毅力：困難麵前也要努力堅持下去

20世紀80年代後期，華為公司在深圳正式掛牌成立，由於當時公司隻有2萬元的資金，日常經營非常困難。公司沒有辦法招攬更多的人才，而且也沒有太多的技術積累，加上外國企業的壟斷，想要在市場上與別人進行競爭簡直就是難上加難。在缺少資源的情況下，管理者隻好帶著員工自己動手搞研發，在那段艱難的歲月中，整個公司的員工不僅需要麵臨高強度的研發工作，還要經常麵臨發不出工資的風險。

在巨大的困難麵前，很多員工決定退出。他們覺得這家公司很難獲得發展，覺得自己很難在這種條件下研發出什麽好的產品，更不會獲得技術上的突破，由於對自己的工作失去了信心，他們最終決定辭職。而其他一些人則始終保持奮鬥者的熱情和目標，沒有半點兒的退縮和氣餒，盡管他們常常會在研發工作中麵臨失敗和挫折，盡管有的人經常連續2個月領不到工資，而且經常不得不在辦公室裏打地鋪，甚至連續一個多月沒時間回家看孩子，但是他們仍舊堅持奮鬥在第一線，爭取早日研發出好的產品和技術。也正是因為具備執行的毅力和良好的態度，員工的努力很快就獲得了回報，公司生產出來的第一款產品雖然不那麽完善，卻在國內市場迅速站穩腳跟。

在公司獲得第一桶金之後，創始人任正非對那些當初堅持留下來的人給予了獎勵，並且將員工的這種奮鬥精神作為公司的企業文化進行培養，在他看來，正是因為員工有這種永不放棄的奮鬥精神，公司才能克服一個又一個的困難，才能爆發出驚人的執行力。

通常人們評價一個人是否強大、一個團隊是否強大，不是看他們在順境中所取得的成就，而要看他們是如何應對困難，並從困境中崛起的，挫折才是檢驗個人能力的試金石。隻有那些在困境中不輕言放棄的人，才能體現出真正的執行素養，才能體現出強大的執行意念，而這些意念往往是收獲成功的重要保障，也是團隊建設不可或缺的精神養料。

許多團隊過去一味強調執行者的能力，管理者也將執行者的能力培養當成第一要務，卻沒有想過培養執行者的毅力和抗壓能力。實際上，在麵對失敗和挫折時，執行者往往需要承受巨大的壓力，此時他們容易產生自我否定的心理，不會認真分析為什麽沒有完成任務，不會全麵分析失敗的相關原因（究竟是能力問題，是資源不足，還是一時大意，或者是他人的幹擾和環境的影響），而是沮喪地認為自己沒有辦法完成任務，這個時候他們就會對後續工作失去信心，甚至半途而廢。

此外，當越來越接近成功時，執行者同樣會麵臨巨大的壓力，因為一個人越接近目標，積累的壓力就越多，這個時候執行者的情緒會容易出現波動，一旦他們意識到自己遲遲得不到想要的結果，或者達不到目標，就可能產生焦慮和自我否定的心理，認為自己再也無法更進一步。

挫折中的掙紮與長時間的等待都會消磨個人堅持下去的意願，那些毅力不強的人往往會喪失繼續執行的動力，而整個團隊的執行力也會受到影響。正因如此，管理者在打造團隊時，需要注意聘用那些有毅力的員工，同時還要注意培養執行者的毅力。

毅力的培養主要從情緒的抑製與引導開始，在抑製自我否定的情緒時，管理者需要引導執行者產生積極正麵的情緒。比如，告誡那些遭遇挫折的執行者：“這項工作的確很難，但是你已經找到了原因所在，所以下一次就可以順利完成任務。”或者在困難出現時直接給予鼓勵：“你在過去遇到過比這更大的困難，相信這一次還是可以順利解決難題的。”“我非常看好你，也相信你可以渡過難關。”

管理者要注意強化製度的約束作用，畢竟許多時候都是因為執行者堅持不下去而無法完成任務的。為了避免出現這種情況，管理者應該強化績效考核製度，對於那些沒有完成任務的執行者要給予一定的懲罰。反過來說，對於那些毅力強大的執行者，則要及時給予讚美和鼓勵，確保對方可以產生更多的工作動力。從心理學的角度來分析，毅力的大小往往和欲望的大小成正比，一個人的欲望越強烈，執行意願越強烈，堅持的動力也越足。一個有趣的現象是，那些野心更大的人往往更加懂得堅持，他們在麵對挫折和困難時，始終會將目光聚焦在自己所要達成的目標及這個目標所帶來的利益上。

而更為直接的方法就是進行訓練，比如管理者可以經常安排執行者做一些難度比較大的工作，並且要求對方按時完成任務。對於新成員來說，這一類培訓比較常見，管理者會想方設法讓執行者忠於自己的工作，並做到有始有終。而通過培訓之後，執行者容易形成一個良好的工作習慣，他們對於工作的認知以及執行力度也會得到提升，整個團隊的韌性也會得到加強。