第一章 追隨你的良知，別人才有可能追隨你 01 運用你的良知

爾那一點良知，是爾自家底準則。爾意念著處，他是便知是、非便知非，更瞞他一些不得。爾隻不要欺他，實實落落依著他做去，善便存、惡便去，他這裏何等穩當快樂！

——《傳習錄·陳九川錄》

任何一個組織領導人都應該有這樣的認識：想讓別人追隨你，唯一要做的就是追隨自己的良知。

日本管理大神稻盛和夫曾說：喚醒內心深處潛藏的良知，並且追隨它，才能使自己在領導工作中問“心”無愧。隻有做到在領導工作中問心無愧，才能成為讓別人追隨的領導，你的組織才能青春永駐。

如何追隨自己的良知，王陽明認為，你首先應該知道什麽是良知。

“良知”是王陽明心學體係中的靈魂，王陽明正是靠它定亂除暴安民，建立了不世之功。在王陽明的認識中，隻要你能追隨自己的良知，天下無不可成事。它對良知的描述是：（1）良知與生俱來，即使是盜賊也有良知；（2）良知能知是非善惡（能知是非屬於判斷力，能知善惡屬於道德感）；（3）良知反應神速；（4）良知如泉水，永不停息。

概括而言，良知包含了三方麵內容：（1）道德感；（2）判斷力；（3）意誌力。

所謂道德感，指的是哪些事是我應該做的；所謂判斷力，指的是那些應該做的事我是不是有能力做到；所謂意誌力，就是我們把有能力做成的且應該做的事完成。

注意，無論是道德感、判斷力還是意誌力，都是我們每個人與生俱來的，不需要後天向外求，隻需後天的喚醒。

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我們可以用王陽明的例子來深刻理解良知以及良知的三方麵內容，看王陽明作為一個領導者，是如何追隨自己良知的。

1517年，大明帝國政府升王陽明為禦史，巡撫南贛（江西南安、贛州）剿滅當地土匪。南贛一帶土匪多達十幾股，在四省交界（江西、福建、廣東、湖南）處橫行百年，天怒人怨，百姓生活受到嚴重威脅。大明帝國為剿滅這些土匪，多年來耗費大量人力物力，但仍未從根本上解決問題。

王陽明這次被啟用，說明中央政府下定決心要徹底解決匪患，還當地百姓長久的秩序和繁榮。那麽，王陽明現在要做的就是，在剿匪這件事上追隨自己的良知，具體步驟如下。

當我們麵對一件事時，首先，就是良知中的道德感發揮作用，即是說，這件事是不是我應該做的。平定暴亂，為大多數百姓謀福利，這是任何有良知的人都認為應該做的事。

對於一個領導者而言，所謂的道德感其實就是一種擔當精神。很多人在做事時，並沒有這樣的擔當精神。他們或是身不由己趕鴨子上架，於是變成了走過場；或是認為事情很有難度，從而忽視甚至是拒絕道德感的判定。隻有從內心深處認知到這件事是自己應該做的，屬於分內之事，才會產生擔當精神，也才有可能把這件事做好。

作為剿匪領導人，王陽明就認定這件事是他應該做的，當有了道德感的判斷後，擔當精神油然而生。

如果這件事是良知判定應該做的，第二步就非常重要了，那就是良知中的判斷力：這件事我是否有能力做到。

我們舉例來說明。比如從七層樓上掉下一個嬰兒，你會伸手去接，然後接住。拯救生命是我們應該做的事，道德感會告訴你，你應該伸手接這個嬰兒，判斷力則會告訴你，你有能力做成這件事。但如果從七層樓上掉下來的是個兩百斤的胖子，你還會不會伸手去接？

雖然道德感告訴你，接住胖子是你應該做的事，可判斷力則告訴你，這件事你是沒有能力做到的。

幸運的是，我們在人生中遇到的很多事，並不會像上述例子那樣突然發生，而是會給你考慮的時間。用王陽明思想來說，如果一個胖子從七樓墜落，而且我有準備的時間（比如抬來彈簧床），那我就有能力接住他。換個說法就是，如果一件事在良知看來是應該做的，那我一定有能力做到。

王陽明要去剿匪，良知的道德感告訴他，這件事是你應該做的，然後判斷力會立即跟上：那我就一定有能力做到。由此看出，判斷力隻是給出你做這件事的態度，並且這個態度是積極的：我一定有能力做到。

