第六章 領導思維決定了團隊的上限

具有戰略思維，立足於長遠發展

在一個正常的團隊中，內部的每個成員都具有明確的職責範圍，其中領導者最基本的職責就是製定整個團隊發展的戰略規劃。戰略是團隊發展的前提，也是團隊執行的指導性綱領，製定戰略的目的就是為整個團隊的發展指明方向，為整個團隊的執行設定一個大概的流程以及一個總的目標。它是整個執行體係和管理體係中的第一步，戰略製定是否合理將直接決定團隊的發展前景。對於一個致力於打造高效能的團隊而言，戰略的好壞直接決定了效能的高低。也正因如此，戰略製定是考核一個領導者能力素養的基本要素之一，優秀的領導者必須擁有戰略思維，這樣一來，整個團隊的發展才能立足長遠目標。

一些管理者將團隊的戰略思維劃分成三個方麵的內容，分別是競爭、資源和顧客。以競爭為本的戰略思維突出的是市場競爭中的地位和優勢，團隊必須比對手們擁有更多更大的優勢才能在市場競爭中生存下去，才能贏得更多的發展空間。因此一個優秀領導應該建立這種戰略思維，引導團隊如何打敗對手，如何從行業中脫穎而出，確保整個團隊建立強大的競爭意識和競爭文化，為整個團隊長遠的發展尋求一種支撐性的力量和保障。

娃哈哈最初計劃將自己的發展模式定義為加工別人的產品，這樣做不僅不需要太大的成本，也沒有技術上的壓力和資金壓力，更重要的是，公司隻需要幾十個人就可以完成加工工作，而每年的利潤可以達到幾百萬元，這樣一筆錢在20世紀80年代末稱得上是一筆巨款，對於普通人來說非常誘人。因此當時公司內部的很多人都主張走加工的道路，這樣不僅風險更小、負擔更小，而且回報也很不錯。

可是娃哈哈的創始人宗慶後卻建議大家將目光放得更加長遠一些。他認為一個團隊想要獲得更大的發展，就需要立足長遠，需要花費更多時間來思考明天，並以此作為發展的重要因素。他建議公司直接開發新產品，打造屬於自己的產品和品牌，這樣才能提升自己的競爭優勢。緊接著他製定了明確的戰略規劃，並且還擬定了可行性方案，分析出自己研發和生產新產品的市場前景。正因為他的遠見，娃哈哈從眾多飲料加工廠中脫穎而出，成長為國內最好的飲料品牌。

以資源為本的戰略思維看重的是一種資源組合。作為一個團隊生存和發展的最基本要素，資源是打造團隊的基礎，任何一個團隊想要獲得發展，都離不開資源上的保障。無論是人才資源還是資金，或者是其他必要材料，它們決定了團隊發展的前景。一個高效能團隊必須具備掌握優勢資源的能力，這是把握發展機會，提升競爭優勢，獲得更多利潤的關鍵；必須具備整合資源並達到資源優化配置的能力，這是提升效率，打造內部平衡的關鍵。

一家公司的新總裁上任之後，就將原先經營歐洲市場的30個營銷團隊減少為15個，然後將其他15個營銷團隊派往非洲市場。此舉引起了內部的震動，很多高層都認為歐洲市場是這家公司的主要市場，不能輕易減少投入，而非洲市場還沒有開發出來，根本沒有太大的盈利空間，將一半的營銷隊伍派到非洲市場上，無疑是自毀優勢。可是新總裁卻認為歐洲市場趨於飽和，而且競爭隻會越來越激烈，30個營銷團隊的安排無疑是一種資源浪費，反觀非洲經濟這幾年開始慢慢發展起來，其市場開發的前景非常可觀，如果能夠盡早布局，那麽就可以走在競爭對手前麵，而且也可以在內部實現資源的優化配置。

在新總裁的多次勸說下，公司高層決定分出一半的營銷團隊，而正因如此，公司得以在非洲市場提前布局，並且在四年之後率先占據了非洲40%的市場，成了最具競爭力的企業。

以顧客為本的戰略思維是市場戰略思維中的重要部分。隨著實物經濟向服務經濟轉變，顧客的地位將會變得越來越高，可以說把握住了顧客的需求，就等於把握住了市場。領導需要重視如何維護團隊與顧客的關係，而不是如何打造交易模式。他們必須順應市場發展的變化，將顧客關係的維護當成整個團隊可持續發展的前提。

有家鋼琴專賣店在開張當天，推出了優惠活動，可是由於營銷員的疏忽，一架標價10萬元的鋼琴被貼上了4萬元的標簽，結果直到出售之後他們才意識到出了差錯。當時很多人都建議讓購買鋼琴的顧客在前來取貨時補上另外的6萬元，或者直接辦理退貨。專賣店的老總想了想，否決了這些提議，直接按照4萬元的價格出售。對他來說，如果專賣店一開張就失信於人，恐怕難以贏得顧客的信任。事實也證實了這一點，在這件事傳出去之後，專賣店的生意非常火爆，成了當地生意最好的鋼琴專賣店。

對於領導者來說，戰略思維是一項最重要的能力，是帶領團隊獲得成功的基本保障。擁有戰略思維的人可以把握發展的大趨勢和基本方向，建立更為成熟的方案。戰略思維是推動團隊發展，建立高效能運作機製的關鍵。