進行民主決議，做出交叉決策

任何一個團隊都需要製定各種各樣的決策，有的團隊看重管理者的個人能力和個人魅力，凡事一個人拿定主意即可，管理者在整個團隊內擁有絕對的權威和權力，擁有絕對的決策權，他完全可以一個人就決定要做什麽，應該怎麽做。這種團隊往往存在一個弊端，那就是如果管理者出現了誤判，或者管理者的決策分析能力有限，整個團隊很可能會陷入困境。而有的團隊希望讓更多的人參與到決策工作當中來，因為不同的人有不同的想法，有不同的知識點和優勢，而且人數多的話，思考的麵也很廣，可以為決策提供更多有價值的建議，一方麵用於降低風險，一方麵用於提升決策的價值。

相比較而言，決策者的人數適當增加能夠有效提升內部的信息交流，能夠提升決策的科學性和執行的效能，尤其當團隊內部推行民主決議的溝通方式時，效果更為顯著。在那些優秀的公司中，民主決議成了內部溝通最重要的一種方式，公司內的各個團隊都會將民主決議作為交流的一種基本形態。比如有些公司會明確做出規定，要求每一個參與決策的人到場，一個七人會議中如果有兩個或者兩個以上的人沒有到場，那麽整個會議的決議過程就無法進行，團隊需要在下一次重新進行商議；如果團隊中有一個人沒能到場，那麽這個人必須通過其他方式表態，表明自己的立場和態度（支持、反對或者棄權）。有的團隊會規定每個部門安排一個員工代表參與高層會議，如果是部門內部的會議，可以安排其他部門的員工代表旁聽，而其他部門的員工同樣可以提出自己的想法和建議。這些規定無疑為內部的民主決議提供了形式上的保障，可以為決策的合理性、完善性提供幫助。

有的企業和團隊未必會要求員工直接參與決策會議，畢竟任何一個會議都需要對相關人數進行限製，尤其是團隊會議，一般人數不超過十個。這種情況下，團隊可能會采取一些開放式的決議形式，讓更多的人以場外參與的形式加入決議和商討之中。

比如柯達公司會設立建議獎勵機製，在柯達公司的走廊裏，存放著一大堆建議表，員工可以將自己的建議和意見寫在建議表上，然後隨時放入任何一個信箱，這些建議表很快就會送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將這些建議送到有關部門審議，做出評價。公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書麵的方式提出理由。每次當公司決定實施什麽重要計劃，或者準備對某個項目進行重要決策的時候，就會鼓勵員工提出各種建議，公司會在最短時間內收集並認真審核相關的信息，一旦采納這些建議，該員工就會受到獎勵。

這種決議一般針對整個組織或者整個公司的重要項目，如果是團隊內部的工作事務，那麽最合理的方法還是進行內部人員的決議。一般的團隊可以采取頭腦風暴法，這是一種在正常融洽和不受任何限製的氣氛中以會議形式進行討論、座談的溝通方式，參與者可以積極發言，打破常規。頭腦風暴最初來源於對精神病患者精神錯亂的狀態的分析，主要是指精神病患者自由不受拘束的聯想和表達。隨著管理學的發展，人們開始將這個概念運用到管理學中，並形成了一種民主的、自由的多人討論方式，目的是產生新觀念，或者激發創新的設想。

頭腦風暴法的特點非常明顯，比如多人參與，而且每個人都可以提出自己的想法，大家在溝通中往往會堅持求同存異的原則，始終保持開放和包容的溝通模式。為了確保溝通和討論的效果，組織討論的管理者會期待大家積極參與，並且鼓勵人們提出更多不同的想法和觀點，大家相互尊重、相互補充、相互啟發、相互完善。

一些團隊實行輪值主席的製度，在決策層內沒有絕對的領袖，因此每個人都可以自由談論自己的想法。一些團隊會針對自身的實際情況，要求每個人都進行發言。歐洲某些企業會實行一些特殊的頭腦風暴法，在解決一些問題或者製訂某項決議的時候，公司會特意召開11人會議，然後與會者可以暢所欲言，談論自己的立場和想法，對相關項目進行細致而全麵的分析。在整個討論的過程中，公司很少進行幹涉，也不會提出太多要求和約束性的條件，唯一的一個要求就是在這11個人當中，當某個觀點被多數人認同的時候，至少有一個人必須站出來提出反對意見，必須找出可能存在的問題，或者給出一個強有力的反對理由。公司之所以提出這樣的討論模式，理由很簡單：每個方案都不可能做到十全十美，它總會存在這樣或者那樣的問題，或者有一些潛在的未被發現的錯誤和漏洞，而管理者要做的就是盡量確保這些方案不會出現大的差錯，同時避免內部出現群體效應，導致大家盲目跟從他人的意見。

無論是哪一種決議的方式和製度，本質上都是為了讓更多的人參與進來，這不僅僅是為了提升員工的歸屬感和主人翁意識，還是為了提升內部決策的合理性，畢竟如果一個團隊陷入個人獨裁管理的模式中，整個團隊就會喪失活力，容易出現執行偏差。而民主決議則可以盡量豐富相關的內容，決策者可以充分考慮到各種可能出現的情況，吸納各種好的觀點，從而完善決策內容。

需要注意的是，內部的交流以及有關分歧的探討都是正常的，不能過於情緒化，更不能將分歧當成敵對的立場來看待，在麵對不同的想法和思維時，在麵對不同的方向和觀點時，應該保持必要的寬容性，應該懂得接納更多不同類型的意見和建議，保持內部的團結與穩定。Y Combinator公司的聯合創始人保羅·格雷厄姆曾說過：“一個人想要創辦一家公司太難了。即使創始人可以一個人做完所有的工作，也需要同事們集思廣益，一起反思曾經做出的錯誤的決定。當出現麻煩的時候，要一起加油。然而，創始人之間的爭鬥太平常了，我們投資的創業公司中有20%的團隊出現過創始人團隊有人離開的情況。人心不齊何以征戰天下？”對於任何一個團隊來說，在堅持民主決議的時候，應該鼓勵其他人提出不同意見，並且避免隨大流的羊群效應。

此外，為了確保民主決議不會陷入相互扯皮、相互製衡的現象，參加民主決議的人數最好以單數為準。歐洲的企業或者團隊在決策層內，很多都會設定單數的人數，比如3個人、5個人、7個人或者9個人，這樣做的目的很明顯，那就是確保不會形成決策的均勢。比如很多美國企業喜歡采取4個人或者6個人的決策團隊，這樣在決策投票的時候可能就會形成2:2或者3:3的均勢，導致雙方之間的分歧難以得到合理的解決。而單數的決策層可以有效避免出現這種相互糾纏的情況，總有一方比另一方更占優勢。