第四章 激發頭腦的活力，讓思維更加發散 運用頭腦風暴法找到關鍵點

某外貿公司的運作一直不景氣，而且連續三年都陷入虧損狀態，如果繼續虧損下去，恐怕在短時間內就會導致公司倒閉，這讓剛上任的總裁心急如焚。為了盡快解決問題，讓公司走上正軌，必須及時找到問題，然後有針對性地進行解決。可是由於初來公司，並不清楚公司的情況，新總裁於是準備谘詢內部的員工。

為了確保找到最棘手的問題，新總裁在會議上讓參加會議的幹部及員工代表寫出公司目前存在的10個比較嚴重的問題。不久之後，他就親自對55個人提交的答案進行整理，然後將每一個人的答案進行歸類，將大家相似或者相同的觀點集中在一起。結果，新總裁發現在55個人的答案當中，內部溝通不暢出現了40次，管理者瀆職出現了35次，部門之間相互推諉出現了31次，流程不合理導致分工不明確出現了27次。這4個問題是當前比較集中也比較普遍的問題，也自然而然成了公司當前需要重點解決的問題。

這裏涉及的是代數中的集合與子集的問題，當不同人提供的答案中重合的部分越大，或者說某一個答案出現的次數越多，就證明這個答案越重要，證明相關的問題對公司產生的危害也越大。相關的方法在生活中非常常見，人們可以讓更多的人參與到討論中來，然後集合眾人的力量來找出大家最關心或者最在意的事情，而這些最在意的事情就是重點。

頭腦風暴法是非常重要的一種內部溝通方式，也是找到重點的一個有效方法，在運用這個方法時，參與者可以自由提出自己的想法，並且可以保持開放的、包容的姿態進行溝通，彼此不會產生什麽影響和幹涉。在這種情況下，大家往往能夠有效提出各種有價值的問題與答案。頭腦風暴法可以作為一種統計方法來使用，它可以更加高效地在某一小範圍群體內找出大家最關心或者最重視的問題。從某種意義上來說，這種方法類似於市場調查或者社會調查，隻不過範圍更小一些，針對性更強一些，而且工作量也相對要小很多。

比如穀歌公司多年來一直推行自由的討論文化，內部員工可以暢所欲言，將自己認為正確或者不合理的事情說出來，這成了公司非常重要的一種溝通方式，也是內部創新及內部糾錯的一種常見方式。微軟公司也曾開過類似的交流會，整個會議沒有什麽明確的話題，沒有什麽特殊的針對性，所有的對話都是不受太多約束的，與會者可以自由說出自己認為重要的事情及觀點，會議負責人的工作就是對會議內容進行整理，找出共通或者共同的內容。IBM公司內部的一些會議往往是在草坪上開始的，負責人拿個會議記錄本往草地上一坐，然後大家各抒己見，最後對內容匯總進行歸類整理，找出重疊的核心部分。

許多公司都會將頭腦風暴法看作內部交流的範本，它可以拓展思維，也可以集合思維，是非常實用的一種溝通方式。它在溝通方麵具有良好的信息篩選功能，能夠找出大家所認為的最重要的事情。在整個溝通的過程中，每個人都可以說出一條或者多條重要的信息，而且整個參加頭腦風暴會議的人必須控製在7個人以內，因為人數越多，信息交流的效率就會相應地下降。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯在談到頭腦風暴法的相關會議時，認為一個最合理的會議團隊應該控製在6~7人，為此他提出了一個有趣的原則，即兩個比薩原則。按照貝佐斯的說法，如果兩個比薩還不足以喂飽一個項目團隊，那麽這個團隊的規模可能就顯得有點兒大了，而兩個比薩剛好能夠喂飽6~7個人。

考慮到一些重要問題可能會被忽略，因此公司可以采取自下而上的原則，打造更多的7人團隊，先讓基層員工分成數個7人小隊進行討論，然後總結出一批有價值的信息和觀點，接著讓員工代表在高一層的頭腦風暴會議上將各自討論出來的代表性意見提出來，之後在更高一層的會議中再次選擇代表。通過這種層層向上篩選的方式，公司可以選擇出最具代表性的7人團隊及最具代表性的意見，最後在最高級別的頭腦風暴會議中篩選出最重要的信息。

整個模式就是一個比較嚴謹的信息篩選過程，在這個篩選的過程中，人們需要重點關注那些出現次數最多的信息，需要關注人們討論最多的信息，這些信息就是整個討論中需要重點把握的內容。除此之外，相關的負責人需要對信息進行甄別和鑒定，看看這些信息是否真的具備高價值，是否真的符合實情。

需要注意的是，頭腦風暴法必須確保真的在完全放鬆和自由的狀態下進行，如果參與討論和決策的人相互串通，那麽就可能出現所有人或者大部分人都選擇同樣的觀點和立場的現象，這樣就失去了信息篩選的意義。如果參與討論的人相互敵視、相互牽製，那麽就會出現大家相互排斥、相互拆台的情況，這個時候，整個談話就會變成兩種立場的對決，這同樣無法幫助人們進行信息篩選，無法幫助人們尋找出重點信息。