1.建立有效處理分歧的關係，避免衝突

比爾·蓋茨和保羅·艾倫都是微軟公司的創始人，兩個人曾經一起創業，感情非常深厚，而且默契十足。保羅·艾倫曾經說過：“我是個‘謀士’，那個在稿紙上描繪輪廓的人。而比爾則會傾聽我的設想，然後提出質疑，最後得出一個最佳主意，接著付諸實施。我們的合作有種自然的張力，但大多數時候這種默契很有成效，運行良好。”

後來兩個人創立了微軟公司，蓋茨因為負責編寫程序而獲得了60%的股權，而艾倫則占有40%的股份。當微軟公司成立5年之後，蓋茨想要聘用哈佛大學的同學史蒂夫·鮑爾默。鮑爾默曾在寶潔的市場營銷部工作，蓋茨認為他在營銷方麵非常出色。當時蓋茨給正在度假的艾倫打電話，兩人商量分給鮑爾默5%的股份（兩人都給出2.5%的股份），艾倫對此並沒有任何異議。可是當艾倫結束度假回到公司時，卻吃驚地發現蓋茨私底下給鮑爾默寫了一封信，直接許諾給予後者8.75%的股份。艾倫見到信件的內容後勃然大怒，認為蓋茨言而無信，因此直接表態再也不想聘請鮑爾默。

盡管蓋茨承諾多出的3.75%的股份由自己一人承擔，但是兩個人之間已經心生嫌隙。在那之後，蓋茨和鮑爾默準備聯手排擠艾倫。1982年，年僅29歲的艾倫因為罹患第四階段的淋巴瘤而休養數月。某一天當他悄悄回到辦公室想要給老友一個驚喜的時候，卻在蓋茨辦公室門口聽到了令他怒火中燒的談話。他們兩個人當時正在抱怨艾倫幾個月沒有工作，因此商量著通過發行期權的方式來稀釋艾倫的股份。

合夥人出現分歧和糾紛原本是很常見的事情，隻要找到合適的方式進行溝通，就可以找到解決問題的方法。可是蓋茨並沒有當麵和艾倫說清楚，而是在私底下和別人進行討論，這讓矛盾徹底激化。艾倫最終離開微軟公司，隻保留了股份和副董事長的職務，這對商場最佳拍檔正式分手。

在工作中，團隊內部常常會不可避免地出現分歧和矛盾，這是一種比較正常的現象，矛盾和分歧主要體現在個人對公司規章製度的適應、團體和個人的利益分配、工作本質上的差異、個人性格上的不同、個人思維方式不一致等方麵，加上每個人所扮演的角色不同，每個人的目標不同、方法不同、事實不同、價值觀不同，往往容易出現分歧。

而多數人總是透過自己的眼光來看待事物，並樹立起自己的觀點和觀念，盡管他們會觀察到不同的事件，會關注事件的不同方麵，但是更傾向於將注意力集中在自己所認為或者原先觀點的證據上，對於其他方麵的證據會出現選擇性的忽視。人們具有類似的信息過濾功能，容易記住那些對自己有利的信息，或者與自己觀點相似的信息。在必要的時候，人們會改變原有的信息，使之符合自己的需求。

尤其是當溝通涉及利益分配問題時，常常會導致分歧的出現，因為無論是下達指令還是執行命令的人，都會不由自主地照顧到自身的利益，而不同的利益點會讓溝通雙方處於不同的立場上，雙方的價值觀念和觀點會出現不一致的情況。

比如當上司要求下屬必須做某件事時，出發點是為了讓自己獲得更多的利益，或者在晉升中掌握更多的籌碼，可是對於執行者來說，他們更希望換一種做法，或者換一個任務，因為相比之下，上司要求的任務風險更大，而獲得的利益和報酬可能更少。

又比如，很多上司希望下屬按照A方案去實施，原因很簡單，他們可以承擔更小的風險，可以更加安安穩穩地對一個可控的結果負責。可是執行者希望接受更多的挑戰，或者希望借助這一次的機會為自己正名，因此B方案可能更令人動心。

以上這兩種都是比較典型的分歧，而為了協調好彼此之間的關係，就需要做好調整並積極加強溝通。在分歧麵前直接攤牌並不是一個明智的溝通方法，通常來說，想要更好地解決分歧，就需要把握以下幾個基本原則：

首先，要明確自己溝通的方式是否具有針對性。任何一種溝通都必須針對具體的某一個問題，存在分歧的雙方需要將問題集中在那些分歧上，並且要抓住重點，這樣才能就事論事，才能選擇最佳的溝通策略和方式。一旦失去目的性和針對性，溝通就會陷入混亂和脫節的狀態，分歧也就難以得到有效控製。

其次，要弄清楚溝通的態度是否坦誠。一些團隊管理者為了謀取私利，擅自修改工作時間，並改革了工作中的人員配置方式，他對下屬說：“我希望你們能夠嚴格按照最新的規定辦事，因為隻有這樣，你們才能夠獲得更多的利益保障。”麵對分歧的時候，這樣的溝通明顯不夠真誠，對於執行者來說，他們可能會對管理者的惡劣態度感到不滿，這樣就會影響溝通的效果。

除了以上兩個原則之外，矛盾雙方還需要注意了解雙方的立場以及優先順序；權衡雙方的優先順序，並製定共同的目標；注意打造一個自由輕鬆的溝通環境；尋找更多的信息來解決分歧；準確抓住總結結論的時機；按照協議行動，切不可自作主張。

需要注意的是，一些人認為自己同管理者的分歧更小一些，而其他人跟隨管理者的政策並沒有那麽緊，因此錯誤地認為自己同管理者的關係更好，或者管理者對自己更加器重。但在現實中，情況可能相反。那些認為自己平時沒有完全跟隨和服從管理者，並且對管理者的觀點提出異議的人，會擔心管理者對自己不利，或者誤認為自己的處境很糟糕，容易被其他人孤立，但情況可能相反，有一些管理者恰恰非常喜歡這種有主見的屬下和執行者。

總而言之，分歧的存在是合理的，關鍵在於對分歧進行管控，避免分歧的幅度過大，避免分歧的程度過深。一旦分歧超過了雙方所能承受的範圍，就可能對彼此之間的關係造成傷害，讓溝通陷於停滯狀態，甚至引發衝突，導致執行出現問題。