營造寬鬆的工作氛圍

在某一次阿裏巴巴的內部會議上，創始人馬雲談到了員工跳槽與工作狀態不佳的問題，並特意針對這個問題說出了自己的想法：“一、錢，沒給到位；二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留麵子。不想說穿你的管理有多爛，他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。”

在馬雲看來，員工之所以會跳槽就是因為工作不愉快，而這種不愉快在於金錢以及尊重，金錢決定了一個人最基本的生存質量，尊重決定了一個人最基本的精神滿足。這兩個因素是確保團隊活力的關鍵要素，也是打造團隊良好的工作氛圍的基礎。

其中金錢上的刺激是一種比較直接的因素，它可以激發員工最原始的熱情。一個員工如果連最基本的物質也得不到保障，那麽他的工作積極性肯定會大打折扣。對於多數員工而言，工資問題是影響工作心態的最大因素，如果一個團隊的工作氛圍很糟糕，那麽很多時候是因為待遇不好，團隊內部的成員缺乏工作動力。

許多人認為在一個團隊文化中，是不適合談論物質要求的，但追求更高的工資本身就是人們投入工作的一個基本動力，也是構建內部文化的一個必要因素。無論是IBM公司、微軟公司、蘋果公司、穀歌公司，還是其他大型公司，它們都主張為員工提供更好的物質基礎，都主張用工資待遇的優勢來打造自己的人才儲備計劃和執行文化。

精神上的尊重同樣會影響人們的工作狀態，這類尊重包含的內容很廣泛，但最基本的一條就是讓員工覺得自己具有存在感，覺得自己可以擁有更多自主的選擇權。比如內部的合作意識很強，每個人都會覺得自己是不可或缺的一個環節，因此每個人都會感受到自身的價值，並且產生更為積極的工作狀態；有的管理者會進行放權，將一些權力和任務分割給其他成員，這對於其他人來說是證明自身能力的好機會，是感受來自團隊的尊重的一種重要方式；有的團隊會提供一個自由寬鬆的工作環境，會提供一個包容性很強的環境，每個人都有一定的自由度，都可以發揮自身的優勢和特點。對於一個快樂的團隊來說，整個團隊是開放和包容的，內部的文化是豐富和多元的，每個人都可以找到證實自己價值的東西。

麗思卡爾頓酒店的前飯店總裁霍斯特·舒爾茨曾經說過：“領導就是創造一種氛圍，在這樣的氛圍裏組織裏的人都想成為組織的一部分，而不僅僅是為這個組織效力。人們有成就感，而且有目標感。我必須確定目標，而不隻是工作。如果你看到員工隻是在履行職責，你就會把他們當成是一個東西來看待。我們發現員工最感到滿足的事是感覺是組織的一部分，感覺到上司的信任，從而參與決策並貢獻才智。每個人在他們特定的領域都是知識工人。”

霍斯特·舒爾茨認為好的領導者應該創造一種好的工作氛圍，而這種工作氛圍首先應該給所有人帶來快樂。隻有所有人感覺到快樂，才會認為自己值得為團隊做出貢獻，也才會產生更多的歸屬感。

快樂的工作氛圍不能僅僅依靠領導者來打造，執行者也應當主動在工作中尋找快樂和刺激，這是提升團隊向心力、歸屬感和執行力的重要方式。有時候執行者會覺得工作變得越來越枯燥乏味，這就可能會引發懈怠、拖延、違反規定和拒不執行命令的情況，而這樣的狀態不足以支撐團隊走得更遠，一旦隊員的耐心耗盡了，就容易產生倦怠感和厭惡情緒。而注重自我價值實現的人則可以將相關的工作當作自己的事業來對待，這樣的人所組建的團隊往往具備高效能。

如果執行者能夠主動發現自己工作中的樂趣，就願意繼續保持工作的熱情和專注度。這裏所說的尋找快樂和刺激指的就是一種熱情，一種投入的狀態，而團隊管理者要做的就是培養員工的這種熱情，比如鼓勵員工激發內心自我實現的價值需求，並且能夠為員工實現自我價值提供幫助和平台。

百度創始人李彥宏曾經這樣說：“寬鬆的公司文化是適合百度的，而且極具感染力，可以很快感染新進百度的員工。維護紀律和權威不是目的而是一種手段，真正的目的是高效率、增強競爭力。外部環境變化不快，紀律嚴格、按部就班可能效率最高。但是百度所處市場在迅速發生變化，每一個百度人都要有相應的自由度，能根據環境的變化隨時對工作做出調整。凝聚力不是基於規章製度，而是基於自發的衝動和創業**。”

不僅如此，內部員工關係的好壞也非常重要。當內部的關係比較和諧時，整個團隊的合作氛圍、社交氛圍都會得到提升，團隊工作效能自然也會得到提升。澳大利亞最大的信息技術谘詢與服務公司Datacom的總經理克斯蒂·杭特曾經發現自己在工作中的投入程度不斷下降，越來越覺得工作不開心，杭特非常疑惑地說：“作為Datacom的總經理，我看到在公司成長的過程中，員工的工作壓力和緊張程度逐年增加，於是我開始懷疑，自己到底給這家公司增加了什麽價值？我想這是一個關鍵時刻，我必須反思自己到底扮演了什麽角色，我對公司的作用又在哪裏。”通過自我反省，她努力了解員工的真實想法和感受，了解員工在工作中是否快樂，並且認真思考碰到這些狀態又該如何進行處理。

杭特發現，好的員工關係是保證員工快樂、投入的必要條件。而員工關係的好壞，則與管理者的能力和行為息息相關。為了驗證這一點，杭特將目光鎖定在那些能夠讓員工既快樂又高效的經理人員身上，了解這些管理者對公司的真正價值所在。她說：“我找到這些優秀的經理人員，詢問他們是怎麽做到的，該如何複製他們的成功經驗。當然，我也很關心這類經理人想要什麽，他們對公司的投入和忠誠度如何。因為，這些正是我最想留住的人才。”

通過研究，她發現公司內部那些“快樂”的工作團隊有一個重要特征，那就是團隊管理者通常非常熟悉自己的下屬，他們能夠和內部的每一個員工打好交道，彼此構成了一個堅實的友誼網絡。而員工之間同樣產生了良好的互動和情誼，這使得團隊變成了一支更加穩定團結的隊伍。

在過去很長一段時間內，很多人在談到快樂的團隊時，會認為績效最佳的團隊必定有著最好的工作氛圍，事實並非如此，那些年度績效最佳的團隊，未必就是最快樂的團隊，而那些快樂的團隊，卻總是能夠保持良好的績效水平。一些管理人員隻知道通過數字、通過結果來管理員工，在某些方麵，這些方法會起到一定的效果，但這些效果往往不會持久。最重要的還是應該注重內部的物質激勵，注重對內部成員的尊重，注重內部關係的打理。

當然，想要了解內部員工是否快樂，想要確定團隊是否擁有快樂的工作氛圍，可以選擇一些簡單實用的工作方法，比如Q12法就是比較常見的方法。蓋洛普公司曾經對400多家公司、80000多名管理者進行深度訪談，歸納出12個問題來測量員工的滿意度、敬業度和參與度，而這12個問題後來成為各個企業、團隊一項重要的測量標準。這12個問題包括：

——我知道對我的工作要求嗎？

——我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

——在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

——在過去的六天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？

——我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

——工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

——在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

——公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

——我的同事們致力於高質量的工作嗎？

——我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

——在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

——在過去的一年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？

通過這12個問題，管理者可以有效了解團隊成員的工作情況和所在團隊的工作氛圍，並及時做出調整和改善。