對目標進行合理的管理和掌控

當一個團隊準備抓住某一個目標時，團隊管理者可能會傳遞相關信息，或者下達各種指令，而這種指令往往缺乏足夠的信息提示。比如下麵幾種就是最常見的目標指示：

——某機械公司的負責人在會議上提出了新的目標：“公司要確保在五年內成為一家優秀企業。”

——某火鍋連鎖店的老總最近提出了一個新目標：“公司準備在步行街開第二家火鍋連鎖店，你們最好做一下準備。”

——某部門主管對內部的員工說道：“在今後的六個月時間裏，我們應該逐步提升產量。”

——某個創業團隊在創立之初就提出了自己的目標：“超越蘋果公司和穀歌公司，成為最具競爭力的科技企業。”

——某服裝廠的總經理突然提出了一個新的規劃：“明年爭取培養和派遣兩名員工參加世界電子科技展覽會。”

這些目標設定和指示的下達或多或少都存在一些問題，要麽是表達不完整，要麽是目標不明確，要麽是目標不夠合理，而這些目標往往會影響團隊的執行水平和發展狀況。比如機械公司的負責人提出的在五年內將公司打造為一家優秀企業，這樣的描述未免太過於籠統，執行者並不清楚這個目標的具體要求，因為所謂的優秀企業並沒有一個明確的具體的標準，沒有一個確切的說法，因此執行者根本不知道要做什麽、要怎麽做以及做到什麽程度，公司才能變成一家優秀企業。

那個開火鍋連鎖店的老總雖然提出了一個具體的目標，但是開火鍋店的具體時間是什麽時候呢？是下周開，下個月開，還是下半年開？由於沒有具體的時間安排，這個目標的設定更像是一時心血**的口頭描述，讓人覺得它的產生太過於突兀，這樣一來就會讓下屬們感到無所適從，不知道是不是應該立即著手尋找合適的店鋪，是不是應該準備對店鋪進行裝修，不知道這家店麵應該在什麽時候實現開張。

部門主管提出的“六個月逐步提升產量”的說法同樣不夠清晰，六個月需要提升多少產量，或者每個月提升的產量數額為多少，對於這一切執行者一無所知，也難以進行揣度。一般來說，任何一個目標必須是可以度量的，比如要求每個月的產量提升15%。

一個初創的創業團隊就敢於提出“超越蘋果公司和穀歌公司”的大目標，這顯然是不現實的，而且這種底氣也沒有任何依據，這樣的目標隻會讓團隊內部的成員和執行者感到迷茫，盲目地畫大餅行為會最終導致團隊失去正確的發展方向。一個想要有所發展的團隊應該製訂更加符合實際情況的目標，目標要建立在現實情況的基礎上。

服裝廠的總經理所製訂的目標有什麽具體的意義嗎？這個目標和服裝廠的發展以及服裝廠製訂的發展目標有什麽聯係嗎？至少從專業角度來分析，派遣員工參加世界電子科技展覽會和服裝廠的生產、發展沒有太大的關聯性，和服裝廠的擴張也沒有什麽關聯。

如果對以上這些目標進行分析，就會發現它們所麵臨的問題剛好對應上了目標管理中的**ART原則。該原則是由美國管理學大師彼得·德魯克提出來的。1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提到了“目標管理”這個概念，由此掀起了管理學領域內的一次革命。在這之前，很多企業並沒有意識到目標的重要性，或者說並沒有將目標當成一個引導性的管理因素來看待，許多企業處於先著手去做，然後看看自己能做到什麽程度，或者做到哪兒算哪兒的狀態，而這樣的狀態存在很大的弊端，那就是往往會選擇一個錯誤的方向，會在一些沒有任何結果或者結果不好的事情上浪費時間和精力。還有一點也很糟糕，那就是這些企業往往會出現內部混亂的局麵，各個部門以及部門的負責人、執行者會按照自己的感覺和想法行事，導致整個團隊出現多個方向、多個選擇，出現相互阻礙的現象。

德魯克對這類現象進行分析，並且意識到目標的提前確定遠遠要比走一步看一步或者跟著感覺走更加高效，它可以有效引導企業的行動，給大家製定一個具體的方向，將所有人凝聚在同一個方向上發力。因此他堅信一個企業應該先設定自己的發展目標，應該給所有人設定一個共同的目標，並對它進行科學的管理。德魯克將這種管理方法總結為目標管理的**ART原則。

**ART目標管理擁有五個最基本的原則，分別是Specific（具體明確的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可實現的）、Relevant（有相關性的）、Time-bound（有時限性的）。

“具體明確的”實際上是要求管理者要製訂具體明確的目標，或者說要用具體的語言清晰地描述和說明團隊將要達成目標的某種行為標準。這個標準是團隊想要實現目標並獲得成功的一個基本參照，也是執行者實施相關任務的基本著力點。

嚴格來說，一個明確的目標首先應該擁有明確的項目（做什麽），明確的衡量標準（怎樣的狀態才是達標），明確的執行手段和方法（具體應該怎麽做），明確的執行期限（什麽時候開始，什麽時候完成），明確的要求和條件（需要什麽資源）等。

“可衡量的”主要是指團隊製訂的目標應該擁有一個具體的可衡量的標準。簡單來說，就是擁有一些相對明確的數據，這是衡量團隊工作是否達成目標的依據。在這個概念中，數據是一個最重要的因素，比如公司一個月需要生產多少數量的產品，營銷額必須提升多少個百分比，綜合實力必須排到第幾名，成本必須控製在多少錢以內。每個目標都應該以具體的數據作為衡量的標準，然後執行者就將這個數據作為參照。

“可實現的”是目標管理的一個重要要求，畢竟任何不切合實際或者根本不能完成的目標都不具備現實意義，它們根本不能帶來任何價值，反而會增加不必要的資源消耗和時間上的浪費。因此對於任何一個團隊來說，管理者必須保證製訂的發展目標符合現實，必須是可操作且可實現的。在製訂目標的過程中應該從現實情況出發，應該對自身的實力進行認真的分析，對自己可能達到的狀態和存在的能力上限進行合理評估。

“有相關性的”是指實現此目標與其他目標的關聯情況，即任何目標都不是獨立存在的，它必須和其他目標有所關聯，比如這個目標可以是實現其他目標的基礎，可以是某個大目標中切分出來的小目標。就像一個團隊想要在十年內成為領域內的前三名，那麽在實現這個目標之前可以先確保三年內開拓歐洲和美洲市場。或者一個團隊想要實現年產值達到500萬元的目標，那麽可以先設定年產值突破200萬元的小目標。

“有時限性的”是指實現這個目標是有確切時間的，這是實現目標的一個基本限製，畢竟每一個目標都具有時效性，一旦超出了期限，整個目標的實現也就失去了意義。因此團隊管理者在製訂團隊目標時，應該明確實現目標的期限。

目標管理的**ART原則往往具備很強的指導性，可以有效規範執行者的行動，並且提升目標實現的概率。隨著時代的發展，管理學一直都在不斷進化和進步，企業的發展環境也在不斷發生變化，但目標管理的理論始終能夠迎合企業發展、團隊建設的需求，許多團隊管理者都會將**ART原則當成一個通用的目標管理方法。