15 1993—2002 維珍商業帝國：40多家公司，400多個行業
對維珍而言，1993年是一道分水嶺。從那年起，我們頭一次擁有了豐裕的資金，並確立起“維珍”的強大品牌，可廣泛用於各種業務。我們麵對著未知的領域，但我們終於能夠順應自己的本能，不用再花全部的時間勸其他人順應我們的本能了。一旦完成了從維珍唱片公司到維珍大西洋航空公司的驚人飛躍，我們就能夠放手嚐試任何事情了。從第一次在船屋上仿照一份舊合同並簽下麥克·歐菲爾德到現在，我們已經走過漫漫長途。鬥轉星移，如今我們在銀行裏存著5億英鎊。但我堅信，錢不應該就這麽放在那裏。
這時，我當然可以退休，集中精力學習如何畫水彩畫、如何在高爾夫球場上擊敗我媽媽。然而，不管是當時還是現在，這麽做都不符合我的本性。人們問我：“為什麽你現在不好好享受人生樂趣？”他們的話都不得要領。對我而言，工作就是樂趣。在我喜愛的經商方式中，樂趣都是其核心；從一開始，我做的每一件事情都以樂趣作為關鍵；維珍成功的秘密恰恰在於樂趣而非其他因素。我意識到，認為經商有趣且富於創意的觀點與傳統觀念不符，這當然也不是某些商學院教學生做生意的方式，在那裏，生意意味著苦差事，意味著許多“貼現現金流”和“淨現值”。
經常有人要我給自己的“商業哲學”下個定義，但通常我不會這麽做，因為我不相信它能像食譜那樣教給別人。沒有什麽能確保成功的因素和技巧。確實也存在一些要素，如果好好遵循，就可確保生意維持下去。但你不可能為我們的商業成功下一個清楚的定義，然後像香水那樣把它用瓶子裝起來。事情沒這麽簡單。要獲得成功，你必須走出去，全力投入其中；如果你擁有一支優秀的團隊，而且運氣非常好，那麽你或許能有所作為。但按照別人的規則依樣畫葫蘆，你當然無法確保自己獲得成功。
商業是不斷流動、變化的，就我而言，維珍集團永遠不會靜止不動。它一直都是不斷變異、無法定義的事物，過去幾年的經曆就證明了這一點。然而，隻有當你開始寫這樣一本書的時候，你才會發現，自己想走的路還有多麽漫長。那就是我對本書的看法：它全麵記錄了我這輩子頭50年左右的生活——我的奮鬥歲月——但它也是不斷發展的著作和生命。我從不打算把這本書寫得跟資產負債表一樣枯燥乏味，而是希望它能夠說明，到目前為止，對我的生活和我周圍的人們來說，什麽才是重要的。
最近幾年，維珍的發展或許比其他任何歐洲集團都要快，並且在這個過程中得到了根本性的發展。我們經營的方式也許還跟從前一樣，但環境已發生根本變化。在1993年1月出售維珍唱片公司和擊敗英國航空公司之後，我意識到，在我的商業生涯中，我第一次登上擋在自己前麵的牆，終於能夠窺見福地了。這並非總能做到。對於任何白手起家、沒有經濟後盾的人，成敗僅一線之隔。生存是必須首先考慮的關鍵要素。不管維珍獲得多少成功，我們都總麵臨著現金耗盡的危險。維珍一直在賺錢，但為了讓集團不斷發展，我總是把錢投入新項目。結果，我們很少能夠奢侈地擁有作為緩衝的備用現金。
這些年來，我們挺過了3次經濟衰退，我們遭受過虧損，我們關閉過一些公司，而且有時候還不得不裁員。但在1993年之後，再也沒有哪家銀行能對我們該怎樣經營業務指指點點了。我們已經獲得經濟自由。我是那種罕見的幸運兒之一，大多數企業家沒能挺這麽久、走這麽遠。在獲得經濟自由的過程中，我們不得不克服各種各樣突如其來的障礙。
當我們建立起郵購公司的時候，我們非常依賴郵政，結果卻憑空遭遇了為期6個月的郵政大罷工。如果我們沒有進行再投資，說不定已經倒閉，根本就別無選擇。罷工期間，我們僅用幾天時間就開設了第一家維珍唱片商店。盡管它位於一家鞋店樓上，要經過一段陰暗、狹窄的樓梯才能上去，而且隻有幾個貨架、一張破沙發和一個錢櫃，但它“麻雀雖小，五髒俱全”，就那樣教我們掌握了現在擁有的所有零售知識。我能夠將那家小店跟我們位於倫敦、巴黎和紐約的大賣場直接聯係起來。這隻是規模大小的問題，但首先你必須相信自己能夠夢想成真。
同樣，當唱片公司在草創階段積聚動力時，每一單生意都是不成則敗。雖然我們未能簽下10cc樂隊，但是，當我們再次嚐試，跟下一支樂隊簽約時，我們仍願意給公司一次機會。我們開創航空公司全靠運氣，當飛機引擎在試飛中爆炸時，公司本來會胎死腹中。我們很幸運，每次出現差錯，我們都比銀行家搶先一小步。
不管環境多麽殘酷，你仍然需要優先考慮全局。在這一點上，最生動的證明來自1992年經濟衰退中最困難的時期。當時，我正試圖籌集資金，為我們的所有飛機安裝個人椅背電視。我一直認為，維珍應該在飛行中提供最好的娛樂。我們需要1000萬英鎊來安裝這些設備，維珍大西洋公司無人能夠籌到必需的資金。有一天，我們全都坐在位於克勞利的辦公室裏，垂頭喪氣，就在我們快要放棄時，我想我要試著最後賭一把。
