在監督與審查中要及時溝通

在多數人眼中，一個團隊大致的工作流程應該是這樣的：領導者下達指令，然後執行者負責執行這個指令，完成上級交代的任務。可事實上，多數指令從計劃到執行都不是一次性就可以完成的，它們需要不斷進行完善和改進，需要對大方向、大目標之外的細節進行完善。也就是說，領導者和管理者必須對整個行動過程進行監督和審查，確保工作中的每個步驟和環節都能夠按照流程去走，按照原來的計劃和規定去執行，保障內部執行工作的順利推進。

在任何一個團隊中，管理者都會想辦法對那些重要事項的執行過程進行監督。簡單來說，管理者會對工作流程進行流程控製，這種控製的基本表現形態就是監督與審查，目的就是弄清楚執行的相關情況。比如弄清楚誰才是這個項目的負責人，這個負責人是否真的被上級授予了相應的職權；弄清楚負責人事前是否有工作派遣單，將高層的戰略規劃解碼成執行者應該做的事；執行者是否認真完成了任務，哪些方麵做得非常好，哪些地方有待商榷，存在哪些紕漏，這些問題是誰的責任範圍；執行者會不會自動匯報，具不具備反饋的意識……

這個監督和管理的過程就是一個溝通的過程。在這個溝通過程中，領導者會對執行者進行提問，詢問工作的相關情況，傾聽對方對於執行的看法，了解對方的工作心態和執行狀態，然後有針對性地對自己的想法及時做出調整。

一些在蘋果公司工作的員工曾反映，蘋果公司CEO庫克常常會在相應的工作任務完成之後進行提問，“他會問你10個問題。如果你給出了正確回答，他會再問你10個。如果你能堅持一年，他會開始隻問你9個問題。如果你答錯了一個，那麽他就會問你20個，30個”。

越來越多的企業團隊意識到流程控製和監督的問題，他們也積極推動內部執行體係、監督體係、溝通體係的完善。從20世紀90年代開始，越來越多的企業開始注重流程控製，越來越重視對流程進行監督和管理，並且希望通過監督來緩解和改善各種存在的問題。

透明的流程有助於領導者和管理者進行精準控製，當執行過程中出現了問題，他們就可以在第一時間了解是哪個環節出現了錯誤，出現了什麽錯誤。這個時候他們就會找到相關環節的負責人，然後進行及時的溝通。需要注意的是，領導者應當進行績效反饋，即通過審查對執行者的工作結果進行評估，然後將績效評價的結果反饋給被評估的對象（執行者），並對被評估對象的行為產生影響。

很多時候，管理者會認為相關的工作在評價和考核之後就結束了。但實際上，管理者需要將考核的結果反饋給被評估、被考核的對象，管理者應當與執行者針對考核周期內的績效情況進行麵談，描述考核的相關情況，對好的方麵應當給予讚美和肯定，對一些不足之處也應該及時指出來，並且提供改進的建議，甚至雙方之間可以直接商定改進計劃。在必要的時候，管理者應當提出自己的期望，或者傳達團隊對執行人員的期望。

績效反饋是整個執行流程中重要的溝通環節，它可以非常明確地指出流程中出現的各種問題，可以了解執行者在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，相關的行為態度又是否達到了合格狀態。在反饋中，管理者和執行者需要就評估結果達成一致的想法和意見，這種一致性是推動績效改進的基本要求。接下來，雙方可以通過對績效周期的目標進行探討，形成一個穩定而科學的績效“合約”。其實在監督的過程中，執行者如果有什麽疑惑和不解也可以向管理者或者領導者反饋相關的情況，可以將相關的信息向上反映。簡單來說，這是一個雙向互動的過程，無論是管理者還是執行者都必須把持溝通的主動性，盡量將相關問題理清楚。

寶馬公司在績效管理中遵循這樣一個基本原則：直線經理會主動將其企業目標分解到個人和團隊層麵，然後向員工闡明具體的目標，員工在明確目標後努力執行。在這個過程中，直線經理會了解員工所分享和匯報的工作問題，並且幫忙找到改善績效的解決方案，之後員工會持續進行反饋，直線經理則強化監督和審查，並且鼓勵下屬進行坦誠且卓有成效的溝通。正因如此，寶馬公司多年來的辦事效率和績效管理都位於世界前列。

通用電氣公司的醫療器械事業部曾經研究了一個改進型掃描儀射線管項目，這個項目進行了四年多的時間，而在整個過程中，傑克·韋爾奇始終參與其中。為了提升射線管的壽命，他每周都要求項目負責人發一份電報給自己，報告項目的進展。然後韋爾奇會依據工作進度和工作狀態提供各種資源，給出有效的評價，並有針對性地提出自己的想法和建議。盡管項目研發團隊有時候並不會接受他的看法，但是雙方之間的交流總是非常及時、非常順利，也非常坦誠。正因如此，這個掃描儀射線管的壽命被提升到了20萬次的使用次數。

很顯然，績效反饋是流程控製中的一個重要的溝通內容，也是促進執行工作不斷完善的一個重要方法。不過在績效反饋的過程中，領導者必須做到有理有據，簡單來說，就是領導者應該認真監督和審核執行過程，將相關的工作情況記錄下來，如實收集基本的績效考核信息，建立績效檔案，並且通過數據來分析執行者的優勢和劣勢。

當相關工作告一段落的時候，領導者要製訂麵談計劃，並將計劃告知員工，雙方約定時間進行交流。這種麵談形式往往以“一對一”的模式或者“一對多”的模式展開，麵談時間一般為10~15分鍾；在一月一次的月度考核中，麵談時間一般不會少於30分鍾；而在一年一次的年度考核中，時間一般在一小時以上。麵談無疑可以更好地分析和解決工作流程中的各類狀況，提升工作效能。