保持寬容，尊重內部不同的聲音

著名經濟學家、管理學家阿裏·德赫斯曾經在荷蘭皇家殼牌集團公司工作38年，依據這38年的工作經驗，以及多年來對世界上那些長壽公司的研究，他得出了一個結論：那些長壽型的公司大都具有寬容的企業文化。這些公司的管理者和領導者允許內部出現一些脫離常規的行為，允許一些邊緣事件發生，允許核心事業以外出現一些不相幹的活動，允許內部存在一些非主流的思想。領導者往往會賦予員工足夠的自由和寬容，會容忍內部出現不一樣的聲音，並且鼓勵內部的創新活動。

包容是一個優秀團隊應該具備的特質，是一個高效能團隊的標簽，也是一個優秀團隊管理者應該具備的品質。管理者的包容性越強，員工對管理者的信任感和服從性越強，工作積極性越高，執行力越強，歸屬感也越強。對於管理者來說，以包容的心態來處理內部事務，還是協調內部關係、提升內部團隊意識與合作水平的重要保障。

那麽怎樣才能體現出包容的特性呢？或者說管理者的包容應該體現在哪些方麵呢？

從具體的管理方式和內容來看，包容性主要體現在給予員工自由表達、自由成長、自由發揮的機會和空間。員工可以談論各種觀點，可以獲得自由發揮的空間，管理者不會對此進行幹涉，不會壓製員工，尤其是當員工產生一些非常規或者另類的想法，或者產生一些不一致的想法時。

Facebook公司內部，有一堵名為“The Facebook Wall”的簽名牆，員工和外來方都可以自由地在牆上寫出任何想說的話，哪怕是員工對公司有意見，也可以在這個平台上直接進行吐槽和發泄不滿，任何人都無權進行幹涉。公司這麽做的目的不僅僅是打造一個自由、公平、民主的環境，還在於給員工尋找一個可以釋放和發揮才能、創意的平台。而穀歌公司、阿裏巴巴、百度公司、奇虎公司等也有自己的簽名牆，這些簽名牆更像是多元文化的真實寫照，任何人都可以在上麵簽名，都可以展示自己的想法和狀態。

在團隊中，即便人們的目標保持一致，價值觀保持一致，行為保持一致，但是在個人思維方麵還是會存在很大的差別，因此在討論事情或者做出抉擇方麵，不同的隊員之間難免會產生分歧。其中有一些人可能會提出非常另類的想法，而在麵對這些想法時，不要直接予以否定，而應該以包容的心態來傾聽他人的表達，給予對方最基本的尊重。在很多時候，應該鼓勵員工提出不同的想法，尤其是一些非常規的想法，這是激發內部創造性的關鍵。

有時候為了確保內部能夠團結成一個整體，領導者要做的就是在堅持自己的立場和原則的同時，適當保持一個中立的態度，降低自己的傾向性和偏向性，當內部出現較大分歧時，不要直接說“自己更加相信某一方，而不同意另一方的觀點”。為了避免可能產生的分裂，有時候需要發揮自己的智慧進行居中調停，尋找一個模糊的中間地帶進行平衡，設定一個雙方都不會排斥的結果。領導者必須具備強大的協調能力，必須具備全局性的眼光，在麵對不同的利益方時，應該以綜合性的目光來協調各方的意見或者利益。

包容性還體現在對不同類型的人才的尊重，對不同背景的人才的尊重上。這是一種用人製度上的彈性，是“不以出生論英雄”的一種法則。盡管一些高學曆且有工作經驗的員工更具競爭力，但事實上，學曆並不能代表一切，隻要對方有真才實學，一樣可以納為己用，過度采取高標準隻會讓一些優秀人才被拒之門外。

很多公司非常重視員工的背景，在招聘的時候常常會詢問對方來自哪一所名校，會詢問對方曾經在哪一家公司任職。對那些領導者來說，一個員工如果來自名校或者有過非常輝煌的工作履曆，那麽被聘用或者受到重用的機會會更大一些。這種看身份、看背景的應聘方法是很多企業非常看重的，而這也的確為他們招聘了更多的人才，但是索尼公司卻采取了完全不同的應聘策略，在人才招收和任用方麵，他們更具包容性。索尼公司曾經提出了“三不”方針，即“不準問、不準說、不準寫”。“不準問”是指公司在招收大學生時不準問對方是否來自名校，不準過問學校的名稱；“不準說”指的是大學生在招聘時沒有必要強調自己來自哪裏，沒有必要強調自己的學校，雙方也沒有必要談論這些話題；“不準寫”是指大學生在投簡曆的時候，不要將自己學校的名稱寫出來。

包容性又體現在對錯誤的寬容上，這種寬容表現為給予員工試錯的機會。一個寬容的團隊應該給予員工犯錯並改正錯誤的機會，團隊管理者在麵對那些犯錯的員工時，不要一味指責和懲罰，如果錯誤並不嚴重，且行動的出發點是好的，那麽就要給予員工試錯的機會。

國內一家民營企業在起步的時候，曾經讓一個新招收的大學生負責一個重要項目，當時大學生提出了20萬的資金要求，用來購買項目所需的機器。在當時的條件下，公司想要拿出這樣一大筆錢非常不容易，因此很多人都反對老總提供這筆錢，以免影響公司的正常運轉。可是老總力排眾議，拿出了這筆錢。

幾個月之後，大學生負責的項目麵臨失敗，這筆錢也就打了水漂，當時很多人紛紛指責大學生能力不行，大學生本人也覺得很內疚，並提交了辭呈。可是老總卻拒絕了這份辭呈，他認為任何人都會犯錯，而公司也應該給予員工試錯的機會，他繼續給予對方足夠的信任和施展才能的機會。不久之後，大學生就帶領團隊在其他項目上獲得了成功，並很快成了公司的骨幹分子。

卡耐基培訓機構的負責人彼得·韓鐸曾經說過：“在卡耐基培訓的理念裏，有‘紅燈思維’和‘綠燈思維’兩種思維模式。‘紅燈思維’就是凡事從困難出發，想到的是可能遇到的挫折和不順利；而‘綠燈思維’正好相反，更多地從美好的前景、光明的前途出發去思考。某種意義上說，‘綠燈思維’是對人的解放，因為它讓企業家放手去做，允許他們的員工，也允許他們自己去犯錯。”

彼得·韓鐸提出來的“綠燈思維”就是一種寬容文化的表現，管理者對於員工的一些行為要大開綠燈，要盡量給予一些方便。不過，包容並不意味著縱容和包庇，並不意味著允許他人亂來，包容需要堅守一定的準則，需要維持一條基本的紅線，一旦員工觸犯了紅線，就會遭到警告和懲罰。比如騰訊公司的創始人馬化騰在創業時幾乎拉攏了一批大學、中學同學，當時這些人想要多加點兒錢占更大的股份，馬化騰非常不客氣地說：“不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。”任何一個團隊管理者都應該守住自己的基本原則和底線，這是組建優秀團隊的前提。