我緊張地拿起電話，撥通波音公司的號碼，要求和他們的首席執行官菲爾·孔杜說話。我問他，如果我們購買10架嶄新的波音747-400客機，他能否在經濟艙裏安裝個人椅背電視。居然有人在經濟衰退期購買飛機，菲爾感到很驚訝，於是就一口答應下來。然後，我又給空中客車公司的讓·皮爾遜打電話，提出同樣的購買新飛機的問題。他也同意了。在經過幾輪進一步谘詢後，我們發現，爭取40億英鎊貸款購買18架新飛機，比爭取1000萬英鎊貸款安裝椅背電視更容易。結果，維珍大西洋公司以迄今最便宜的價格，一下子擁有了一支業內最年輕、最先進的嶄新機群。
維珍集團一直擁有自身的生命力，我總想為它提前打算。20世紀70年代初，當我試圖向IPC雜誌出售《學子》時，他們被我嚇跑了，因為我開始談論自己想探索的其他商業領域——我想建立一家學子旅行社，提供比現有航空公司更廉價的機票價格；我想建立一家學子銀行，因為我認為學生沒有收入保護自己而受到剝削；我甚至還想從英國鐵路公司租火車，因為他們的車票太貴，而且火車總是晚點。甚至在那個時候，我就試圖憑借有限的資源，進入那些商業領域，通過顛覆它們，來探索各種潛在的可能性。當時，這一切都還隻是空談，遠非我的能力所及，但在此過程中卻出現一些有趣的想法。我或許隻是個商人，因為我建立和經營公司是為了追求利潤；然而，當我試圖提前製訂計劃，構思新產品、創建新公司時，我是一個理想主義者。
我的宏偉計劃對《學子》不起作用。但是，在出售維珍唱片公司之後，我準備再次向前推進。這次的情況就大不相同了。我擁有的財產不再是《學子》餅幹盒裏的幾個英鎊——我們用它購買外賣的咖喱飯菜——而是擁有數億英鎊，能裝滿整整一個財寶箱。在這個令人陶醉的時刻，似乎一切皆有可能。我們有雄厚的財力，更重要的是，我們擁有“維珍”品牌，它已經留下一連串不斷改頭換麵的記錄。什麽也擋不住我們對其他新領域的探索。
我任憑自己的本能自由馳騁。最重要的一點是，任何商業計劃聽起來都必須有趣。如果存在一個隻有兩家大型公司提供服務的市場，在我看來，這裏就存在有益的競爭空間。我不僅喜歡尋求樂趣，而且喜歡製造轟動。我喜歡跟那些大公司一爭高下——尤其是當他們提供高價低質的產品時。
20世紀90年代早期，我已經在筆記本上潦草地塗抹籌劃推出一係列維珍軟飲料的可能性，由維珍可樂公司率領，跟作為全球十大企業之一的可口可樂公司競爭。科特公司專門生產貼牌可樂，他們正在尋求一個具有全球吸引力的品牌。
“你們已經擁有未知的X因素和Y因素——你們已經擁有所有要素，”科特公司的主管格裏·彭瑟爾對我說，“人們喜歡維珍，信任這個品牌，他們會因為這是維珍產品而購買它。怎麽樣？我們有配方，你們有品牌。你覺得維珍可樂公司怎麽樣？”
就跟往常一樣，一旦我已經下定決心，當別人警告我放棄自己的想法時，我會更加堅定地去嚐試一番。這一次，我們都意識到，自己必須在超市的貨架上一英寸一英寸地爭取。不過，在確認了失敗造成的經濟風險很小之後，我們就決定繼續做下去。我們知道自己的產品跟可口可樂和百事可樂的產品相比毫不遜色。我們在當地的學校舉行了蒙眼測試，隨後又在全國各地舉行了這項活動，它們都證明，大多數人更喜歡維珍可樂。於是，我們就正式成立維珍可樂公司。幾個月內，我們就在全國銷售了價值5000萬英鎊的維珍可樂，並且在供應維珍可樂的商店獲得了50%的市場份額。我們繼續把它推向法國、比利時和南非，甚至設法將一台維珍可樂機放在了紐約時代廣場的可口可樂招牌下麵。在此之前，我們駕駛一輛奇伏坦坦克，闖過一道用可口可樂和百事可樂罐構成的牆壁，並朝時代廣場上懸掛的可口可樂招牌開火！
最初，可口可樂總公司並未把維珍可樂當作威脅加以嚴肅對待，所以我們沒有遭到他們的反對。我不知道，在可口可樂的亞特蘭大總部，有一位身居高級職位的英國女士，她警告那裏的管理人員，說維珍擁有的力量和品牌能在全世界撼動可口可樂的地位，她勸說董事們讓她在英國建立一個特別行動小組，試圖毀掉我們。幾天之內，她和她的小組就來到英國，向零售商提出無與倫比的條件，讓他們的可口可樂壓倒我們的維珍可樂，而小零售商則受到拆除可口可樂冰箱的威脅。可口可樂的這場運動甚至比英航當初對付維珍大西洋公司的肮髒詭計還有效，但維珍可樂幸存了下來。具有諷刺意味的是，正是這位女士，如今在維珍的主要清算銀行擁有一個高級職位。
展望未來，我不知道維珍可樂是否會成為軟飲料中的全球領先者。不過，就像對待我們的所有業務一樣，我對此保持開放心態。然而，我確實知道，如今已擴大發展為維珍飲料公司的維珍可樂體現了維珍哲學——在銷售維珍可樂帶來的樂趣和興奮下麵，還有一個合理的商業計劃。推出維珍可樂的決定以3個關鍵因素為基礎：找到合適的人選，積極利用維珍品牌名稱，防止不利的方麵。
維珍可樂的商業計劃非常明確，出售這種飲料，我們決不會有多少虧損。生產可樂非常便宜，不同於其他大多數產品，它的生產成本可忽略不計。因此，我們完全能夠在廣告、推銷費用跟銷售收入之間保持平衡。隻需看一眼可口可樂的資產負債表，就足以揭示這個行業利潤有多高。根據那樣的邊際利潤，我們知道該行業肯定擁有足夠的空間，讓另一家企業帶著不錯的可樂加入進來，跟可口可樂和百事可樂平分秋色。
