90%的企業死在這一關

偽風口最可怕，約80%的創始人都會在選品類上犯下大錯。

風口選錯了，後麵的一切執行就等同於無休止地消耗企業資源，浪費時間，而且毫無意義！

有一次我跟小米的聯合創始人王川聊天，他說他有一次受刺激特別大，為什麽呢？雷軍讓他跟他一起投資一個公司叫UC，雷軍說這個公司特別好。

怎麽好呢？雷軍說這會是一款爆品！因為UC這款瀏覽器跟當時其他瀏覽器有著本質的區別，它的定位是“大數據新型媒體平台”。旨在根據移動場景和用戶瀏覽習慣，應用阿裏係大數據資產和技術，將信息和服務以更智能、更便捷的方式和體驗傳遞給用戶，實現“千人千麵”。

王川看了半天說看不懂，而且這公司在當時還沒賺錢，他就沒有投，結果錯失了一個賺回幾十億元的機會。

雷軍給UC投資了400萬元，就擁有了UC百分之二十的股份。後來馬雲看中了UC，就花了300多億元收購它，這一進一出雷軍就掙了幾十億元。

我想說的是，王川當時最大的反思，就是我們經常講的怎麽樣抓住風口。我們為什麽經常會錯失風口？其實雷軍創立小米，對外講的最多的一句話就是順勢而為。

我想說，順勢而為，抓風口，不是抓專家嘴裏的趨勢，而是抓用戶心目中的消費大勢。而在麵臨選風口這個攸關生死的難題上麵，一定要切記以下三點：

方向錯了一切白費！

自己爽了一切白費！

對手搶占了一切白費！

在跟企業一起打仗的谘詢實戰過程中，我發現我們的學員在打品類戰時，容易陷入三大陷阱，這是三個非常普遍、非常危險的陷阱。

第一個陷阱：品類太小的荒島區。我稱之為“自嗨思維”。

我們有個學員，做白酒做了十五年，非常優秀，很年輕，也很專業。他做的白酒品類叫弱堿性白酒，我自己平時就喜歡喝點酒，也經手過許多酒的案例，但是弱堿性白酒這個品類還是第一次聽說。

他花了十幾分鍾給我講解，從產品信息、產品簡介、產品特性、曆史背景、堿性好處一直到獲獎和專利，講了一個遍，但一直到最後我都沒有完全聽明白。

這就是最大的問題。我都沒怎麽搞明白，我想廣大普通的用戶更是一頭霧水。

這個品類絕對是中國第一家，也沒有對手。但是這個產品很難引爆，做得很辛苦。

這個案例的問題就很明顯，產品做不起來，不是用戶的問題，而是品類的問題，是產品經理的問題。很多時候，自嗨是一個神不知鬼不覺的陷阱。

第二個陷阱：品類太新的無人區。我稱之為“工廠思維”。

我們有一個學員是做家紡的，有一次，他看到一則新聞，說中國有很多的夫妻分床分被子睡覺，他覺得是個大機會。他打造了一款非常創新的被子：夫妻同眠被。打出一個廣告口號：讓天下夫妻同眠一張被。

這個學員花了很大心思研發產品，比如分區控溫、靜音睡眠、一被四體、八種溫度，他甚至做了一個雙溫區設計，男士的一麵薄一點，女士的一麵厚一點，這款鵝絨被售賣價格是2999元。

這樣的產品能賣爆嗎？很難，品類太新了，需要大量的教育成本，而且還不一定是真痛點。

第三個陷阱：貪婪求多的淺耕區。我稱之為“貪婪思維”。

多一個SKU多賺點錢，這是很多傳統企業的打法。我們有一個學員是做鞋的，有一定知名度。我們去的時候正好趕上他們的訂貨會，單是鞋子，就有兩千多個SKU！他們公司總的SKU有幾萬個。老板很痛苦：他們幾百個SKU幹不過洋品牌一個SKU。

我們另外一個學員是做文胸的，他們一年的SKU有幾千個，但是一個新的爆品公司一個SKU就把他幹得很痛苦。

我們還有一個學員，公司規模非常大，公司在肇慶，曆史悠久，產品非常好，他們家的酒有好多品類，有米酒、蠶蛾公補酒、首烏酒、春常在酒，等等。

這麽多的品類，每一個品類再細分出很多產品，那麽問題就很容易暴露出來：公司的資源和精力會被眾多的產品無限消耗和攤分，最終導致效率很低。

所以打品類戰，不要貪婪求多，做減法就是在做效率！

做加法是本能，做減法才是本事！

所以請記住，在企業的戰略層麵，風口是1，產品是0。因為隻有踩對風口，企業才能做出成功的產品、成功的大爆品！

怎麽打好品類戰？

▲ 傳統打法：多SKU多賺點錢的橫向擴張是低效的；互聯網時代：少SKU打爆的縱向擴張才更高效