把低價的發票發給了高價的客戶，結果造成價格露餡，被迫降價，一年損失幾十萬。
有人問我，這種情況該怎麽辦。我說這和犯錯的員工沒關係，和老板的格局有關係，你不舍得多花點錢招個優秀的人，結果就是如此，得不償失。
而人選得好，能讓垂死的業務起死回生。
二
某醫療雜誌社起死回生的故事就非常值得了解一下。
第一次聽說這個雜誌社時， 我並不看好它，覺得這個年代誰還看雜誌，尤其在如今如此細分的醫療領域，它必定也沒有什麽前途可言。
由於我接下來要在中國南部的縣域市場和民營醫療等新興市場發力，也就抱著開放的心態去了解一下。了解一段時間之後，我就拉著同事去登門拜訪了。
這個雜誌是中國科技核心期刊，輝煌過，後來在第一個班底手中沒落了。
第二個班底接手之後，把一個瀕臨“死亡”的雜誌社做到了新高度。他們以這本醫療雜誌為依托，服務中國數千家醫療設備科、上萬名醫工。
他們通過雜誌做醫療品牌評選活動——利用大數據，進行獨立的第三方評選。
和各個知名影像儀、核磁共振儀等廠家一起搞培訓、售後培訓等。針對移動互聯網時代，推出自己的醫療App。針對頻繁出台的醫改政策，主動聯合各大醫院設備科、醫務科等，開展政策解讀培訓。還專門設立一個部門，承擔經銷商的職責，利用客戶資源和廠家資源進行醫療產品銷售。
一個瀕臨倒閉的雜誌社，被第二個班底做得風生水起。
這個故事的主人公，依托的是理解醫療設備行業的需求，從而拓展出雜誌的新領域。
三
依托理解經銷商和廠家的需求，有人在IVD領域做出來幾個頭部的自媒體賬號。自從從事自媒體工作，我慢慢認識了很多創始人。其中有一家，原創的觀點類文章比較多，叫體外診斷網，合作方式也比較開放。我和它的創始人及編輯聊了一下，他們說歡迎投稿，我就發了一篇文章過去。
創始人除了經營自媒體公眾號，還經營視頻號，在醫療服務領域玩得很溜，未來肯定會發展得很好。
在國產品牌不斷崛起的時代，這種服務顯得格外重要，且有價值。
偶然間，我看到一個民營醫院院長聯盟發布了民營醫院入股、投資的文章。
我很好奇是什麽樣的人在操作這樣的生意和服務。
於是，我聯係上了這家機構的負責人。他1984年出生，是這個機構的市場總監。
這個機構依托15個左右的醫療服務自媒體組成的矩陣，為經銷商、廠家、縣域醫院、民營醫院甚至鄉鎮醫院服務。
服務的邏輯是：為經銷商找產品，為廠家找經銷商。
他跟我說這個邏輯的時候，我當時就說：“這個邏輯有個漏洞。為什麽？因為服務是有價格的，而且這個價格是可以確定的，但是服務質量受廠家的影響很大。如果廠家老板想要擴大區域，但大區經理或銷售團隊不想改變既有格局，那麽就算有再多的潛在合作夥伴，也沒有用。”
市場總監說：“情況確實如此，有幾個項目就是這樣，當地的銷售團隊說效果很不好，但我們回訪經銷商，他們說根本就沒有廠家的人聯係他們。”
在邁瑞(1)崛起的路上，一部分經銷商賺得盆滿缽滿之後，消極怠工了。邁瑞決定賭一把，通過這家電商公司，找到更多有奮鬥精神的當地團隊。
這是一個做B2B的公司，據說現在成了邁瑞最大的代理商之一。
這個公司的自媒體矩陣幫一些廠家的新產品迅速鋪開了全國渠道市場，提高了上市效率。甚至有個別廠家，專門出了電商款醫療設備產品，在這個渠道內流通。
由於我與公司的市場部門走得比較近，所以經常看他們的數據來研究每年市場活動的投入產出比。
在各種大型醫療展、年會上，除了展示品牌外，很重要的一個目的就是獲得銷售意向。而目前展會獲取銷售意向的數量和質量，正在變得越來越差。
有的公司在求變，在尋求更有效率、更實用的方法，而有的公司對轉變熟視無睹。
這就是差異。
這不僅是公司與公司之間的差異，更多的是領導者之間的差異，人與人之間的差異。
臨走時，這位市場總監說：“我們也不是什麽公司都願意合作，有的公司合作起來，太累了。”
四
我看了太多的人抱怨、宣泄。
他們根本就不知道，目之所及皆是機會。當一個人看到滿眼都是機會的時候，是沒有閑工夫抱怨的。
走進某個機構大門的一瞬間，生意人會想到很多：馬路上的水泥是哪個牌子的？沙石、瀝青是哪個公司提供的？花草樹木是從哪裏買的？門窗玻璃是從哪裏買的？做醫療器械銷售的人進入醫院，就會想：一次性手套、走廊上的洗手液，以及輸液室裏的吊瓶、氧氣、呼吸機、監護儀、一次性采血針，都是誰賣的？為什麽是這個牌子？
在生意人的眼中，不要僅僅隻有自己的產品，還要理解這個世界是如何運轉的。
我們所享受的一切，背後都有金錢作為潤滑劑，都有利益在驅動。
而賺錢，是一種綜合能力。
我們每天想的應該是，自己手裏有什麽，能拓展出什麽服務，能聯結到多少人，能調動多少資源，能幫多少人賺到錢，能給多少人帶去價值和利益。
能給別人創造價值，能幫別人賺到錢，自己也就賺到錢了。
隻想著自己賺錢的人，很難有什麽成績。
牌既然已經抓起來了，就該想想怎麽好好打，抱怨是沒有用的。