一旦確信我們已經防止了維珍可樂製造方麵的不利因素——這一直是我擔憂的首要方麵——另一個需要解決的重要問題就是，加入維珍可樂能否真正擴大維珍品牌的聲譽？盡管遭到一些同事的反對，但我卻相信可樂擁有許多能讓人們把它和維珍聯係起來的特性，它噝噝作響的泡沫以及趣味和自由感。除此之外，我們的可樂也比其他可樂質量更好，價格更低。跟兩大巨頭相比，我們是規模很小的初來乍到者，正是這個事實，讓我們得以茁壯成長。這也意味著我們能讓這個品牌活躍在年輕人市場上。
“好吧。”聽完我對維珍可樂的辯護後，人們隻得承認，“我看得出來可樂很有趣。它噝噝冒泡，有利可圖，符合維珍的形象。但人壽保險肯定不是這樣吧？你們銷售人壽保險、債權和投資，到底想做什麽？”
我不得不承認，在我們決定推出維珍銀行之前，已經對人壽保險做過有益的討論了。“人壽保險？”聽說這個主意的時候，每個人都嗤之以鼻，“人們討厭人壽保險。所有保險銷售員看起來都那麽寡廉鮮恥，他們闖入你家裏，收取秘密傭金。這行業太可怕了，跟維珍絕對格格不入。”
“確實如此，”我說，“所以它才有潛力。”
我喜歡唱反調，這不是什麽秘密。我把金融服務業內的所有不足都看得清清楚楚。建立維珍人壽保險公司和維珍銀行的主意或許會嚇壞我們當初在阿爾比恩大街上班的老員工，嚇壞我們那些躺在唱片店懶人椅上的懶洋洋的顧客。然而，每當我看見人們做了一筆虧本買賣時，我都想介入進去，做點事情。當然，這並非純粹的利他主義——其中也要有利可圖。但我的與眾不同之處在於，我準備和顧客分享更多利潤，讓我們實現共同富裕。想到那個曾給你帶來“性手槍”的家夥，也能把你的養老金安排妥當，以我那種標新立異的個性，就覺得好玩。而當我想到建立我們自己的銀行，跟那些逼得我們險些破產的銀行一決雌雄時，我身上另一部分自我也同樣覺得好玩。
羅恩·戈姆利最早把我的注意力吸引到金融服務上來。戈姆利是風險投資家，我邀請他來維珍工作，為我們尋找新的商機。他來做的第一件事就是檢查維珍的養老金政策，他告訴我，這個政策根本沒有意義。當他要求6名不同的養老金顧問提出最佳係統重建方案的建議時，6種不同的回答讓他感到困惑。
“我不明白，”他告訴我，“我獲得了3個金融學學位，但他們說的6種方案我沒一個弄得懂。”
我直覺地感到，金融服務界隱藏在神秘和欺騙之中，其中肯定有空間讓維珍提供沒有業務隱語和秘密陷阱的替選方案。
就跟我們的其他風險投資一樣，我們需要一個合夥人——他既要了解這個行業，又能為維珍品牌提供相應的資金。盡管我們過去遇到過麻煩，但我仍然認為五五分成的合作模式是解決資金問題的最好方式。如果出了什麽差錯——有時候這是不可避免的——那麽兩個合夥人都能在同等的動機下糾正錯誤。這種情況並非總能奏效，在最壞的情況下，例如倫道夫·菲爾茲和維珍大西洋公司合作時，維珍買下了合夥人的全部所有權；在最好的情況下，例如維珍移動公司在美國跟斯普林特公司的合作，我們就能繼續保持五五分成的模式，讓雙方都覺得滿意。在這兩個極端之間還有許多變種，我們已經嚐試了大部分組合方式。最終，當你和其他人打交道時，盡管雙方看起來都懷著同樣的熱情參與一個項目，但你永遠無法預料以後的事情，因為情況總在變化。知道何時、怎樣重新磋商一份合同，這不過是商業挑戰中的一部分。
我們的金融服務公司維珍銀行最初叫“維珍直接個人金融服務公司”，是以五五分成模式與諾裏奇聯合公司合作建立的。在維珍進入金融服務業後，我可以毫不謙虛地說，這個行業已今非昔比。我們取消了所有傭金，我們提供了性價比很高的產品，購買這些產品的投資者蜂擁而入，幾乎把我們踩扁。我們在諾裏奇聯合公司設了一個新辦事處，而不是在倫敦金融城租下一棟金光閃閃、高聳入雲的大樓。我們從未雇用資金管理人——世界上收入最高的人群之一，因為我們發現了他們嚴守的秘密：他們並非總比股市指數更有用。
我們發展迅猛，最初的跡象也很好。然而，盡管我們獲得成功，我們卻意識到自己發展太快、走得太遠，讓諾裏奇聯合公司感到不安。看起來，我們的規模將達到最初預測的3倍。沒過多久，我們就安排諾裏奇聯合公司將其股份賣給一家和我們一樣雄心勃勃的公司——澳大利亞寶安保險集團（AMP）。跟AMP以及維珍銀行的優秀團隊一起，我們在金融服務的森林裏開拓出一條寬闊的陽關大道。維珍銀行從1995年開始起步，現在已經成為這個國家最受歡迎的投資銀行，有25萬人把超過15億英鎊的錢托付給我們，而這一切都是在3年內實現的，實在令人驚愕。
羅恩·戈姆利及其對維珍銀行的設想獲得成功，這表現了維珍集團最強大的優勢之一：我們之所以欣欣向榮，靠的是特立獨行。邀請羅恩來維珍工作時，我在他身上發現一種敢作敢為的品質。當他來到荷蘭公園11號，在樓梯平台的一張桌子旁開始工作時，我們倆都沒有料到他會在幾個月後建立一家金融服務公司。當他偶然發現金融服務時——事後看來，這並不令人吃驚——我們設計了一個可讓他和他的團隊擁有公司股票的公司結構，並可讓他放手大幹。就像維珍集團的其他所有經理一樣，羅恩擁有強大的動力去爭取成功，因為他能清楚地看見，成功會給他自己及其團隊帶來財富。
