第二章 產品巨嬰症 一個價值百萬的難題

為什麽要做大爆品？做大爆品的最大收益是什麽？不這麽做會怎麽樣？

《爆品戰略》有幾十萬的讀者，爆品學員中有一萬多名企業家和高管。有的爆品學員通過爆品戰略落地，實現了幾倍、幾十倍的增長。但是也有很多學員、讀者麵臨各種各樣做爆品的痛苦，有的甚至是睡不著覺的大痛苦。

為了了解他們的深層痛苦，我經常會問爆品學員一個問題，同時也是一種教練技術：

什麽是做爆品過程中一個價值百萬的難題？

有年銷售額在幾千萬級別的中小企業老板說，金老師，我們是個新品牌，能不能用小成本低預算的方式幹雜牌？我們的行業有很多雜牌、山寨牌，如果能幫我找到解決的思路，我覺得它值100萬元。

有年銷售額在幾億級別的中型企業創始人說，我們有一定的行業地位，但是我們的預算比較低，廣告投入沒那麽大。我們的行業有很多傳統大牌，如果能找到一個低預算幹大牌的思路，我覺得最起碼值100萬元。

也有年銷售額在百億級別的上市公司總裁說，在國內我們的品牌很強，也是行業領先者。每年的廣告預算、廣告投入不小，但是我們的行業有很多國外大牌，甚至是百年品牌，產品賣得貴，而且賣得還好。如果能找到一個幹國外大牌的思路，它的價值甚至都不止100萬元！

我把它稱為爆品戰略的“百萬難題”。本書就是用來解決這個難題的。

什麽是低預算、低難度去幹大牌、雜牌的高維武器？為什麽是價值百萬的難題？

本書就是介紹低預算、低難度去幹大牌、幹雜牌的方法論、案例和行動路徑的一本書。

請注意，這些百萬難題的背後，是大爆品背後的一隻幕後黑手——流量黑暗森林。

一切生意的本質都是流量。不管是傳統生意，還是互聯網生意，流量決定所有生意的一切，決定商業模式的本質，決定生意的生死與冷暖。

傳統企業這種強悍的流量武器，在互聯網時代卻是大範圍失效的。甚至，越是根基深厚的傳統企業，麵臨的挑戰越大。互聯網時代的流量方式跟傳統時代的流量方式是兩種截然不同的遊戲規則，是兩種世界觀。

如果說傳統的流量方式是“光明森林”，那麽，互聯網的流量方式就是“黑暗森林”。

“黑暗森林”是科幻小說《三體》裏一個特別黑暗的法則：一旦被發現，就總有一方被消滅！作者劉慈欣這樣解釋這個法則：“宇宙就是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行於林間，輕輕撥開擋路的樹枝，竭力不讓腳步發出一點兒聲音，連呼吸都必須小心翼翼……他必須小心，因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人。如果他發現了別的生命……能做的隻有一件事：開槍消滅之。”

17世紀，霍布斯在其著作《利維坦，或教會國家和市民國家的實質、形式和權力》中提出“叢林法則”，達爾文在之後提出“進化論”，這些都和“黑暗森林法則”有著相似性。

很多互聯網創始人都是《三體》的粉絲，小米創始人雷軍甚至在一個內部會議上要求公司高管閱讀《三體》，他認為這對製定公司戰略有幫助。為什麽要去閱讀這部小說？因為互聯網流量規則的本質就是“黑暗森林”，這是一個真實的場景：互聯網就是一片黑暗森林，每個公司都是帶槍的獵人。

在“流量黑暗森林”中，流量是冷酷無情的，甚至是一個黑洞般的存在，低流量的公司會被高流量的公司幹掉。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛鮮花，很快會變成明日黃花。而對手是不確定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

移動互聯網讓“流量黑暗森林”更加不確定和不可預測。過去，流量主要是線下流量，靠廣告來驅動流量。現在，流量是“三國殺”：線下流量、線上流量、社交流量。

這導致流量又難又貴，流量紅利枯竭。什麽叫流量紅利？就是麵對新流量，誰先適應規則，輸出有價值的內容、服務，誰就能以低成本引發轟動效應。十幾年前電商紅利超級大，多年前微信紅利超級大，幾年前頭條、抖音紅利超級大。而當今時代，很多新的流量價格瘋漲，不管是線上流量，還是線下流量，有的是太貴，有的是太難。

隻有爆品才是破解“流量黑暗森林”的王道！

爆品代表了一種極端的意誌力，在這樣的重重黑暗中，隻有做爆品，才能生存；隻有做爆品，才能推平一切；隻有做爆品，才能打破“無盡黑暗”的魔咒；隻有做爆品，才能打破“暗刀湧動”的魔咒；隻有做爆品，才能打破“效益遞減”的魔咒。[1]

爆品的終極目標是什麽？是成為品類冠軍。“流量黑暗森林”的規則是，數一數二者生存，老三老四被淘汰。

爆品的最高形態是壟斷。但是互聯網戰場的壟斷跟傳統不一樣，最狠的壟斷就是流量壟斷。為什麽所有互聯網公司的夢想，要麽是成為BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊），要麽是傍上BAT，就是因為它們壟斷著流量入口。

所以，做爆品不是創始人的信條，而是互聯網時代生存的信條。

隻有大爆品才能夠實現三低三高的增長。三低是指低預算、低難度和低品牌依賴；三高是指高差異化、高增長和高複製性。

以下是我的一個提醒：

凡是不能在產品上花錢的老板都是做不強的老板，凡是不能在用戶上花錢的老板都是做不大的老板。

“百萬難題”的背後，還有一個廣泛而又深刻的痛苦，叫知道，但是做不到。

我們在《爆品戰略》中也給出了很多案例、邏輯和方法。但是我聽過很多的反饋，最痛苦的是三個字：太超前。

《爆品戰略》已經出版了5年，但還是有很多人說太超前，爆品戰略這種打法在手機行業已經是最基本的戰略方法，但是很多傳統企業還說看不懂，學不會。

例如，有一家消費品公司的年銷售額在30億元左右，公司有上千個SKU。他們知道爆品的重要性，也遇到了對手帶來的危機感：對手在電商上5個SKU能夠幹翻他們100個SKU。

他們也確定了爆品戰略的方向、路徑。但是在行動的時候，遇到了各種各樣的阻力，比如砍SKU。他們知道SKU太多，效率太低，庫存積壓。砍SKU這個戰略他們兩年前就確定了，但一直沒有落地。甚至我帶著爆品戰略團隊和創始人一起來推動，也遇到重重阻力。

這幾年我深度參與了上百家企業的爆品戰略的落地行動。我發現在每個公司，從創始人到高管再到中層管理人員，都有一股極其強大的反爆品勢力。

其實這種反爆品勢力不隻是存在某家公司，或者100家公司之中，而是廣泛存在於中國波瀾壯闊的傳統企業中。

它們就像一個巨大的隱形的覆蓋人間的黑暗巨獸，如同佛經裏的魔羅一樣。

這種反爆品勢力，不是某個人，不是某個組織，不是某種機製，而是我們內心的思維定式，是一種集體無意識的心理行為。

隨著這幾年我跟黑暗巨獸一邊搏鬥，一邊共生，一邊互相學習，一邊讓反爆品巨獸變成爆品巨獸，我對它更加了解，認識也更加具體、更加清晰。

這股反爆品勢力，也是每個中國企業一個巨大的戰略內傷，我稱之為產品巨嬰症。