當我們有了積極的態度後，也就產生了自信心。產生自信心後，就應該對事情本身的難度進行分析，然後解決。所以，判斷力並非讓你有了解決難題的方法，而是讓你有信心來解決難題。

我們來看王陽明到江西剿匪這件事，剿匪本身並不難，因為在他之前很多人都成功過。隻是之前耗資巨大，而且土匪剿滅後又複起，這才是難點。為什麽會這樣，王陽明認為，負責剿匪的領導者要麽是沒有真心實意為人民服務，剿匪對他而言隻是一份工作，並非一項使命；要麽是負責剿匪的領導沒有實權，受地方官掣肘處極多。所以，若想完成剿匪的任務，就必須解決一個根本問題：絕對的權力。

在大多數人的認知中，是否有能力解決問題，應該是去問題上找方法。但王陽明心學則認為，必須在做事前就對事情進行通盤考慮，如果在沒有做事之前就考慮成熟和做好準備，那這件事就沒有任何難度了。

王陽明考慮的就是絕對的權力，他要讓自己擁有主動權和處置權，不能像從前的剿匪領導一樣，時刻受中央節製，大事小情都要匯報，更不能沒有兵權。所以，他向中央政府索要軍權、行政權以及“將在外君命有所不受”的便宜之權。

在擁有了這些權力後，王陽明才肯就職。隻用了不到兩年時間，王陽明就平定了四省交界處的土匪，而且當地匪患再未複發。

這是王陽明追隨自己良知的最佳例子，接下來我們走進號稱把陽明心學用到極致的稻盛和夫拯救日航的例子，看看稻盛和夫是如何追隨自己良知的。

日本企業家稻盛和夫名動天下，曾把兩個日本企業（京瓷和第二電信）帶入世界五百強，他的領導心法就是到處鼓吹的“敬天愛人”。這四個字出自陽明心學擁躉西鄉隆盛，日本明治維新的推動者。“天”是天理，符合天理即為“敬天”；“人”是自己的同胞，以仁慈之心關愛同胞就是“愛人”。

王陽明主張天理在心中，所以“敬天愛人”，可以直截了當地解釋為“致良知”。稻盛和夫把這四字當成人生箴言，移植到企業中，也就是作為領導者應該做正確的事情，把作為員工的人放在第一位。

2010年1月，前一年虧損達1800億日元的日航宣布破產。正值全球金融風暴，破產的公司不計其數，大都是一去不複返，在很多人看來，日航也不例外。日本政府卻不想就這樣放棄日航，於是請出了名聲在外的稻盛和夫，希望他能力挽狂瀾，拯救日航。

稻盛和夫開始追隨自己的良知。日航有員工三萬餘人，倘若日航解散，至少就有三萬餘張嘴吃不上飯。對於始終堅持“把員工放在第一位”的稻盛和夫而言，可謂心如刀絞。所以，道德感提醒他，這件事是他應該做的且必須做的。

如果這件事是他必須做的，那他就一定能做到。在判斷力的肯定下，稻盛和夫開始分析如何能把這件事做好。和王陽明一樣，他必須在還沒有做事前，就把重重困難消滅在萌芽中。

這需要對他即將麵臨的事情本身進行了解和分析。日航破產的原因，大多數人都了解，並不需要專業分析。金融危機時期，日本銀行和金融機構拒絕給日航貸款，日航失去資金，山窮水盡，沒有不破產的道理。所以，稻盛和夫向政府提出兩個條件，如果政府做不到，他就拒絕這個差事。

第一，日本銀行必須給日航恢複貸款，同時凍結之前的債務；第二，縮小規模，節省成本。比如關閉一些入座率極低的國際航線；讓政府對燃料成本提供補貼，同時取消邊遠地區的航線，減少日航的社會公益責任。

日本政府同意了稻盛和夫的條件後，稻盛和夫走馬上任。很多領導者在遇到問題時，都在向外求，或者說是向客觀環境問責。日航破產當然有客觀環境的影響：全球金融危機、日本國內持續低迷的經濟環境；油價上漲、突發性事故；等等。但在稻盛和夫看來，任何一個領域、行業中，必有盈利的老大，大家都是在同一片天地中，所麵對的問題都一樣，為什麽別人能做到，自己卻做不到？