跟當初作為搖滾樂公司的維珍相比，維珍銀行或許是一個很不和諧的偏離，就像從唱片業發展到航空業一樣，這也是一次橫向飛躍。但它仍涉及服務業、資產價值以及提供一種簡單產品。依照我的遠景設想，我並不希望維珍順著傳統道路，發展為一家擁有龐大總部的公司，從位於核心的董事會層層向下發布命令，就像金字塔一樣。我並不是說這種結構不好——根本不是，它有利於從可口可樂公司到培生公司、微軟公司這樣令人生畏的強大企業。隻是因為我不喜歡那樣思考罷了。我太隨便，太不安分，而且喜歡不斷前進。
人們總是問我，維珍的發展有何限製？我們是不是過分擴展這個品牌的名稱，以至於超越了它的自然承受力？他們憑借枯燥的規律性指出，世界上再沒有其他任何公司把自己的品牌用於如此種類繁多的企業和產品了。他們的說法絕對正確，而這種特點仍然讓我感到自豪。
這沒有阻止我思考這個問題，而答案很難解釋清楚。我一直過著靠機遇和冒險取得成功的生活。有些最奇妙的想法是突然產生的，你必須敞開胸懷，找到其優點。1984年，一位美國律師打電話建議我創立一家航空公司，同樣，1987年，瑞典一位狂熱的熱氣球運動愛好者也叫我和他一起飛越大西洋。一份份計劃書紛至遝來，我不知道下一個計劃會是什麽。但我確實知道，如果我能夠仔細傾聽，那些好點子總會以某種方式融入維珍既有的框架。我天生對生活充滿好奇，這一點也延伸到我的生意上。好奇心把我引上許多出人意料的道路，讓我結識了許多特別的人物。維珍就是這樣一些人物的集合，它的成功也依賴於他們。
然而，公司越是擴散，人們就越會頻繁問到我對維珍未來的打算。通常，我要麽回避這個問題，要麽給出非常詳盡的回答，我知道下一次被問到時會給出不同版本的答案，心裏很踏實。就像公司本身一樣，我賦予維珍的遠景從來都不固定，而是總在不斷變化的。我一直靠列表過活，列出要打的電話，列出各種點子，列出打算建立的公司，列出那些敢作敢為的人。每天我都瀏覽這些表格，是那一連串的電話推動我向前。早在20世紀70年代初，我就同時耍弄不同的銀行、供應商和債權人，目的是通過挑撥離間他們，來保持我自己公司的償付能力。我仍然按照同樣的方式生活，隻不過現在處理的是更大的交易而非銀行。同樣，這也隻是規模大小的問題。
我最重要的財富是一個標準尺寸的學生筆記本，在全國各地的主要街道上的任何文具店裏都買得到。當我忘記把它放到哪裏去時，我辦公室裏的人全都知道它對我多重要。我隨身帶著它，記下維珍員工和我遇到的其他人向我提出的建議。我把所有的電話談話和會議都記錄下來，而且還在上麵起草書信，列出我需要打的電話。
多年來，我記的筆記本已經擺滿一個書櫃了。我要求自己把所有事情都記錄下來，確保自己不得不仔細聽別人說話。現在，再次翻開這些筆記本，我發現有些被我忽視的點子：曾有人建議我投資一種名叫《追根究底》[1]的棋盤遊戲和一家倒閉的電台。但是，當我拒絕成為勞埃德保險公司[2]的會員時，我的守護天使肯定在保護我。
每當我搭乘飛機，或者去唱片店時，我總會四處走走，向我遇到的人征求提高服務水平的建議。我把它們都記下來，回家後再翻看自己寫了些什麽。如果其中有好點子，我就會拿起電話，把它付諸實施。聽說我在機場班車上遇到一個建議我們在航班上提供按摩服務的人，我的員工們就覺得惱火——請問他們能安排這種服務嗎？他們嘲笑我，把這稱為“理查德的非正式投票之一”。然而，一次又一次，維珍在顧客的建議下，提供各種額外服務。我不在乎這些建議來自何處，隻要它們行之有效就可以。
我還堅持認為我們要持續向員工征求各種意見，而且我會嚐試他們的工作。當我試著在一架大型飛機的過道上推手推車時，我發現自己會撞上每一個人。我和機務人員談起這件事，他們建議我們引入更接近女侍者風格的服務，把手推車的使用降到最低限度。結果，我們就在豪華商務艙裏完全取消了手推車，並利用過道的部分空間提供飛機上最長、最大的座椅。
我對維珍遠景的看法最終被彼得·加布裏埃爾概括了出來，他有一次對我說：“簡直太過分了！維珍將無所不包。早上，你在維珍電台的廣播中醒來，穿上維珍牛仔褲，來到維珍大賣場，喝維珍可樂，搭乘維珍大西洋航空公司的飛機去美國。不久，維珍還會向你提供從出生、結婚到葬禮的全套服務。我認為你應該把維珍改名為‘從頭到尾公司’。從生命的開始到結束，維珍提供一切服務。”
彼得不僅是天才的音樂家，而且是精明的商人，就跟往常一樣，他的話非常接近事實。那時候，他還不知道我們在伊斯特本有200名員工，正在研製一係列維珍化妝品，還有另外一支團隊在設計一係列維珍服裝，而且我們即將投標購買英國鐵路公司的兩項特許經營權，從而成為英國最大的鐵路運營商。我不知道維珍會不會進入殯葬業，但維珍生育服務公司的點子似乎倒也靠譜。如果有一份可行的商業計劃書，而且不利因素有限，又能找到優秀的人才，創造出優質產品，那麽我們就會動手實施。
