找對做事的人比做什麽事更重要

在工作中，人們常常會提到一個重要的原則——5W1H原則（也叫六何分析法），即做什麽（what），誰來做（who），在哪裏做（where），何時做（when），為什麽做（why），怎麽做（how）。在這幾個要素中，通常人們最關注的有兩個，一個是“做什麽”，一個是“怎麽做”，可以說很多企業、團隊、個人直接會將工作簡化成這兩個要素，卻往往忽略了一個最重要的要素，那就是“誰來做”。

有關“誰來做”的問題就是一個人才管理的問題，而人才管理顯然是整個管理工作的重中之重，是整個管理工作的核心。如果對企業的管理進行分析，就會發現大多數管理問題（諸如管理低效、執行力不強、績效不高、工作混亂）都和“誰來做”這個概念息息相關。更明確地說，“誰來做”的本質就是人才的合理安排，就是人力資源的合理配置，即讓最合適的人處在最合適的崗位上，讓對的人去做對的事情。這一點在多數時候，比弄清楚“做什麽”更為重要。

盡管整個工作任務體係中也可能存在一些工作重複、職責不清、體係混亂的情況，導致整個工作陷入混亂，一些人對自身的工作把握不準確，不清楚自己要做什麽。但是在絕大多數時候，每個人都會對自己有一個了解，而且管理者往往會事先做好合理的調度。

關於做什麽的問題的確很重要，但是在一個合理的管理尤其是流程管理機製下，每個人似乎都可以意識到自己應該做什麽事情，每個人都知道接下來的任務是什麽，可以說，做什麽的問題一般並不難解決，至少在一個稍微成熟的體係內，人們都會有一個明確的工作任務。

而“誰來做”則經常被人忽略，因為多數人所想的是，隻要找個人來做事就行，或者說隻要有人來做這件事就行，他們看重的是事情有沒有人來做，看重的是工作流程中是否會出現遺漏現象。但恰恰是這種不加分析和選擇的用人方法，使得工作常常陷入低效的狀態。

比如有些公司會在每一個崗位上安排負責人，會打造一個沒有什麽職位空缺的流程，而這個流程是否合理可能並沒有仔細考慮，結果可能會出現這樣的情況：甲最擅長做營銷工作，結果被安排到財務部門做會計；乙最擅長搞研發，卻被分配到市場部做營銷工作；丙具有多年的質量管理經驗，但被安排到研發部門工作；丁最大的優勢就是會算賬，卻被安排到質監部門工作。雖然每個部門每項工作都有人去做，但是由於安排不合理，能力與職位相互脫節，個人的能力無法產生最大的價值，崗位上的相關工作就會失去效率，整個公司的發展也會受到影響。

真正會做事的人並不會糾結於自己要做什麽事，不會糾結於要管理什麽項目，將正確的人安排在合適的崗位上才是最重要的事情，也是最要緊的一個環節。蘋果公司在20世紀90年代曾經瀕臨破產，這個時候他們做出了重大決定，重新聘用被開除的喬布斯，讓其繼續擔任CEO，此舉給蘋果公司注入了創新的活力和精益求精的特質。但是僅僅隻有喬布斯還是不夠的，蘋果公司在喬布斯的一手操作下，又先後進行了合理的人事安排，比如讓庫克負責公司的供應鏈和庫存管理，斯科特·福斯特爾負責iOS係統的設計，納森·艾維負責蘋果產品設計，彼得·奧本海默負責打造公司的財務係統，榮·約翰遜負責組建蘋果零售店，菲爾·席勒負責產品的營銷，傑夫·威廉姆斯負責產品質檢，布魯斯·賽威爾負責蘋果公司的企業治理、知識產權、訴訟、證券及政府事務等法務和治理事務。

對於蘋果公司來說，相關的工作，也就是“做什麽”的問題是固定的，沒有什麽太多變動，最重要的還在於人力資源的合理運用，蘋果公司將正確的人用在正確的崗位上，這才是推動蘋果公司良性運轉和持續進步的關鍵。

人才的合理配置成了團隊發展的一個重要保障，也是團隊進步的關鍵要素，相比於“做什麽”，“誰來做”的問題才是管理者最應該考慮的問題，也是整個工作得以順利實施並取得良好效果的關鍵。因此，想要完成一項工作，最重要的或許不是弄清楚自己要做什麽，而是懂得讓誰去做。找到了最正確的人，比做什麽事情更加重要。

選擇最合適的人做事是整個工作流程中非常重要的一部分，它需要管理者對相關人選進行了解、分析和考核，需要對每一個人的特點（包括優勢和缺點）進行綜合分析，需要將每一個人結合相關的工作崗位進行分析。這是一項非常重要且煩瑣的工作，需要管理者主動去了解相關的人選。

將注意力全部專注在做事情上，這會影響管理者對事物的判斷力，或者會導致他們忽略工作的性質及每一個人的不同屬性，隻有將關注點從工作轉移到人身上，想方設法找到對的人，想方設法利用好對的人，工作的價值和效益才會得到更大的體現。

因此，人們需要及時從“做什麽”上解放出來，看看誰才適合做這件事，誰才是最好的執行者。許多人都有偉大的計劃，很多公司也都有不錯的項目，但是由於不注重對人的開發和利用，不注重對人才和職務進行匹配，這些好的想法和項目計劃並沒有產生應有的效益。一些想法雖然比較簡單，但由於人才安排比較合理，反而收效很大，確保了團隊利益的最大化。