招聘不同類型的人才，實現優勢互補

英國著名的管理學家德尼摩認為凡事都應有一個可安置的所在，一切都應出現在它該出現的地方。每個人、每樣東西都有自身特有的價值和作用，都能找到一個最適合它發揮價值的平台，因此人們要做的就是將合適的人放在合適的位置上，將合適的東西放在合適的平台上。這就是有名的“德尼摩定律”，該定律在團隊建設和團隊管理方麵具有很大的價值。

領導在任用人才的時候，應該根據員工的特點、能力、喜好來合理安排任務，確保員工去做最擅長且最能發揮價值的工作。營銷能力強的就適合開發市場，技術強的就安排搞研發和生產，組織能力突出的就適合協調工作。團隊領導者應該從全局出發，不能僅僅挑選一些重要崗位的人才，一些不那麽重要的崗位上同樣需要找到合適的人。隻有讓每個崗位上都找到合適的人，才能實現效能最大化。

這種人才資源的合理配置在管理學上有一個專有名詞：交叉功能團隊。所謂交叉功能團隊是指同一個團隊的不同成員最好能夠來自不同的行業和領域，擁有不同的工作技能和經驗，這些人可以形成良好的互補。交叉功能團隊的組建有助於提升團隊的應變能力，有助於放大團隊的力量，從而強化團隊的效能。

麥肯錫公司是世界上最負盛名的谘詢公司，但在創立後的很長一段時間內，它的谘詢水準並不算高，公司的發展也受到了很大的影響。20世紀70年代，公司決定進行改革，其中一點就是對內部的人員結構進行調整。該公司的領導發現內部的絕大多數谘詢人員雖然也是很有效的問題解決者，但大都隻是一些“通才”，這些人的知識麵非常廣，但是專業性卻始終不算是最頂尖的，公司麵對一些非常專業的問題時，這些通才無法給出最好的解決方案，也無法提供最專業的知識，這讓公司的名聲受到了影響。因此領導認為整個谘詢團隊必須做出改革，應該重點培養和引進某些在特定領域內掌握深入、全麵、具體專業知識的“專才”型谘詢專家，提升解決客戶問題的針對性。

很快公司就吸引和招聘了一大批具有特定行業背景知識的專才型專家，這些人涉及各個領域，而且和通才型谘詢專家一起組成了特殊的“T”型人才結構。這就極大地豐富了公司的人才儲備，也為公司的發展奠定了基礎。

如果說麥肯錫公司更加看重專才人員的引進，那麽複星集團在打造領導團隊時，更加注重對不同領域內人才的融合。複星集團的董事長郭廣昌曾經帶領下屬打造了龐大的複星商業帝國，很多人都習慣性地認為郭廣昌是締造帝國的核心人物，但嚴格來說，郭廣昌的核心團隊包含了郭廣昌、梁信軍、汪群斌、範偉、談劍，他們被稱為“複旦五虎”。幾個人組成的團隊具有相互信任、能力互補、誌同道合、各盡其才的特點。

複星集團董事長郭廣昌畢業於複旦大學哲學係，副董事長梁信軍畢業於複旦大學遺傳學係，CEO汪群斌也來自複旦大學遺傳學係，聯席總裁範偉畢業於複旦大學遺傳工程學係，監事會主席談劍畢業於複旦大學計算機係。不同的專業類型使得他們可以在工作中實現互補、互助，從而提升決策的準確性和執行的效率。

1992年，幾個人湊了3.8萬元創業，當時他們意識到在生物工程和醫藥領域有很大的發展前景，就充分信任並授權給專業領域內的梁信軍、汪群斌等人，然後迅速在醫藥生物領域獲得了一桶金。在那之後，幾個人一起創業，一起奮鬥，發揮各自的特長，共同打造了強大的複星集團。

梁信軍曾經評價過這個五人小組：“郭廣昌不保守，從來沒有覺得有什麽事情隻能想不能做，他的係統思維能力很強，處事比較公正，是一個很合格的董事長；在他之外，最適合做總經理的是汪群斌，他對行業的戰略意識敏銳，情商智商兼具，行動能力、學習能力和業務操作能力很強，是個領袖型的企業家；範偉呢，同他們兩個人的優點很像，有點兒差異的地方就是他不太愛說話，是訥於言敏於行的人，但從品牌策劃上，他又是其他人所不能及的；談劍的學習能力很強，她分管我們的行政的時候，在財務上做得非常專業，一般的財務總監都比不過她，而且在人際關係和業務合作上，她都很有一套。”

當一個團隊中出現各種各樣不同專業的人才，且這些人才能夠形成良好的互補時，整個團隊也就變得無堅不摧，團隊內的能量就會達到最大化。很顯然，領導者必須具備整合資源的能力，他們必須能夠合理配置資源，保障資源的利用率，同時要注意整合外部資源，解決內部的問題。其中整合人力資源以及合理利用和發揮人力資源的力量，更是領導者應該具備的一項能力。

華為總裁任正非曾經說過這樣一句話：“我個人對華為沒有做出巨大的貢獻，真正貢獻大的是中高層骨幹與全體員工。他們努力建立了各種製度、規範，研製、生產、銷售了不少產品……不是我一個人推動公司前進，而是全體員工一起推動公司前進。我的優點就是民主的時候比較多，願意傾聽大家的意見，我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名，是形式上的管理者。”一個管理者最重要的工作就是善於挖掘不同類型的人才，並將這些人才完美地組合在一起，確保團隊力量的最大化。