從某些方麵說，這一切都可概括為傳統。也許你已經注意到，按照這種所謂的智慧，我就不會開設很多店鋪。按照傳統做法，當你經營一家公司時，你會專心做自己的事情，決不偏離這個極其狹窄的範圍。我發現，這種做法不僅有局限性，而且很危險。如果你隻管經營唱片店，拒絕接受變化，那麽，當類似於互聯網或MP3[3]的新事物出現時，你就會失去那些使用新媒體的顧客。甚至在1999年那個令人興奮的時期，我也覺得，建立自己的網上商店，接收自家唱片店失去的生意，也比讓它們落入別人的網上商店好。許多局外人確實試圖讓我們建立一個網站，奇怪的是，他們提議我們別使用自己的品牌名。“這是無核葡萄幹麵包、手袋和果醬瓶的時代。”他們說。他們就是不理解品牌的意義。
我們擁有的公司發展水平參差不齊，也可從中得到部分解釋。它們不僅互相保護，而且存在共生關係。當維珍大西洋公司開通飛往南非的航班時，我發現我們還能在那裏推出維珍廣播電台和維珍可樂公司。同樣，我們也能夠利用自己在民航業中的經驗，讓人們更容易買到更便宜的火車票。我們可以利用自己在飛機上娛樂乘客的經驗，為火車上的乘客帶來娛樂。
盡管雇用了大約4萬名員工，維珍仍然算不上大公司——它是由一係列小公司構成的大品牌。我們優先考慮的是跟我們的強大競爭對手反其道而行之。傳統的做法要求一家公司應該首先照顧自己的股東，然後是顧客，最後才關心自己的員工。維珍的做法相反。對我們來說，員工是最重要的。如果你擁有一群心情愉快、幹勁十足的員工，就更有可能獲得愉快的顧客。不久，最終的利潤也會讓你的股東感到愉快。對我來說，這是常識。
傳統認為“以大為美”，但是，每當我們的風險投資變得過大時，我們就把它分成更小的單位。我走向副總經理、銷售部副經理和市場部副經理，對他們說：“祝賀你們。你們現在是一家新公司的總經理、銷售部經理和市場部經理了。”每次我們這樣做，相關人員的工作量都不會增加，但是他們必然會獲得更大的工作動力和熱情。對我們來說，這樣的結果非常好。到我們1992年出售維珍唱片公司時，它已經擁有多達50家分公司，每家公司的員工人數都不超過60人。
但是，在2002年年初之前，回顧往事沒有意義，除了一點——自從維珍唱片公司出售之後，肯·貝裏就不斷鞏固它的力量，使它成為百代公司冠冕上最有利可圖的一顆明珠。對我們而言，我們現在能夠放手從頭做起，運用同樣的方法和技巧，創建“V2”唱片公司。我們簽下的第一批藝人或許不如麥克·歐菲爾德那麽有影響力，但是，立體聲樂隊仍獲得1998年全英音樂獎的“最佳新人獎”，並且此後推出了許多成功的唱片。
維珍的經營方式就是做多樣化的風險投資，讓它們有機地發展下去。我們的大多數公司是從頭創立的，不是收購的現成公司。我們希望維珍的每一家子公司都擁有高效且易於管理的規模。開始創立新公司時，我的優勢之一就在於我不用具備高度複雜的商業眼光。當我考慮在維珍大西洋公司上提供什麽服務時，我會試著想象我的家人和我是否願意為自己購買這種服務。通常事情就這麽簡單。
當然，在你獲得有機發展之後，生活就變得更加複雜了。最近幾年，在我們自己建立的公司基礎上，維珍又收購了一些公司。米高梅院線是我們收購的第一家大企業，我們還從英國鐵路公司購買了兩項重要的火車特許經營權。從某些方麵來說，我們成為自己成功的受害者，因為維珍一接管那些火車的運營，乘客們就希望發生奇跡般的變化。不幸的是，這項任務的統籌安排對我們不利。我們的兩家火車公司擁有3500名雇員，我們需要建立全新的火車隊，同時為了升級軌道和信號係統，還需要跟鐵路線路公司展開談判。
盡管整個鐵路業都處於困難時期，但我們仍充滿自信，認為維珍火車公司會成為維珍品牌運用得最好的公司之一。
過去的10年發生了很多很多事情。本書從我第一次嚐試做環球熱氣球飛行開始，那次旅行在阿爾及利亞的沙漠中結束。1998年年末的最後一次熱氣球之旅最終讓我恍然大悟。我意識到，也許我應該讓自己在個人冒險中學會的一切得到更好的利用。不過，那次旅行仍很精彩。
我們快要起程時，有人建議我寫日記，於是我就記下了本章使用的文字。我沒對它做任何刪改，希望讓你們看見它的原貌，這樣你們就能體會到，飄浮在距地麵幾千英尺的高空中，而且隻有風為你提供動力，那是什麽感受。
1998年12月18日 第一天
這份逐日記錄的日記是為我的教子西奧寫的。今天，他看著我們從馬拉喀什升空。這份日記也是為洛奇、英迪亞、伍迪和我摯愛的所有外甥、外甥女以及我的孩子霍麗和山姆寫的。
快樂的摩洛哥人像歡迎兄弟一樣歡迎我們。霍麗和瓊來到機場。氣球看起來就像一座巨大的清真寺，太陽正冉冉升上阿特拉斯山脈。奇怪的是，這次我並不感到特別緊張。我們有如此優秀的團隊策劃這次旅行，我們過去經曆了那麽多令人心痛的事情，我真的覺得這次機會難得。隻有一個問題比較嚴重：昨晚英美聯軍開始轟炸伊拉克了。我們預定30個小時後順著伊拉克邊境飛行——距離邊境大約50英裏。
