打造歸屬感，提升員工的積極性

德國經濟學家哈恩曾經對德國國家發展銀行（KFW）做出這樣的批評：“在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點兒小差，結果加在一起就創造出了‘德國最愚蠢的銀行’。”

哈恩之所以會提出如此尖銳的批評，就在於2008年9月15日上午10時，遭受金融危機衝擊的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，無奈向法院申請破產保護，這一消息成了當時最轟動的新聞，全世界各大電視、電台媒體以及網絡幾乎在第一時間就跟蹤發布了這條驚人的消息。

與此同時，很多銀行、企業、個人也迅速終止了與雷曼兄弟公司的業務往來，可令人匪夷所思的是，10時10分左右，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，以計算機自動付款係統直接向雷曼兄弟公司的銀行賬戶轉入3億歐元。要知道這家公司的賬戶馬上就要被凍結了。毫無疑問，這筆錢將有去無回。德國國家發展銀行的愚蠢舉動迅速引起了德國社會各界強烈的不滿，德國財政部長親自調查此事。

不久之後，法律事務所的調查員開始詢問銀行各個部門的數十名職員，主要是詢問他們在那10分鍾內做了什麽，並將對方的談話記錄下來。之後調查員擬定了一份調查報告遞交給國會和財政部，而報告的內容讓人感到無語。

首席執行官烏爾裏奇·施羅德說：“我知道今天要按照協議約定轉賬，至於是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會討論決定。”

董事長保盧斯說：“我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。”

董事會秘書史裏芬說：“我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那裏總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。”

國際業務部經理克魯克說：“星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。”

國際業務部副經理伊梅爾曼說：“我忙於其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。”

負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬說：“我讓文員上網瀏覽新聞，一有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡了。”

文員施特魯克說：“10點03分，我在網上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來後會看到的。”

結算部經理德爾布呂克說：“今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。”

結算部自動付款係統操作員曼斯坦因說：“德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什麽也沒問就做了。”

信貸部經理莫德爾說：“我在走廊裏碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司破產的消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。”

公關部經理貝克說：“雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事，我想跟烏爾裏奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。”

正是銀行內部每一個人都缺乏責任感，才使得一個簡單的錯誤沒有及時被發現和製止，最終給整個銀行帶來了巨大的損失。這樣的表現無疑表明了銀行內部的相關管理層和職員缺乏最基本的歸屬感，他們對於自己所在的銀行並不關心，而這樣的情況在很多團隊中都很常見。

當然，當團隊管理者在抱怨自己的隊員缺乏最基本的責任感和歸屬感，遇到事情根本不會盡心盡力，不會像對待自己的私人事務那樣用心時，其實更應該反思自己的管理能力，他們可能忽略了對內部成員歸屬感的培養。

歸屬感是團隊文化的一個重要組成部分，它的形成不是一蹴而就的，一個員工不可能剛入職就會產生歸屬感，它的形成需要一個漸進的過程，這也是一個了解和融合的過程。它一般分為三個層次：最低層次的歸屬感就是團隊中的個人對團隊相關信息的大致了解，個人追求的是團隊薪酬、福利、文化、價值觀與自身基本狀態的契合度，一旦自己的物質和精神需求得到滿足，個人將義無反顧地加入團隊當中。

第二層次是指團隊中的個人開始對團隊進行全麵認知、熟悉的過程。團隊會進行各種培訓，幫助隊員逐漸感受、感知、熟悉、適應各個方麵，此時，團隊中的成員會對內部的經營理念、決策、精神文化和製度規範產生基本的認同感。

最高層次是指團隊成員在生理、心理、感情、人際關係等方麵的需要得到滿足後，會對團隊領導者的思維方式和團隊的核心價值觀產生深層次的認同感，並由此引發個人安全感、公平感、存在感、價值感、成就感、滿意度的提升，最終形成強烈的歸屬感。

比如某個員工進入一家公司後，首先會了解公司開出的薪資條件是否具有吸引力，會看看公司的企業文化是否優秀，然後他會憑借著第一印象留在公司，這是最初的印象。在工作一段時間之後，公司會有針對性地進行培訓，讓員工更好地融入新的工作環境。更詳細地了解內部的理念、製度、文化後，如果員工產生了認同感，證明他對這家公司有好感。但這種好感並不是歸屬感，因為員工並不清楚自己是否能夠得到尊重，自己是否會獲得發展的機會，因此他工作的出發點多數時候還是為了自己，或者為了證明自己是否獲得了重視，這是簡單的驗證階段。隻有等到自己的相關需求得到滿足後，他才會對團隊的經營理念、工作氛圍、文化底蘊產生共鳴，並結合自己的存在感、成就感和受到的尊重產生更高級的心理體驗——歸屬感。這個時候，員工才願意更加積極主動地工作，才願意將自己的利益追求與團隊的目標緊密結合起來。

如果將歸屬感說得更加通俗一些，那就是主人翁意識。簡單來說，一個出色的團隊管理者應該鼓勵內部成員成為團隊的主人。而這種鼓勵需要從多方麵入手，比如物質利益的滿足。物質是員工加入團隊最基本的需求，因此領導者必須積極維護員工的物質利益，為員工提供更好的發展平台，給予更多的發展機會，這是對團隊成員能力的一種最起碼尊重。另外平時要注意關心員工的生活與工作，幫助他們解決各種問題，這是贏得員工信任的一種方法；在工作中，要積極與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，鼓勵他們參與更多的內部決策；要經常讚美員工，多說一些“我們”，讓員工感受到存在的價值。

美國管理大師托馬斯·彼得也說過：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件並非結構、形式和管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量以及信念對組織全體成員所具有的感召力。”領導者有必要引導和激勵員工融入團隊的發展規劃之中，融入團隊的日常行動理念之中，這種融合最終會培養出更多有歸屬感的員工。