建立強大的執行力文化

一個人的團隊效能取決於什麽要素呢？有人說效能源於對效率和效益進行管理，管理中又涉及目標管理、流程管理、績效管理、服務管理、計劃管理這些內容，它們都是為效率和效益的提升做準備的。可是如果進一步進行分析就會發現，所有的這些管理最終都要落到實踐中。另外，行政管理、成本管理、文化管理、質量管理、財務管理、組織管理、人力資源管理、營銷管理等諸多內容，它們最終也會落到實踐當中。

換句話說效率和效益的提升也需要在實踐中進行檢驗，而這裏所說的實踐就是執行。可以說團隊管理的任何大小事務最終都會和執行力產生聯係。執行力是指執行者貫徹戰略意圖，並且按期完成預定目標的一種實踐操作能力，進一步來說就是指執行者有效利用資源，保質保量達成目標的操作能力。在這裏涉及兩個重要的觀念：保質、保量。在一個團隊運作流程中，執行是把戰略、規劃轉化成為最直接的效益和成果的重要環節。

社會學家庫爾特·勒溫曾提出一個很有意思的概念：力場分析法。他認為一個人身上往往具備兩種常見的力量，即阻力與動力。每個人身上的比例都不相同。有的人可能更加自信一些，他們善於製定合理的決策，而且總是會推動自己采取積極的行動，而有的人恰恰相反，常常缺乏行動的決心和勇氣，遇事喜歡拖泥帶水。團隊往往也是如此，執行力強的團隊往往具備強大的執行意識，能夠在第一時間完成預定的目標，而那些執行力薄弱的團隊常常表現出猶豫、拖延的狀態，它們經常處於急刹車狀態，工作效能很低。

提升一個人的執行力並不難，但是每個人的執行狀態、執行意識和執行水平都不一樣，因此提升整個團隊的執行力往往會麵臨巨大的挑戰。這個時候，單純的人才培養並不會奏效，團隊需要重點打造強大的執行文化，通過執行文化的塑造來引導人們的實踐行動。

在高朋所著的《管團隊，管的就是執行力》這本書中，作者這樣說道：“團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度的能力與水平，它表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。由於它涉及了個人執行力的提升，也涉及團隊體係對個體執行水平的影響，管理者在處理執行力問題時，應該將其當成一個係統工程來對待。”而打造這樣一個係統工程，無疑需要建立更好的執行文化。

文化是一個團隊得以長久發展的靈魂因素，其中，執行文化更是團隊發展的關鍵因素。畢竟隻有擁有出色的執行文化，才能夠保證團隊的競爭力，才能保證團隊內部相關的政策、規劃變成現實。沃爾瑪公司的服務團隊能夠全心全意為客戶服務，認為客戶的觀點最重要，靠的就是深厚的執行文化；麥當勞的外賣隨叫隨到，這就是一種出色的執行文化；特斯拉公司多年來一直都站在電動汽車的巔峰，依靠的還是強大的執行文化。當一個團隊擁有好的執行文化時，團隊中的每一個成員都會受到感染，每一個人都會自覺地融入整個團隊的執行體係中。

不過執行文化並不是先天產生的，它源於團隊內部共同的執行模式和內部的精神層次，具體來說，執行文化的產生因素離不開一些要素，最重要的就是要建立共同的價值觀。從某種程度上來說，企業文化就是一種價值觀，當人們組建團隊之後，就會在追求目標的過程中進行漫長的實踐和溝通，久而久之，團隊內部不同的人之間往往會形成一個共同的價值觀，這個時候，一些大家都遵循的理念會占據主導地位，而所有的內部成員都會對它們進行梳理、引導、引申和規範，使其更加符合實情，並演化成團隊內部的執行文化。

團隊內部的執行文化主要源於人們的價值觀，尤其是人們對執行工作的價值觀。當一個團隊具備良好的價值觀時，整個團隊的執行狀態就會好一些，執行的效率和效能也會更上一個層次，人們會在這些價值觀的引導下建立一種良性的主動的執行氛圍。

可口可樂是世界上最大的飲料公司，它的分銷網點數量位居全球首位，但公司內部的管理人員和營銷人員始終將市場份額的擴大作為公司發展的重要指標，所有人都有著“為可口可樂公司多銷售一瓶可樂”的積極心態，可口可樂公司的核心價值觀就是“言而有信，業績至上，以人為本，共創多贏”，每個人都以開拓市場、創造佳績為目標。有人戲言，可口可樂公司的員工是世界上最具有幹勁的人，他們比安利公司的推銷員還要更加努力，更加負責，更加有衝勁。在世界的很多地方，人們常常可以看到一些可口可樂的管理人員或者員工在馬路上詢問過路的老大媽為什麽不去購買他們的產品，而這樣的傳統已經延續了好幾十年。很顯然，在共同價值觀的作用下，整個銷售團隊已經形成了類似的執行文化。

另外，執行文化的建立離不開製度的保障，任何一種文化的確立都來源於行為，個人或者團隊隻有表現出具體執行和行動的行為，並且將這種行動變成一種習慣，才會慢慢形成強大的文化。推動內部成員積極自主地采取行動，並且形成執行的良好習慣，就需要強有力的製度約束，隻有明確規定要做什麽、如何去做、什麽時候做、在哪裏做等要求，隻有對員工的具體行動設定明確的標準，才能夠確保內部行動符合預期的希望和要求。

一個團隊如果具有完善的製度，且人們願意服從這些製度辦事，那麽就可以證明這個團隊的執行狀態是良好的，可以發現這個團隊的執行文化是優秀的。如果沒有製度作為基本的約束和保障，那麽執行文化的形成將成為空談。比如最常見的就是規章製度和內部的績效考核製度，規章製度會明確規範內部成員的行為，要求成員該做什麽、不該做什麽。而績效考核製度更是明確了做事的目標，任何不能達到目標的人都無法獲得認同，且容易受到相應的懲罰，這就迫使每一個人都按照要求完成任務，並且確保團隊內部的每個人都可以向高效能的方向努力。