我們有鮑勃·賴斯，他是世界上最傑出的天氣預報員、氣象學家。他相信自己能幫我們找到合適的氣流，讓我們恰好能沿著邊境飛行，無須越過邊境。我向他發誓，如果他弄錯了氣流，今年聖誕節就把他當火雞吃掉——如果到時候我們自己沒被吃掉的話。
除了必須上學的山姆，我所有最親密的親朋好友幾乎都飛來為我們送行。前一天，他們剛剛和我們一起飛到加勒比海度假。可剛到加勒比海，氣球團隊就通知我立刻回來，因為出現了適合飛行的完美天氣。天氣那麽好，如果不出什麽意外，我們都能在節禮日我祖父生日那天趕回來。
我們到達摩洛哥時，受到了音樂家、駱駝、魔術師甚至飛毯的熱烈歡迎。亞曆克斯·裏奇的孩子阿利斯泰爾和鄧肯、我女兒霍麗以及佩爾的女兒珍妮將一起摁下起飛的按鈕，讓我們升入空中。我們穿上降落傘，然後說再見——向我的媽媽和爸爸、我的妹夫、我的女兒和我的朋友們。他們眼裏淚光閃閃。
倒計時開始：10、9、8、7、6、5、4、3、2、1，起飛！
我們緩緩爬升了2000英尺。吊艙門仍然開著，人人都在鼓掌歡呼。接著，氣球突然開始下降，出現天氣逆轉了。我們用燃燒器拚命給氦氣加熱，衝破了逆轉。這時，我意識到我們又加熱過度了。
我們急劇上升，氣球底部正在悶燃——我們在一分鍾內上升了1700英尺，接著是1800英尺、1900英尺——然後才終於減緩了上升速度。但是，**燃燒器已經在熱氣球底部燒了一些洞。幸運的是，這些洞恰好位於底部。至關重要的氦氣球沒有燒著。我們還能繼續飛行，那些洞很難看，但什麽都無法阻止我們。
太棒了！我們和鳥兒一起飛翔，我們已經步入正軌。看來一切都很順利，我們升到了飛行高度，吊艙已經加壓，氣球沒有爆炸。我們進入了一次精彩的冒險之旅，下方是美麗的阿特拉斯山脈，山上覆蓋著皚皚白雪。
1998年12月19日 第二天
我們順利地飛了好幾個小時，俯瞰巍峨的阿特拉斯山脈，它從摩洛哥經阿爾及利亞和利比亞，橫跨整個北非，我想它幾乎一直延伸到了埃及。飛行了大約7個小時後，我們就告別了摩洛哥人，朝阿爾及利亞上空飛去。
由於一場可怕的內戰，阿爾及利亞已經變成一個悲慘的國家。近兩年前，當我們因氣球在夜裏損壞而被迫降落時，就曾闖入這個國度。但是今晚我們將順著阿特拉斯山脈飛行，飛越起伏不平的沙漠。那一次，為了阻止氣球急速下降，亞曆克斯和我不得不扔掉吊艙裏的一切東西——甚至扔掉了一捆美元！那一次，亞曆克斯爬到外麵的吊艙頂上，就在我們快要摔到地麵上時，及時卸下了燃料箱，救了我們一命。
這一次，似乎一切都很順利。
簡直太順利了！夜幕開始降臨，我們頭頂上的氦氣冷卻下來，我們打開了燃燒器。我們上一次嚐試環球飛行時，氣球突然下墜，這一次，加熱阻止了氣球下降，火焰照亮了四周的阿拉伯天空。我們必須小心翼翼，不能飛得比白天高，否則加熱過度就會將氦氣排放出去，縮短我們待在空中的時間。因此，我們在夜間需要輪流駕駛氣球。
就在我們疲憊不堪時，突然遭遇了一個巨大的障礙。一條來自利比亞的消息說，他們收回準許我們飛越該國領空的權利。現在是在漆黑的夜裏，我們無法在穿越利比亞邊境之前著陸。史蒂夫、佩爾和我商量該如何行事。如果我們的飛行高度很低，本來也許能從利比亞南邊慢慢繞過去。但那意味著放棄我們的夢想。最終，我們決定降低高度，減緩飛行速度，爭取時間說服統治利比亞的卡紮菲上校，告訴他這是有利於和平的體育運動。約旦國王以前曾經幫過我們很大的忙，而且我過去還有幸認識了納爾遜·曼德拉，我知道他和卡紮菲上校非常熟。於是，我那位恪盡職守的秘書蘇，便在半夜三更打開了我的辦公室，找到了他們的電話號碼。
我們接下來擔憂的是說不定他們全都睡覺了。約旦國王患有癌症，身體不好；納爾遜·曼德拉也不是年輕人了。於是我決定寫封信給卡紮菲上校，這是我這輩子最重要的書信之一。
閣下：
我從ICO全球挑戰者氣球上向您直接提出如下個人請求。利比亞的郵政和電信公司在這隻氣球上有重要投資。
我們共同的朋友——約旦國王侯賽因陛下——曾向您說起我駕駛氣球做環球飛行的計劃。您仁慈地批準我們飛越貴國。
今天早上，我們在得知自己獲準飛越貴國的可靠消息後，從摩洛哥起飛。如果我們未能獲得阿爾及利亞和利比亞的許可和善意，就不會那麽做。我們現在正位於阿爾及利亞上空，將在淩晨時分穿越貴國邊境。
為了這次飛行，利比亞已於1998年7月20日向我們慷慨地頒發了第OVG11@01001號飛越領空許可證。然而，您的空中交通管製人員剛剛卻通知我們：該許可證已經作廢。我們當然明白，他們完全有權這麽做，但由於氦氣球閥門結冰，恐怕我們不可能在夜間讓氣球著陸。我們無法排出氦氣以降低高度。
由於這一緊急情況，我們真不知道該怎樣避免穿越貴國領空。在這種環境下，我們希望您能夠通過您的空中交通管製部門，給予我們緊急許可。
真誠地感謝您體諒這個問題。
您恭順的仆人
理查德·布蘭森
