實行末位淘汰製，推動內部競爭

美國通用電氣公司是美國最出色的企業之一，一百多年來都能夠保持強大的競爭力，原因就在於實施了一種名為“活力曲線”的淘汰製度。活力曲線是應用強製分配法將員工分成A、B、C三類，其中A類員工是公司內部20%的優秀人才，這類人是各部門內的精英和骨幹員工；B類員工是70%的普通員工，這類員工比較普通，能力也不算太出眾，他們占據了公司的大多數；C類員工代表的是10%最差的員工，這部分人缺乏生存的優勢，無論是工作能力、工作態度、工作業績都處於末尾狀態，最終免不了要被公司淘汰。活力曲線製度就是一個末位淘汰製度，它的推行使整個通用電氣公司始終保持旺盛的生命力。

在其他考核中，員工隻需要關心自己是否完成了公司交代的工作，是否達成了相關的標準，而不必關心其他人是否也做到了同樣的事。但是末位淘汰製完全是一種相對性的考核製度，即便員工的工作合格，也可能存在被淘汰的風險。這樣的考核模式無疑增加了團隊內部的競爭性，提升了員工的狀態和能力。

事實上，任何一支隊伍都不是絕對固定的，它需要不斷進行調整，需要源源不斷注入新的血液，也需要及時淘汰一批不合格的隊員，這樣才能成長為更具競爭力、更具效能的團隊。比如華為公司曾經打造了特殊的績效考核製度，如果年終工作績效排名位於最後的5%，就可能麵臨淘汰的危險，或者說會有5%的人可能遭到懲罰。簡單來說，華為的員工不僅需要通過公司最基本的業績考核，還要與其他人進行激烈的競爭，防止自己成為公司最後5%中的一員。

海爾集團將員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，這三類員工在嚴格考核的基礎上實行動態轉換，在招聘新員工之後，新員工會經曆一段試用期，如果在試用期表現合格，那麽就會被正式錄用，成為合格員工，一些表現非常優異的合格員工會成為優秀員工。反過來說，如果合格員工在往後的工作中表現不佳，也會被降為試用員工。優秀員工也會相應地下降一級或者兩級。

這些偉大的公司都非常注重內部的競爭，也都引入了淘汰製度，盡管每一家企業的淘汰模式不一樣，但是本質上都是一樣的，都是為了更好地推動內部人才的不斷更新，為了激發內部人員工作的積極性和競爭性，而這就為企業的高效能運作奠定了基礎。

末位淘汰製並不是一個口頭的協議或者某一個口號，而應該是重要的管理製度，每一個引入並實行末位淘汰製的企業和團隊都應該表現出製度的嚴肅性和嚴格性，簡單來說，就是末位淘汰製必須落實到具體的考核當中。這種末位淘汰的製度具有多種形式，首先是針對整個組織或企業的淘汰製度，也就是說，無論公司內部的人有多少，部門有多少，無論大家做什麽，每個人的業績都會納入考核體係中，然後依據總成績進行評估和排序，找出最差的那些人。

以上幾個大型公司都采取了這樣的淘汰方式，而這種淘汰製度因為注重全局性而有效兼顧了公平原則和公開原則，可以更好地幫助組織實現內部的人才更替，強化內部隊伍的素養和競爭力，並且確保相關的組織可以保持更好的發展前景。

還有一些常見的方式就是部門內部的末位淘汰製度，以及某項工作任務中的末位淘汰製度。部門內部的淘汰製度往往和部門內的管理方式有關，部門管理者有權對內部成員進行考核，進行人才的篩選和更替，從而深化部門改革，壯大部門的隊伍力量。一般來說，各個部門之間可能會形成一些良性的競爭，或者說某個重要部門為了在對外競爭中占據優勢，就容易在內部發動末位淘汰製度，使隊伍變得更加強大。

某項任務內的末位淘汰製度往往也是為團隊內部的淘汰製度服務的。某些人專門從事某個項目或者某個任務，為了保證能夠順利完成任務，為了提升效能，團隊負責人可能會要求執行任務的所有參與者不斷進行演練，然後每次都會淘汰一批人，直到整個團隊變得更加強大。

無論是整個組織或企業推行末位淘汰製，還是組織內部的部門或團隊推行末位淘汰製，都能夠有效推動相關團隊的發展，能夠為打造高效能團隊奠定堅實的基礎。需要注意的是，在實施末位淘汰製度時，一定要確保團隊內部有一套合理的考核體係。在這套合理的考核體係中，管理者需要對每個員工的工作績效、執行能力進行考評，然後將相應的分數和成績標注、搜集起來。末位淘汰製應該在整個團隊內部進行推廣，無論是企業、部門、團隊都需要進行考核，並且細化到具體的工作任務和工作指標上，比如標明完成任務的時間、完成的工作量、執行的成本。如果缺乏這樣一個完整的考核體係，那麽末位淘汰製可能就會失去考核的意義，無法在團隊中做到公平。

末位淘汰製度的推行並不是為了單純地將員工開除或者清除出去，而是為了激發每個員工積極向上的工作態度，激發每個人的進取心和競爭意識，這才是真正確保基業長青的關鍵。