打造扁平化的溝通機製

一個高效能團隊必須擁有強大的溝通網絡和高效率的信息溝通機製，這樣才能保證內部信息的及時交流和分享，才能將決策轉化為執行成果。

在很多團隊中，溝通的時候往往存在一些溝通不暢的情況，信息的交流容易受到各種因素的影響，並導致信息溝通出現誤差，而這種誤差會直接導致上層的命令與下層的執行相互脫節。這種脫節主要體現在信息傳遞過程中，比如信息的遺失和隱藏，一些重要信息可能會在傳遞過程中遺失，從而導致接收信息的一方無法了解信息的全貌。為了弄清楚事情的來龍去脈，雙方隻能再次進行溝通，這樣不僅浪費時間，還增加了溝通的成本。

信息衰減也是一種常見的溝通問題。信息衰減其實也是一種信息遺失，一般和溝通渠道、溝通方式息息相關，如果溝通層級太多的話，信息就會在逐層傳遞的過程中不斷減少。管理學上有一個著名的溝通漏鬥理論：一個人想要表達100%的信息，如果在交流過程中隻能傳遞出80%的信息，由於受到溝通環境、心理狀態、交流方式的影響，對方可能隻能接收到60%的信息，而這些信息中，對方或許隻能聽懂和理解40%的信息。等到最終執行的時候，也許已經跌到了20%的水準上。過多的溝通層級無疑會成為溝通的最大障礙。

除此之外，溝通中還存在信息謬誤的問題。信息謬誤是指信息在傳遞過程中出現的異變情況，第一個人傳遞的信息為A，到了第二個人這兒，信息變成了B，到了第三個人耳朵裏，可能就變成了C。造成謬誤的原因在於表達能力（信息編碼能力）不行，信息傳遞過程中出現了偏差。尤其是當中間傳遞階層的信息理解能力和信息傳遞能力不足時，信息謬誤就有很大的可能出現。

相比於其他縱向體係比較複雜的團隊結構，扁平化結構在信息傳輸方麵更具優勢，傳遞速度和效率更高一些。打造扁平化溝通機製一方麵可以通過扁平化的結構設置來實現，另一方麵則可以通過扁平化的溝通模式來實現。

所謂扁平化的溝通模式指的是非結構性的交流方式，簡單來說，在一個團隊中，核心管理者與普通員工之間存在一些中間階層，正常情況下，核心管理者與普通員工之間的信息交流（指令下達與工作匯報、問題反饋）必須通過那些中間階層。扁平化的溝通模式則是跳過中間階層，核心管理者和普通員工之間直接進行交流。這種模式實際上就是一種信息流動的扁平化，管理者不必按照層級結構來傳遞信息。

穀歌公司的掌門人埃裏克·施密特曾經說過：“有一種矛盾，幾乎所有的企業都難逃其擾：雖然人人都聲稱希望通過扁平式結構拉近與上層之間的距離，但實際上，多數人仍然從心底希望等級製度延續下去。而創意精英們卻不然，他們之所以渴望扁平的企業結構，並不是因為他們想與上層平起平坐，而是希望給他們多幹實事，因此需要加深與決策者之間的溝通。為了滿足創意精英們的這一需求，拉裏和謝爾蓋曾經嚐試過取締整個管理層，還將這次改革稱作‘解散組織’。”

在這裏，施密特談到的改革指的是公司提倡的“無管理層”實驗，這個實驗從某種程度上來說不太符合現實，但公司的意願是非常好的。為了真正實現扁平化的溝通機製，穀歌公司特意做出一項規定：每個人距離總裁的級別不超過三級。這樣就極大地壓縮了內部交流的層級，不僅如此，公司鼓勵所有人主動接觸高層，規定每個人都可以獲得零距離接觸高層反饋意見的機會。為了創造這樣的機會，穀歌的兩位創始人以及首席執行官在周五的時候會特意與員工們共進午餐，員工們在此時可以自由提問，自由交流，詢問一些自己想要了解的信息，創始人也會盡量做出詳細的回答。

另外，公司還提出了一個重要的法則——“7的法則”，即管理者的桌上堆放的直接報告不能超過7份。而這一原則有助於企業的組織結構趨於扁平化，畢竟員工獲得了更多的自由，管理層的監督管理也相應地減少了。

很多公司都會選擇扁平化的溝通機製，它們會盡量壓縮溝通的層級機構，會壓縮溝通渠道，將溝通模式進行簡化處理。比如在通用汽車的企業內部溝通理念中，管理者鼓勵內部信息溝通的直接到達，在他們看來最原始（信息的最初狀態）的就是最好的。為了確保信息不會在溝通傳遞過程中發生太多的變動，通用汽車總部開通了一條內部溝通渠道——News Now郵件係統，員工可以通過這個郵件係統直接向最高層反映情況，提出建議和意見。此外，公司還設定了月度溝通策略工作會以及普通員工與總裁麵對麵溝通會議等最直接而簡單有效的溝通渠道。這些溝通渠道有效簡化了內部的交流，提升了工作效率。

管理學有一個“崔西定律”，主要是指一個人處理事情的困難程度與其執行步驟的數目平方成正比。也就是說，完成某項工作為3個步驟，其困難程度可能為9；當完成工作的步驟增加到5個時，其難度係數就會相應地增加到25。這對於信息溝通同樣有效，當信息溝通層級逐漸增加時，傳遞的難度也會增加。反過來說，當溝通層級減少的時候，溝通的難度也會下降。

可以說，在扁平化的溝通機製下，員工的執行力更強，管理者的管控力更高，且頂層的意誌下達速度更快，這對於團隊執行力以及調整能力的提升是一個重要保障。