所以，歸根結底，一切問題還是出在自己身上。這就是王陽明心學的精明所在，即在遇到問題時向內求，而不要向外求。

稻盛和夫在對日航內部進行了一番明察暗訪後，發現了問題：體製僵化、經營不善、人心渙散。離心離德才是導致日航破產的根本原因。

這和當初王陽明抵達贛州剿匪時所麵臨的情況是一樣的。當時，四省交界的土匪都把老巢建在高山密林中，易守難攻。對王陽明而言，這是客觀環境，可並非決定成敗的因素，真正的問題出在內部。四省的政府軍紀律渙散，而這些部隊恰好又是剿匪的主力。同時，土匪在百姓中又深埋了許多奸細，政府稍有動作，奸細馬上把消息通知給總部。

王陽明抵達贛州後，從內部入手，拒絕使用政府軍，組建新軍，派專人負責新軍的訓練，而且還把心學思想帶入軍營，讓他們懂得剿匪是項神聖的事業，再用計謀鏟除內部奸細，使整個團隊鐵板一塊。凝聚了人心，戰鬥力自然提高。在後來剿滅土匪的戰役中，這支新軍立功不小。

在王陽明看來，一切問題都應該向內求。向內求的心學基礎是：一切事情都是由人做出來的，一切問題也是由人產生的。人是靠心來做事，自然也靠心來製造問題。所以若想解決問題，隻需要解決人心即可。

稻盛和夫的思路也不過如此。正式執掌日航後，他運用良知，從整頓人心開始。陽明心學向來主張教化，不主張管理。因為管理是管事，教化則是管人。教化的方式隻有兩種：一是以身作則；二是以道誨人。

稻盛和夫把陽明心學的教化心法運用到極致。在以身作則方麵，（1）他零薪擔任領導人，這種方式會讓人感受到你的良知，確定你不是為利而來；（2）已經老態龍鍾的他搭乘日航航班時始終乘坐經濟艙，這是在明示他要與員工同甘共苦；（3）他對日航所有員工表示，他不會臨陣脫逃，正如他不會開除任何一名員工一樣。

在以道誨人方麵，（1）稻盛和夫提出企業最重要的財產是員工的心，心在一起，力就向一處使，企業就能活下來，沒有例外；（2）編製《日航哲學手冊》並全員推行，這是統一思想萬裏長征的第一步，也是最重要的一步；（3）提出日航的經營理念——追求員工物質和精神兩方麵的幸福；（4）固定時間內給員工宣傳價值觀，不停地重複團結一心的要義。

在稻盛和夫的領導下，日航很快重新煥發青春。青春的光芒從內部開始照耀，很多員工都開始反思從前的工作態度。空姐們的播音越來越有感情，提供的各類服務越來越細膩；日航的準點率越來越高；最樸素的維修人員也好像打了雞血一樣，不厭其煩地對飛機進行修檢。稻盛和夫似乎給所有人都灌了一碗“迷魂湯”：我們運送的不是乘客，而是珍貴的生命。對於生命，必須敬畏。

圖1-2

很多團隊的領導者都知道要統一員工思想，讓他們團結一心，為團隊服務，但為什麽很少有成功者？用王陽明的說法就是，以身作則和以道誨人是合一的，領導者如果隻想著“以道誨人”，卻沒有“以身作則”，那你連鬼都“誨”不了。

領導者若要讓團隊成員認可自己的道，就必須做到以身作則。稻盛和夫如果不是拿零薪酬，把自己毫無利己的心展示給日航員工看，他的道也不可能被日航員工接受。

中國古諺雲：若想讓別人做到，自己得先做到。我們不能把它冒失地理解成領導者應該事必躬親，正確的理解應該是，你以身作則的“則”是良知，以道誨人的“道”，是激發團隊成員的良知。

王陽明在贛州就任時，有弟子偷偷問他：您真能擺平這些鬧騰百餘年的土匪嗎？

王陽明回答：做一件事的關鍵首先是動用良知，問這件事是不是你應該做的。如果是，那就立誌排除萬難去做，不做成決不罷休。天下沒有不可成的事。

稻盛和夫拿到日航的大印時也說了一句話：“實現計劃的關鍵是先抱有高尚的思想和強烈的願望，然後一心一意，不屈不撓，堅韌不拔幹到底。”

二者異曲同工，高尚的思想和強烈的願望就是道德感和判斷力，而“堅韌不拔幹到底”就是意誌力。