將團隊目標和個人目標結合起來
在目標管理的過程中,有一個問題常常令管理者感到為難,那就是如何處理個人目標與團隊目標之間的矛盾衝突。這幾乎是每個管理者都會遇到且必須妥善解決的問題。盡管人們通常會受到共同價值觀的影響,會受到內部管理製度以及領導者、管理者魅力的影響,但是人們工作的個人動機是存在的,它們可能會暫時受到壓抑和影響,但不會消失,管理者應當尊重這些動機。
在個人的工作動機中,存在多種形式,比如有的人希望獲得更高的工資,希望在物質生活方麵得到改善;有的人渴望得到職位晉升的機會,希望坐到更高的位置上來證明自己存在的價值;有的人非常喜歡把握更大的權力,他們更喜歡成為掌控者,喜歡滿足自己的控製欲並以此來幫助自己實現理想;還有一些人更加注重把握自我價值實現的機會,他們並不在乎工資的多少,並不在乎自己能否獲得晉升,相比之下,他們對於工作有著更高層次的追求,他們看重的是個人價值的實現,看重的是整個團隊乃至整個社會對自己的認同,同時考驗和展示自己的真實能力。
這些情況都和個人的工作目標息息相關,而為了實現這些目標,他們必定會製訂自己的工作計劃和人生規劃,並且按照這些規劃行事。但是當人們處於企業、組織或者某個團隊中時,他們需要服從團隊的目標,這個時候衝突就容易產生,尤其是當個人的目標與團隊發展目標產生分歧時,這種衝突就會更加明顯。
很多團隊在遇到這種情況後往往會出現管理混亂、執行力低下的情況。一些團隊管理者可能會強勢打壓個人的發展目標,會壓製個人的欲望,強製要求員工放棄自己的目標,而這種強勢的姿態可能會影響員工工作的積極性,會導致員工工作狀態受到很大的影響。不過,如果管理者過分遷就和縱容員工,那麽員工就會完全按照自己的計劃行事,根本不會理會團隊目標,這樣就會使得團隊的執行工作偏離軌道和計劃。
強勢管理或者不聞不問都會給團隊發展帶來不小的麻煩,因此管理者必須做好一個平衡,將團隊目標和個人目標有效結合起來。
惠普公司曾經推出了“休一帕作風”的管理模式。惠普公司的負責人很少以指令的形式進行管理,更多時候會製訂某一階段內應該達成的目標,這個目標往往和公司在該階段內的利潤、新產品研製、用戶設想、發展計劃等多方麵相關聯,當目標規劃製訂之後,負責人會要求各級人員按照這個規劃詳盡地製訂自己的工作計劃。公司會對這些工作計劃進行審核,審核通過後,員工就可以按照自己的工作計劃獲得一定的工作自由,此時,整個公司就實現了企業目標和個人目標的有機結合,從而有效促進了員工工作的積極性和能動性。
“休一帕作風”有效顧及和尊重了團隊成員的價值和尊嚴,這種管理模式體現出了公司願意給予員工更多自由發揮的空間,也尊重員工的個人追求,隻要個人目標和規劃不超出團隊目標的範疇就行,或者至少不會對團隊目標的執行和實現產生負麵影響。它有效提升了員工工作的積極性,也提升了員工的價值。
其實,惠普公司對於員工的尊重以及對於員工個人目標的尊重,還體現在公司願意將相關資源拿出來共享,提供給員工做自己的事業,用於實現個人的目標。比如該公司實行“開放實驗室備用品庫”的策略,公司規定工程師們可以自由出入實驗室備用品庫,從裏麵取走電氣產品以及機械零件拿回家使用,公司還放開了限製,對工程師取走這些產品、工具和設備的用途絲毫不進行過問,換句話說,工程師們完全可以將產品用於個人的工作,也可以用於一些興趣愛好或者自己要做的事情,公司對此不會加以幹涉。
按照惠普公司的觀點,不管工程師拿著產品、工具和設備做什麽,不管工程師拿走這些東西做的工作是否與公司下達的任務有關係,他們總是可以利用這些東西做一點兒事,學習一點兒新東西,或者積累一些經驗,這些既對個人的生活追求有利,也對工作有利。實際上,這一切都源於惠普公司的創始人之一比爾·休萊特。某個周末他去實驗室備用品庫視察,看到備用品庫被鎖住了,於是就親自取來一把切割剪剪斷門鎖,並且在備用品庫的大門上貼上一張紙條:“請勿再鎖此門。謝謝。比爾。”在那之後,這樣的政策就一直流傳下來。
如果對惠普公司的管理方法、管理理念進行分析,就會發現一個高效能的團隊往往不會剝奪員工追求自我和個人目標的機會,它會給員工留下一定的自主選擇權和自由發揮的空間,比如為員工實現個人目標提供更多的幫助,並給予更多的關懷;給予員工更多的自主權和自由支配的時間、資源,以此協調好團隊目標和個人目標。
除此之外,管理者還需要加大激勵的力度,並且努力讓每一個員工都納入整個工作體係中來,確保員工能夠為團隊目標而努力,為了共同的目標而奮鬥。不僅如此,管理者可以加強企業或者團隊內部的文化建設,從而在潛移默化中影響員工的態度,建立共同的價值觀,強化集體意識。這些管理措施可以引導員工積極投入團隊事務中,並且堅持以團隊目標為主,以團隊利益為先。通過引導,員工自己也會在團隊目標和個人目標的追求上進行平衡,從而減輕團隊內部的衝突。