弄懂比較優勢，原來可以和更強的人合作
經濟學裏有兩個很有意思的概念，想清楚的人可以終身獲益。
一個是機會成本，一個是比較優勢。
這兩個概念是國際分工的基礎理論之一。這裏我不講國際貿易，那些話題離我們太遠。
下麵嚐試分析一下這兩個概念在這些年裏給我帶來的幫助。
一
機會成本，是我們為了獲得一樣東西，而放棄另一樣東西，被放棄的這個就被稱為機會成本。
舉個例子，假如我和某脫口秀演員是室友，現在有兩件事情要做。
一是去講脫口秀，一是在家裏包餃子。
講脫口秀，某脫口秀演員1個小時賺1萬元，我1個小時賺1塊錢。包餃子，某脫口秀演員1分鍾包10個，我1分鍾包1個。
無論是講脫口秀，還是包餃子，某脫口秀演員和我相比，都占絕對優勢。但是，某脫口秀演員不能一邊包餃子，一邊講脫口秀，他麵臨二者選其一。
時間是公平的，你做了這件事，就不能做另外一件事。如果某脫口秀演員包餃子1個小時，他的機會成本就是不能講脫口秀，少賺1萬元。而我來包餃子1個小時，不講脫口秀的損失隻是1塊錢。所以，我和某脫口秀演員的最優合作方案是，某脫口秀演員去講脫口秀賺1萬元，我來包餃子。
然後，某脫口秀演員拿這1萬元中的100元或1000元，支付給我，這就比我去講脫口秀賺得多，雙方都得利。
這樣，即使在兩件事情都沒有絕對優勢的情況下，我仍然可以憑借比較優勢和某脫口秀演員達成合作。
如果講某脫口秀演員的案例，你覺得太遙遠，那就想一想自己身邊的案例。
比如，有一些能力很強的銷售員被提拔成地區經理。會不會出現一種情況，就是這個地區經理的銷售能力比一般的銷售員強，管理能力也比一般的銷售員強。銷售和管理，這個經理都占有絕對優勢，但同樣的時間內，他不能兩樣都做。
他不能一邊在辦公室裏開管理會，一邊去找客戶。他必須做出選擇。一旦他做出選擇，合作的機會就出現了。
想清楚這一點，無論對方各個方麵有多強，隻要你靠得足夠近，就有機會和他合作。
那麽問題的難點和症結在哪裏？在於你是否有意願主動去靠近，是否有能力去靠得足夠近。
二
要發現強者，成就強者。
2015年，我加入目前所在的公司。剛進公司時，我什麽也不懂。
首先是新員工培訓，來了一大堆講課的人，如各個品牌的銷售人員和市場部經理。
有的人講課，很快就能把人給講睡著了；而有的人講課條理清晰，生動活潑，能將複雜的問題簡單化，讓別人易於吸收，還方便理解。
講得最好的一個人叫S，一個“80後”的小夥子，市場部經理。我當時就覺得這個人是個強者，前途無量。
雖然我當時聽不太懂，平時進公司也比較少，但每次進公司或者開會，都會找機會和S聊一會兒。
2016年，鄭州開急診年會，我和S被安排在一個房間住了三天。
我是個話癆，幾乎每個晚上都會拉著他徹夜長談，把他聊怕了。
從學校、專業到職業路徑，再到未來規劃，到投資買房，無所不談。
當然，作為陌生人，想和別人聊天促進信任，最好的方法不是問，而是拿自己的信息甚至隱私去和對方交換。
我是××學校××專業畢業的，你呢？
我未來的規劃是××，你呢？
我小時候的理想是××，你呢？
他是學生物的，我是學經濟的。我花了一個晚上讓他去買房，給他做規劃，後來他買的房迎來一波漲幅，讓他對我刮目相看。
再後來，我花了很長時間勸他從市場部轉到銷售部，不要一直在“上麵”待著，要下到“地方”轉轉。
很多時候，市場部看到的世界是虛假的。
有一次，我問他：“你每年年初製定的那些策略到底正不正確，你不想下來看看嗎？銷售員執行的程度參差不齊，步調不一，理由千奇百怪，你對這個不好奇嗎？”
