適當放權，增強成員的積極性

比爾·翁肯曾經提出了一個有趣的管理學理論：背上的猴子理論。這個理論中的猴子指的是責任和事務，是指管理者分配給下屬的工作任務。這些猴子原本待在員工的背上，如果管理者將權力抓在自己手中，那麽猴子就會從員工身上跳到管理者身上。管理者權力抓得越緊，那麽背上背的猴子也就越多。

在日常管理工作中，很多管理者都有意無意地將更多的猴子背在自己身上，最終導致團隊工作失衡，工作效率和工作效能也越來越低。在麵對這種情況時，最簡單的做法就是放權，通過放權來解放背上的猴子，使得更多不屬於自己的猴子跳回員工身上。

放權主要分為分權和授權，分權即實現權力的分散，是指根據團隊發展的總體目標，管理者將組織的決策權分授予若幹重要組織成員。分權是企業組織層麵的概念，比如將具有戰略性的決策權分散給其他人。授權更像是一種托付，是讓別人為自己做事，管理者可以將屬於自己管理範圍的一些不那麽重要的事情、責任、權力讓給別人。授權者隻要交代清楚做什麽、怎麽做、做到什麽程度就行了。他們對於下屬工作的執行負有責任，也承擔了最終的責任。

授權是為了更好地實現管理目標，而分權是為了實現權力製衡，避免出現重大失誤，兩者的本質還是明顯不同的，但是兩者的目的大致相同，都是實現團隊內部的合理分工，都是提升團隊的效率和效能。

因此，團隊的領導者和管理者需要適當進行放權，應該將團隊工作進行有序的、合理的分割，將權力進行合理的分配，確保團隊力量的最大化，確保整個團隊能夠以正確的方式做正確的事。

首先，最高管理者要有放權的意識。作為團隊管理者和掌權者，最高管理者應當明確一點，“自己根本無法解決所有的問題”，因此從一開始就應該將權力適當分配給員工，讓他們幫忙負擔一部分工作，而且最好讓他們做各自最擅長的事情。在下達指令之後，不要過分幹涉員工怎樣去做，隻要做好適當的監督和審查工作就行。分權意識實際上源於一種正確的權力觀和價值觀，管理者應當帶頭衝破權力的束縛。

比如有的管理者是十足的權力控，他們會抓住任何一個能夠展示或者證明自身權力的機會，不會輕易將工作交給其他人去做，也不喜歡別人對自己的觀點提出異議，他們是那種所有事都希望親力親為的人。但一個人不可能做好所有的事，在很多不涉及核心利益或者不會顛覆核心權力的情況下，可以適當讓別人參與進來，而且應該鼓勵其他人參與到相關的工作中。

一些優秀的領導經常在會議上或者私底下征求其他人的意見和建議，他們還鼓勵員工給自己發送郵件，提供一些更好的方法和理念，或者經常將手頭一些看起來不那麽重要的工作交給下屬去做。對於他們來說，團隊並不是自己或者某一個人的，需要更多的人參與進來，需要更多的人分權。

其次，管理者要製造一個更為合理的團隊結構。在一個團隊中，最高管理者或者核心負責人往往處於最核心的位置，然後其他人按照權力的大小慢慢輻射出去，形成一個自上而下的權力體係和團隊結構。但是一個更為合理的分權結構需要體現出分權的特質，比如公司的決策層不應該變成一言堂。最高管理者和其他高層人士共同組建決策層，這是團隊的核心領導層。往下就是各部門的管理者、負責人。再往下又會繼續劃分，每一次的劃分都意味著權力的分化。如今有很多團隊崇尚扁平化的組織結構，這種組織結構更加看重橫向的權力分割和部門設置。

華為公司提出了三權分立的組織結構概念，所謂三權分立就是設置三個相互聯係、相互製衡的部門，這些部門具備不同的職權，形成了相互補充、相互製約的特殊關係。華為公司內部各個三級部門以上的組織都會成立辦公會議、行政管理團隊，並成立跨部門的委員會，比如戰略與客戶委員會和人力資源委員會。

辦公會議、行政管理團隊、委員會直接構成了華為三權分立的模式，辦公會議主要負責部門日常業務運作，強調部門首長負責製，部門首長擁有最後的批準權；行政管理團隊主要負責幹部任命之類的人力資源相關工作，強調的是一人一票的集體決策，其中，團隊領導有最後的否決權，而沒有最後的批準權；委員會專門討論公司的未來發展方向，對重大決策有否決權。三個組織各司其職，議事規則也不同，形成了提議權、批準權、否決權上的三權分立。

最後，分權策略往往需要製度化，分權製度的建立可以有效保障權力的良性應用，避免權力過度集中帶來的獨裁主義（最高管理者）和小利益團體（部門管理者）。許多團隊如今都會明確規定各個層級管理者的職能，並且製定一些特殊的權力製約製度。很多公司會設立主席輪值製度，公司高層領導會輪流當值，其中每人輪值一段時間。這樣就可以確保每個高層人員都參與到管理中來，同時能夠最大限度地形成一種權力的均衡和製約效果，防止權力集中在某一個人身上，從而實現內部權力的均衡。