強化員工互動溝通，促進經驗的傳承

一般來說，新員工在適應新環境以及新的交流環境時，往往需要一個過程，這是一個從“外部成員”轉變為具有參與性和效益性的“內部成員”的過程。他們對於組織環境、工作要求、人際關係等多個方麵都不夠了解，因此需要一個融入的過程。這個過程也是組織社會化的過程。

組織社會化具有兩個結果，近端結果就是組織內的學習，即希望從組織內部那兒獲得更多有關工作的經驗；遠端結果是組織適應，就是在工作一段時間之後，融入組織環境當中，內部的交流也更加自然和深入。在組織社會化的過程中，新員工需要與老員工進行交流互動。

一個優秀的團隊應該產生內部的經驗交流和思維碰撞，這種碰撞最好具備一定的互補性和相互啟發性，而在團隊中，能夠達到這種效果的最常見方式就是新老員工之間的互動。從思維模式和風格來考慮，新老員工之間存在很大的差異性和很強的互補性，比如新員工往往具有衝勁和活力，他們對未來充滿了設想和憧憬，而且思維也更加活躍，他們本身接觸的都是一些更先進的理念和思維，接觸的是一些更具創造力的想法。相比之下，老員工的行事風格偏於沉穩，喜歡利用自己的經驗做事。

新員工的缺陷和優勢一樣明顯，由於經驗不足，意氣用事，富於冒險精神，他們很容易犯錯，很容易走彎路，缺乏穩定性。而老員工一般會因為過於相信自己的經驗而變得保守，甚至有些僵化，他們缺乏創造力和活力，工作上容易產生倦怠感。如果能夠將新員工和老員工結合起來，那麽雙方就可以形成完美的互補，使得整個團隊既具有穩定性，同時又具備活力和創造力。

從團隊發展的角度來看，老員工實際上代表過去、現在以及經驗，而新員工則代表著未來，雙方的合作可以使團隊更具競爭力。通過日常的溝通交流，老員工可以將過去的經驗、技巧、文化底蘊、工作思路、能力和素養傳承下去，讓新員工更好地適應團隊環境和工作氛圍，讓他們更快地掌握工作的要領，這是確保團隊長久發展的基礎。在很多團隊中，老員工會充分發揮導師的幫帶作用，幫助員工融入工作當中，並將團隊內的精神文化、價值觀傳承下去。

而新員工代表了新的風氣和動力，他們可以給相對保守沉悶的工作風格注入一些鮮活的力量，他們可以將自己所掌握的新理論、新技術、新方法拿出來與老員工分享、交流，彼此之間實現共同進步。

這些溝通往往是非常有益的，對於團隊內部不同的工作模式、工作風格有著很好的協調性，新老員工之間可以更好地融合在一起。一般情況下，老員工會站在職業威脅、群體規範、自尊心三個維度上來看待新員工。從競爭的角度進行分析，新老員工之間在合作之外，還存在一些競爭關係，而這種競爭也是促進交流的有效方法，通過辯論和競爭，雙方都可以不斷提升自己的能力，不斷改善自己的狀態。

正因為新老員工的活動能夠產生良好的互補作用，能夠推動內部的協作意識和競爭意識，很多團隊和企業都會想辦法將新老員工融合在一起，推動內部的交流。比如日本很多企業內部非常盛行一種培訓製度和溝通製度——“教父製”。這種製度和影視劇中的黑幫製度並沒有什麽關係，它是組織內部一種特殊的傳幫帶管理機製。日本的企業會特意安排一些老員工或者返聘一些有經驗的退休工，幫忙指導新員工的工作。

在歐洲一些公司裏同樣盛行“導師製”，公司會專門為每一個新入職的員工配備一個相應的導師，導師的主要任務就是對新員工的工作進行指導，確保新員工快速積累工作經驗，獲得更豐富的知識和技能，同時提升適應組織的能力。一般情況下，導師會對新員工進行詳細講解，包括工作的細節、工作的方法、思維方式，盡可能地讓新員工了解工作的一些基本運作原理，並且幫助新員工將書本中所學的理論知識和實際操作結合起來。

為了強化導師製度，一些公司和團隊會對擔任導師的老員工做出明確的規定：導師必須盡可能幫助新員工成長，他們應當在定期的述職報告中明確講述自己該如何幫助新員工，給出一個比較完善的培養新員工的方法。一旦新員工在指導下的工作依然沒有什麽起色，那麽負責教導的老員工的晉升將會受阻。在這種規定下，導師和新員工之間的關係就得到了強化，彼此之間的利益也被緊緊捆綁在一起，雙方一榮俱榮，一損俱損。因此，導師必定會在工作中全力以赴，而新員工也願意積極交流和配合，努力學習新的知識和經驗。公司將導師製度和內部考核製度結合在一起，往往可以有效強化新老員工之間的培訓工作，促使彼此之間進行深度交流，並保障交流的成果。

新老員工的互動交流是團隊內部交流的一個重要組成部分，一般情況下，新老員工之間的交流如果更加頻繁，如果內部的關係更加和諧，那麽彼此之間的合作也會更密切，整體的辦事效率和效能也會更高一些。從長遠來看，團隊將會實現良性的人才更替，保證企業中人才不會出現斷層，而且整個團隊的內部文化和精神價值將會得到繼承、發展。不過，有一點非常重要，雙方的溝通應該是平等的、自願的，彼此之間應該相互尊重，這是雙方順暢溝通的前提，也是打造一個完整的、協調的、具有高度凝聚力的團隊的基礎。