精進：做得好比做得多更重要

有個在公司裏工作了10年的老員工多年來一直都兢兢業業、勤勤懇懇，在工作中從來不會偷懶，而且常常主動加班加點，但是10年來，這個老員工一直沒有獲得晉升的機會，別人都替他鳴不平，他自己也覺得非常委屈。

有一次，公司決定提拔部門負責人，這個老員工竟然連候選人名單也沒有進去，而反觀一個工作不到2年的新人，卻特別獲得了總經理的提名，這樣的待遇讓老員工覺得非常失落。多年來的苦悶和委屈一下子釋放出來，他決定找經理談一談，至少也該為自己要一個合理的說法。

走進經理辦公室之後，老員工就將自己這些年來的工作狀況陳述給經理聽，並且認為自己向來都是公司裏最勤奮的那一個人。“在很多時候，上司讓我做事，我都會做完，而且從來都隻會多做一些事情，而不會少做。”

經理點點頭，表示認同老員工的話，但是經理話鋒一轉：“但是你的問題也恰恰在這裏，雖然你能夠額外為公司做很多事情，但是卻從來沒有真正將一件事情做到極致，不是嗎？你的精力全部都花在了累計數量優勢上，而忘了決定工作水平的往往是質量。隻有高質量的工作才能真正帶來效益。”

經理接下來算了一筆賬：老員工每做1件事的收益為4，成本為2，因此1件事的純收益為2，而做10件事的總收益為20。而那些工作質量很高的人，做1件事的收益為8，成本為2，做10件事的總收益為60。兩相對比之下，老員工創造價值的能力根本不占任何優勢，如果考慮到公司的名聲，考慮到品牌形象，將工作做到精進所帶來的價值更是無法估量。

聽完經理的話，老員工覺得無話可說，並真正意識到了自身存在的短板。

類似的情況在生活中很常見，許多人在工作過程中缺乏精益求精的意願，凡事隻求做完，卻沒有想過要將工作做好。其實執行力的定義中就包含了“保質保量”這樣的概念，其中質量是決定執行力是否達標的一項重要指標。數量通常具有一定的欺騙性，就像某人完成了八件事，但是隻有一件事是達標的，而某人做了三件事，三件事都達到了標準。相比之下，做了八件事的人遠遠比不上做了三件事的人。

正因如此，管理者應當努力在團隊內部宣揚工匠精神，並將工匠精神納入團隊文化基因當中。比如，哈德洛克是一家生產螺絲的公司，規模並不大，但這家公司願意花費幾十年的時間來生產螺母。在哈德洛克公司的網頁上，寫著這樣一段注腳：本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同的尺寸和材質有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的關鍵所在。

這段注腳反映出了哈德洛克公司非同一般的執行力，而原因主要在於這家公司擁有良好的企業文化，內部所有成員都將畢生精力投入到如何生產出更好的螺絲上，他們中的許多人一生中幾乎隻做了這一項工作，對這些職員來說將手頭的工作做精做細才是生存和發展的硬道理。正因如此偏執、如此投入，迄今為止，幾乎全世界的高鐵、飛機和輪船都在用他們生產的螺絲。

如果對哈德洛克公司或者其他公司進行分析，就會發現精益求精首先代表的是一種“主動執行”的意識，意味著執行者不需要上司的督促和製度的約束，同樣能夠完成任務。其次，精益求精代表的是一種追求和自我實現的態度，執行者不僅會自主完成任務，還會主動將任務做到最佳水平。正因如此，在團隊管理中，管理者有義務去引導和培養執行者保持精益求精的工作態度，有義務提升執行者的職業素養。

一般來說，精進的態度主要來源於對工作的熱愛，因此要想保持精進的態度，就要引導執行者對自己的工作產生更大的熱情，這種熱情可以是單純的興趣培養，也可以是價值引導。比如，許多執行者做事隻求完成任務，他們隻是單純地將工作當成任務來完成，而不是當成一項事業，這種心態阻礙了他們為工作持續性地付出，也阻礙了他們的工作專注度。隻有強化和提升他們對工作的認知與思想境界，才能夠提升他們的執行力。

就像建造房子的人一樣，那些認為自己隻是在砌磚的人，隻是單純地將工作當成了勞動；那些認為自己在建造房子的人，將工作當成了職業；那些認為自己正在打造最美麗的藝術品的人，將工作當成了自我實現的方式。一個執行者之所以願意在某一項工作上不斷精進，不斷提升，往往是因為他們在這份工作上找到了實現自我價值的入口。因此，管理者要做的就是讓執行者感覺到自己所從事的工作就是一項偉大的事業，讓他們感受到自己所做的事就是在實現自我價值。

除了鼓勵和引導之外，精益求精的品質可能來源於激勵與認可，因此，管理者應該對執行者的進步及時給予獎勵，並讚揚和引導執行者表現出精進的態度，利益刺激往往會推動執行者的工作狀態和工作意願。

總而言之，管理者需要調動執行者工作的熱情，要引發他們對於工作的熱切渴望，並且能夠感受到工作的價值和這些價值帶來的滿足，這才是打造一支精進的團隊的關鍵，也是團隊推進精細化管理的前提。