到這個時候，我們全都疲憊到了極點，為了爭取時間，特意讓氣球減緩到最低飛行速度。隨後，氣球上的電話響了，我們被告知，盡管現在已是淩晨1點鍾，但卡紮菲上校仍給予我們許可，讓我們繼續飛行。雖然我們的環球飛行路線因這次減速而變得更加困難，但目前還麵臨著一個更大、更急迫的問題：減速導致我們改變了飛行方向，此刻正朝著土耳其伊斯坦布爾上空飛去，而那裏將有一場暴風雨。但願我們能從風暴上方飛過。
不知道是因為所有這些事造成的壓力，還是因為某種病菌，我的嗓子開始啞了。他們決定給我注射青黴素，隻是以防萬一。
現在，清晨即將到來，我們已越過利比亞邊境，下方是一望無垠的沙漠，我們還受到了的黎波裏空中交通管製部門的熱情歡迎。沒有軍事飛機阻截。謝謝你，謝謝你，卡紮菲上校，我們ICO環球氣球團隊的全體人員都向你表示感謝！
1998年12月20日 第三天
從我24小時之前寫好上一篇日記到現在，我還沒有睡過覺。其中自有原因。讓我和你一起分享這24小時的經曆吧，真希望此刻你在氣球上，和我們在一起。然而，在這一天中有些時刻，我可不希望你在這上麵。
首先，讓我向你解釋所有想做環球飛行的氣球駕駛者麵對的挑戰。這些不僅僅是自然因素或技術上的挑戰。可悲的是，其中也涉及人和政治。生活總是這樣，給我們設置障礙的都不是普通人，而是位於最頂端的一小群政客，他們因為自私，把自己的國家和這個世界變得更加悲哀。畢竟，這隻是體育競技，而且是和平的飛行冒險。
建議你鋪開一張地圖，我們就從這裏開始說起。想象你是在瑞士、美國和摩洛哥飛行的氣球駕駛者，就跟我們一樣。然後畫掉一些國家——它們的政客禁止你從那裏經過——俄羅斯、伊朗和伊拉克（記住，3年前，曾有兩人駕駛氣球越過俄羅斯邊境，他們被殘忍地擊落打死了）。
想象你在進行一場比賽，看誰能首先完成環球飛行，還有另外7位氣球飛行員也在等著起飛。他們全都有可能恰好會從俄羅斯和伊拉克南部飛過。你知道，他們不會經曆你們那樣的障礙，因此必須爭分奪秒，而且也必然會冒險。因此，當你的天氣預報員說，他相信自己能讓你們從伊拉克和俄羅斯之間擠過去時，你們不會拒絕，而會冒險一試——即使這意味著你們要在距起飛地點2600英裏遠的地方，飛過一片24英裏寬的土地，它屬於土耳其，夾在兩個不歡迎你們的國家之間。
記住，氣球隻有風這一種動力。控製氣球的唯一方法就是在飛行過程中改變高度，設法找到吹往不同方向的氣流。擁有世界上最傑出的天氣預報員會對你們很有幫助。那位天氣預報員告訴你們，他認為這樣可行。你和你的團隊決定努力爭取。然後，在你們起飛前的那天晚上，你們得知英國和美國即將轟炸伊拉克，你是英國人，史蒂夫·法塞特是美國人。而且這條特別通道距伊拉克僅60英裏。
如果你打算繼續飛，那就可以證明你瘋了。而我直到一個小時之前都認為我們發瘋了。但我們了解自己的天氣預報員——以前飛越大西洋和太平洋時，我們就曾與鮑勃·賴斯合作——我們知道，如果有人能幫我們從這兩個不準我們飛行的國家之間那條狹窄的縫隙穿過，那個人就是他。就在我寫這篇日記時，我們剛剛穿過這條縫隙——它的一邊是伊拉克和伊朗，另一邊是俄羅斯。在總部那支非凡的團隊幫助下，我們奇跡般地慢慢飛了過來。
我剛剛躺下，想睡一會兒，史蒂夫就叫起來：“穿上你們的降落傘——我們得知前方有一場高空雷暴。”兩個月前，史蒂夫在太平洋上空就遭遇了類似的雷暴，失去了氣球，因此，他太了解它們的強大破壞力了。如果向上爬升，風會把我們吹到伊拉克上空。前方可能發生的一場風暴和伊拉克的“風暴”——哪種更糟糕呢？在距離伊拉克這麽遠的地方，我們都能看見高射炮炮火留下的痕跡。我們決定冒險穿過雷暴，奮力前進。多虧上天的眷顧，我們不僅躲過了暴風雨，還在距伊拉克30英裏、距伊朗7英裏、距俄羅斯10英裏的地方，避開了這些國家。現在，我們的天氣預報員保準不會出錯。如果他能讓我們在節禮日回家，我請大家喝香檳。
從我們飛行的地方俯瞰，下麵的風景美得令人窒息。我們正在飛越白雪皚皚的亞美尼亞山脈，下方是一個名叫“亞拉臘”的村莊，挪亞的方舟就曾停在這裏。我們的耳機中傳來亞美尼亞空中交通管製人員沙啞的聲音：“我們代表所有亞美尼亞人民，向你們表示歡迎。”他懷著如此真誠的友誼說出這句話。如果所有國家都這樣熱情友善該多好啊！
我們已經飛了2600英裏——相當於大西洋的寬度——還剩下2萬英裏。每個人都興奮得難以置信。舉例說，我需要在剩下的旅程中借別人的香煙——因為我自己的一根都不剩了！
1998年12月21日 第四天
我們仍然在飛行，到這時，我們的旅程變得更加可怕了。氣球已經穿過我們那條秘密通道離開土耳其，進入亞美尼亞，飛到亞拉臘山上方。我們從這裏經過阿塞拜疆——從蘇聯獨立出來的一個新國家——然後越過裏海，經過土庫曼斯坦和烏茲別克斯坦（這些國家的名字真棒），然後飛過阿富汗——那裏發生了血腥的內戰，已經持續多年。阿富汗是亞曆山大大帝征服過的國家之一。
然後，到今天早上，我們就麵臨一個美好但相當可怕的前景：由於風向出人意料地發生了變化，我們現在無法從世界上最大的山脈北邊飛過，而是不得不直接飛越它。