他說好奇，但是怕銷售吃吃喝喝那一套，他做不來。
我鼓勵他：“你看我這個德行，不抽煙、不喝酒，日子不也照樣過嗎？來嘛，怕什麽？”
再後來，S抓到一個機會，真的轉銷售崗了。
第一年，他是銷售部經理，負責1個省；第二年，他升任3個省的大區經理，直接和我負責的東區PK；第三年，他升任中國南區銷售總監，成了我的直線老板。
我和他開玩笑說：“我前幾年和你睡了那麽多個晚上，聊了那麽多，有沒有說錯的地方，被你拿小本子記下來了？”
他說：“我事太多，都忘了。”
現在，我們配合得很不錯。
他轉銷售，並且能當上總監，甚至未來會繼續往上走，有我的功勞嗎？可能有一點，也可能一點都沒有。
但好多年前，是我發現這個人是一個強者，並且積極主動地去靠近他，向他學習，助他成長，讓他盡快當上了我的老板。
一旦發現有一個各方麵都比我們優秀的人，我們就要想盡辦法，利用比較優勢，和他成為合作夥伴。
這裏需要眼力、運氣、胸襟和執行力。
如果你看身邊的人都不行，那問題就大了。
要麽是人家很厲害，你眼力不行，發現不了別人的厲害之處；要麽是周圍的人真的不行，待在這個地方，你可能也不怎麽樣。
三
我是做醫療領域POCT生意的，這個領域群雄逐鹿，生機勃勃。
近幾年，我每年都在擴大市場區域。我有個習慣，每接手一個區域，都會去認識一下競爭品牌的銷售人員。
因為一個產品能否做好，除了產品本身之外，最大的不確定因素就是競爭品牌的背後操盤手——當地銷售人員。
和競爭品牌的當地銷售人員一起吃個飯，聊個天，就大概知道我們能不能贏了。
大多數情況下，對手都很弱，要麽思路混亂，要麽聰明而懦弱，沒有進取心。
是的，注意一下用詞。大多數聰明人往往是懦弱的。
一旦遇到思路清晰，又積極進取、令人敬佩的對手，我一定會拉著對方的手，真誠地給他找工作——要麽挖到我們公司，要麽送到我們集團。
四
2017年，全國範圍內的醫療領域有一個非常熱的項目，叫胸痛中心。
那一年，我負責的區域，產品做到全國第一梯隊。
在東北開會時，我找到全國銷售總監和市場部的那個S，努力推動將現有產品和新產品的銷售團隊分開管。
這一年，我所在的公司整體效益非常好，順風順水。
我給出的理由是，這兩個產品的特性不一樣，一個屬於勞動密集型，一個不屬於勞動密集型。
屬於勞動密集型的產品對經銷商的要求很簡單，隻要足夠勤奮，擴大覆蓋麵就能實現高增長，就能賺到錢。
不屬於勞動密集型的產品，進一步分析下去，生意額更大，競爭更激烈，從生意邏輯上對渠道的要求和前者完全不一樣。
如果混在一起做，共享渠道，各個省區必然會瘸腿。很多銷售員也必然會挑肥揀瘦。
結果，一語成讖。
胸痛中心的項目，全國有好多省份沒有抓住機會，而真正抓到機會的，都是渠道分開的區域。
2019年，這款非勞動密集型的產品增長乏力，被迫進行試點改革。要挑兩個區域試點：一個是華北，一個就是東區。
我舉雙手讚成，隻是覺得有點晚了，但總比不改好。
新拆開的產品要升一個新的大區經理，大老板問我對此有什麽看法。
我立馬推薦手下的一員幹將。這個人比我大5歲左右，原來是一名醫生，比我有文化，跟著我屈才了。我要趕緊推薦他升上去做大區經理。
很多不懂內情的人，覺得我被分權了，在背後嘲笑我，其實這一點意義都沒有。
因為這幫人看不到本質。
成就強者後，我們都是有正回饋的。
真正的強者是打壓不了的，與其跟他競爭，不如向他投資，讓他成為你的平級，甚至助他成為你的領導。
即使他各方麵都比你有優勢，你也可以利用比較優勢，跟他合作。