加強流程監督與審查，確保每一個環節都做到位

福州有一家民營企業正與上海一家跨國公司商談合作項目，雙方均有意簽訂兩個大合同。而在簽訂合同前期，上海的跨國公司特意派代表來福州參觀，希望能夠進一步了解相關的情況。為了確保雙方的合作順利展開，這家民營企業安排了最高規格的接待工作。

在參觀期間，代表對民營企業正在推進的一個項目非常感興趣，於是就隨口問了一句：“你們正在做的這個項目究竟怎麽樣了，目前進行到了哪一步？”站在一旁的民營企業家對這個突如其來的提問感到有些不知所措，他趕忙叫來項目負責人說明相關的執行情況。負責人大致陳述了一下項目的發展規模、發展動態，可是所說的很多內容都是半個月以前的事情了，在這期間，一位副手做出了多次的提醒和補充。

參觀工作結束之後，跨國公司的代表很快回到公司複命，而這家跨國公司與民營企業的合作也無疾而終。民營企業家對此感到有些疑惑，他始終不明白雙方原本有意進行合作，可是為什麽到了關鍵時刻對方卻毫無因由地退出了合作項目。

如果對這件事進行分析，就會發現民營企業家所說的對方“毫無因由退出”的說法並不成立，其實跨國公司選擇退出的理由很充分，那就是它發現了民營企業存在的一個重大問題：缺乏流程監督。畢竟一個出色的企業負責人不會對內部發展缺乏最基本的認知，不會對內部的運作流程失去控製，隻有內部缺乏監督與審查，才會導致高層對內部執行工作不清不楚。而這樣一家公司，並不是合適的合作對象。

許多團隊都存在類似的情況，團隊管理者和負責人更多時候都在關注自己的計劃是否完善，自己下達的指令是否順利被執行者接受，在他們看來管理者的職責就是製訂計劃、下達指令，隻要指令傳達下去，那麽自己的所有任務就算完成了。可是在一個完整的執行體係與執行流程中，管理者扮演的角色遠遠不止“戰略計劃的製訂者”，因為他們所承擔的責任在於管理，而管理不僅僅包括計劃的製訂或者說目標的管理，也在於流程管理。而所謂的流程管理簡單來說就是對流程進行合理規劃，並對流程進行監督。因此，在流程管理中一定要強化流程監督和審查的製度，保障每一個環節都可以按照要求做到位。

想要強化監督管理製度，那麽首先要完善內部的工作匯報製度。匯報製度是整個監督製度的重要組成部分，管理者為了更好地了解執行者的工作狀況，就要堅決地推行工作匯報製度，要求執行者每隔一段時間就要向上匯報工作，匯報內容包括工作進行到了哪一步，這一步的工作取得了什麽樣的成就，存在哪些問題及障礙。隻有要求執行者及時向上反映情況，管理者才能更好地掌控全局。

整個匯報製度中，每一層都要定期向上反映工作情況，但這種向上反饋信息的製度本身就建立在一套層層下達、層層監督的監管機製上，團隊最高管理者或者項目最高負責人對各部門的負責人進行監督，每一個部門負責人對自己的下層員工負責和監督，及時掌握戰略執行過程中的相關信息，並將獲得的階段**付成果與起初設定的指標進行對比，從而發現差距和問題。這樣做有助於高層及時調整方案，並通過激勵問責手段推動執行過程。

除了完善工作匯報製度之外，團隊管理者需要定期對工作進行視察和審查，了解工作的進程，激發員工的自信並及時解決工作中存在的問題。這裏提到的定期檢查就是說管理人員並沒有必要時時刻刻都盯著執行者，不用對每一件事都了如指掌（他們也沒有這樣的精力），監督要善於抓重點。比如，了解工作的大致情況，工作所處的執行階段，工作中的重要目標和重要事項（包括重大的問題）。

在監督管理的過程中，要對工作的具體情況進行總結和分析，要找出問題並給出解決方案；要留心一些執行出色的環節，並對相關人員進行獎勵。目前許多績效獎勵製度都是年終獎，都是事後的獎勵，而一些團隊正在推行過程獎勵製度，執行者不再像過去那樣等到完成了任務才可以獲得獎勵，隻要他們在執行過程中做得出色或者在某個重要環節上做得非常到位，就可以獲得獎勵。這項獎勵製度對於流程的推進和執行者執行意願的強化有很大幫助。

管理者有必要打造一個完善的監督體係，並依賴這個體係來提升執行水平，監督和審查製度的存在可以保證整個流程的合理性，並給予執行者正確的引導。而從根本上來說，管理者應該明確自己的角色——自己自始至終都是任務的參與者，雖然最終的工作需要執行者去完成，但管理者需要在整個過程中扮演指導者和監督者的角色。