這就是令人生畏的喜馬拉雅山，此前從沒有氣球飛越這裏。我們將飛過尼泊爾——位於印度和中國之間的一個偏遠王國。尼泊爾是佛祖的出生地，它也因為世界上最高的山峰而聞名，那就是珠穆朗瑪峰，海拔近3萬英尺。
這聽起來很精彩，但有利也有弊——在駕駛氣球做環球飛行時，所有事情都是這樣。這一次，不利的因素就是所謂的“致命的氣旋”。氣球飛越山峰時如果卷入這種氣流，就會在山的另一邊被摔得粉碎。為了避免這種事故，我們每飛10英裏就得升高1000英尺。
我們做不到。在國內團隊的指引下，我們能從珠穆朗瑪峰和世界第二高峰喬戈裏峰之間飛過去嗎？
嗯，我們要再過幾小時才知道，如果明天我們成功了，我會告訴你們的。
1998年12月22日 第五天
好了，我仍在這裏寫日記，顯然，我們已經避開珠穆朗瑪峰和喬戈裏峰。事實上，我們恰好在它們之間飛了過來——這與其說靠的是技巧，不如說靠的是運氣，因為那些山峰控製著我們的方向，它們可不想放過我們。
在過去的24小時中，我們順著這條美麗的山脈飛行。白天，它優雅精致；夜晚，有它在我們下麵幾千英尺的地方，就會產生一陣怪異的感覺。氣球頂部結了大塊的冰，堵塞了氦氣閥門，讓我們的問題更加嚴重了。
隨著白晝的到來，巨大的冰塊有可能掉到我們的吊艙上。實際上，景色非常美麗，我已經拍下一部我們飛越喜馬拉雅山的精彩影片。就算是漢尼拔，也會為我們感到驕傲。
在我們經過山脈時，風平息下來，所以我們沒有遭遇昨天提到的那種致命的“氣旋效果”。
1998年12月23日 第六天
再過3個小時，我們就要越過中國邊境了，這時他們突然告訴我們：“我們已廢除你們飛越中國的許可，你們不得進入我國領空。”我們別無選擇。我們不可能在喜馬拉雅山降落，那差不多意味著我們必死無疑。但是，在特意告知不得進入中國之後飛進去，也意味著非常嚴重的麻煩。
中國最初準許我們飛越中國南部。由於我們已被卷入喜馬拉雅山，因此將在他們規定的路線以北150英裏處進入這個國家。
因此，我們隻有3個小時，說服他們允許我們進入。我認識愛德華·希思爵士，他曾擔任英國首相，與中國人關係很好。於是，我們的人首先聯係到他，他也好心找他的聯係人說情。我又接通了我辦公室的薩絲科婭的電話，要求她聯係托尼·布萊爾。“可我沒有唐寧街的電話號碼。”她說。我非常疲倦，而且，老實說，現在非常擔憂，不由得提高了嗓門兒說道：“撥打192，從電話號碼查詢台查一下！”
托尼·布萊爾好心地幫助了我們。我還聯係了彼得·薩奇——他是我們的競爭對手之一、國泰航空公司的總經理——他的總部位於香港，他也給予了我們很多幫助。英國駐華大使及其團隊也幫了我們很大的忙。最終——就在我們穿越國境線半個小時之前——我們得到消息，隻要我們能夠把飛行路線保持在中國最南部，就允許我們進入。我們很快意識到這是不可能的。氣流將把我們帶到上海去——巧合的是，我剛在兩個星期前去過那個城市，維珍大西洋航空公司最近申請了飛往上海的許可證。
請注意：貴方必須在拉薩機場降落，貴方未能遵守我方要求，因此不得繼續飛入我國領空。請稍後聯係。貴方必須按照拉薩空中管製中心的要求操縱氣球。感謝你們的合作。
謹致問候！
中國民用航空總局[4]
氣球是無法在飛機場降落的。天氣狀況非常惡劣，兩個小時之後天就會黑，而我們身在莽莽群山上空，還帶著5噸丙烷。我給維珍ICO環球氣球基地回信，要求他們與中方聯係，解釋我們的所有問題。一個小時之後，我們收到回複。
請注意：你們必須降落。你們不能繼續飛越我國領空。
我們陷入第二十二條軍規似的兩難處境。降落意味著必死無疑，但是，未經許可繼續飛行，也是不可能的。
我聯係上北京的英國大使，向他解釋我們的困境。大使許諾，他和他的團隊將整晚熬夜，設法解決問題。我給大使發去一封短箋，請他轉交給中方。
我們誠懇地提議：如果現在降落，必將對氣球上的全體人員和相關地麵人員的生命安全造成嚴重威脅。由於氣球隨風飄移，因此我們無法控製氣球方向。我們下方覆蓋著雲層，看不見地麵。我們無法穿過雲層降落，因為這會讓氣球結冰，導致它墜毀。我們懇請貴方注意，我們正在全力以赴處理這種狀況，並為無法遵守貴方規定而深表歉意。我們並非不尊重中國政府，隻是陷入難以應付的困境，目前無法在不威脅生命安全的情況下解決問題。我們真誠地懇求貴方給予我們的團隊更多時間，解決這個問題。
我方飛行員嚐試了貴方給我們的所有頻率，仍無法與貴方取得聯係。他們將繼續嚐試。懇請貴方給予更多高頻或甚高頻頻率。
我們真誠地希望貴方對此給予答複。
我們繼續緊張地飛行。淩晨，我們收到如下傳真，讓我們如釋重負。
由於維珍全球挑戰者號熱氣球已違反雙方的協議及英方的承諾，沒有進入預定的領空，因此，中方別無選擇，隻能要求該氣球著陸。考慮到高爾斯沃西大使的懇求，中方已竭盡全力克服一切困難，現決定允許該氣球繼續飛行，要求它盡快離開中國領空。若中方有新的要求，將再與英方聯係。
我們怎麽感謝中國人都不為過。謝謝你們！