高效能團隊的層次

在現實生活中，有很多不同類型的高效能團隊，大家所熟知的很多優秀企業都擁有高效能的團隊，這些團隊無論是形態、功能、競爭力、規模、發展方向、管理模式、盈利狀態都不一樣，因此人們常常不清楚什麽樣的團隊才是高效能團隊。

其實，高效能團隊的種類很多，並不能完全將某一個企業或者某一個團隊當作高效能團隊的標本，但高效能團隊有一個模型，這個模型分為好幾個層次，隻要按照這些層次去建設團隊，就能夠提升團隊的效能。

一般情況下，高效能團隊模型分為四個層次。

第一層就是願景，簡單來說，一個團隊必須擁有清晰的願景和明確的發展方向。某個小團隊成立之後，管理者需要向大家描繪一個發展的藍圖，或者說談論發展的願景，即希望獲得什麽成就。這裏談到的成就指的是一種清晰的內心的願望，是一種驅動力，體現出了人們渴望追求的某一種境界，這種境界和追求就直接決定了發展目標的設定。

第二層是目標，相比於願景的設定，目標的提出無疑更加精確、更為具體，也更加符合實際情況，它是可以看見且能夠實現的。目標的提出主要是為了實現願景。一般來說，高效能團隊會製訂各個發展階段的目標，先從小目標開始，然後是大目標。與此同時也需要製訂不同維度的目標，這些目標不僅僅是為了實現多少產量，創造多少價值，而是包含了配合成熟度、專業性高低之類的另類目標。

第三層是任務和角色，當目標明確之後，就需要有人來執行。團隊管理者需要將大目標劃分成小目標，需要對相關的任務進行合理分配，但在分配任務的過程中，可能會出現一些分配不合理、責任不清晰、工作重疊反複的情況，因此需要明確每一個人的責任和角色，確保每一個任務都有人完成，每一個人都可以在最適合的崗位上工作，從而實現人力資源的優化配置。

第四層就是工作流程，雖然團隊已經有了清晰明確的願景和目標，也安排好了目標執行的相關任務和角色，但是一個優秀團隊必須擁有統一的工作流程，確保分配好的任務能夠在標準化的體係中執行下去。

對於任何一個團隊管理者而言，想要打造一個高效能團隊，就應該懂得把握好高效能模型的四個層次，或者說按照這四個層次來進行建設。

一開始成立團隊的時候，最重要的是保持吸引力和凝聚力，需要讓所有成員意識到加入這個團隊的價值和前景，因此給每個人提供一個良好的願景很有必要。比如某機械製造公司剛剛成立時，創業者和領導告訴員工：“有一天，我們中的每一個人都會開上法拉利，都會擁有一棟漂亮的房子，穿著最好的衣服，還可以時不時地進行一次環球旅行。”這樣的願景大部分都是以物質利益的滿足為前提的，但無論如何，這些願景會激發員工的積極性，他們對於加入團隊可能抱有更大的期望。

實現了第一層次之後，團隊領導者開始製訂團隊的發展目標和奮鬥目標，這些目標主要是指具體要達到的目的。這些目的不同於願景，它們必須是可以預見且通過努力可以實現的，如果一個實力弱小的團隊將“每一個人都會開上法拉利，都會擁有一棟漂亮的房子，穿著最好的衣服，還可以時不時地進行一次環球旅行”作為團隊發展目標，顯然不夠成熟，目標的設定應該更加貼合實際，而且能夠體現團隊的發展需求和潛力。比如這家公司可以設定這樣的目標：“爭取在十年內成為行業的前十位”，或者“在十年時間內年產值突破十億元”，在實現這些大目標的時候，可以設定一些小目標：“一年內實現產值增倍，三年的時間產值翻五倍。”

對於團隊領導者來說，目標設定之後需要人來執行和完成，這個時候，就要想辦法對大目標以及小目標進行切割和劃分，即安排不同的部門和不同的人去執行不同的任務，或者說安排不同的人扮演不同的角色。這個時候，公司應該劃分不同的組織和部門，研發部、財務部、市場部、人力資源部等，各部門各司其職。不僅如此，每一個部門內部同樣需要進行任務劃分。以製造機器為例，研發部內的人必須進行分工，有人負責研發引擎，有人負責研發齒輪，有人負責研發機器的外殼和線路。各部門以及各部門內部都必須進行合理有效的分工，這樣才有機會實現產能和效率的最大化，使團隊的效益得到保障。

這種任務分配和角色定位隻是一種相對簡單的內部分配，分配之後也未必就一定會產生良好的化學反應，比如大家可能會出現節奏不一致或者相互脫節的狀況，有的人先做了某件事，而有的人後來才跟上，或者做事的順序被顛倒了，這些都會導致團隊工作陷入混亂。這種情況下就需要對工作任務進行明確的、有序的分配，必須確保所有的人可以相互配合，而打造流程化體係就顯得非常有必要。它可以規定什麽人負責研發和製造齒輪，什麽時候製造齒輪，齒輪的質量和數量要做到什麽程度，規定所有研發者在做事的時候必須與其他人進行配合，看看自己製造的齒輪產量、質量是否能夠與外殼製造搭配上，這樣才能真正建立一個共同協作、有序推進的工作體係。

以上這四個層次是建設高效能團隊的基本過程，也是推進團隊建設的重要模式，團隊管理者和領導者應該重點把握好這四個層次。