第八章 正確答案都在一線銷售現場

每年1月1日，柳井正都會向全體員工發一封題為“新年問候與年度方針”的郵件。這也成了優衣庫的傳統。柳井正於2005年9月做回社長，他在2006年元旦的郵件開頭是這麽寫的：

新年新誌向，希望各位與我共享2006年的新方針：實現世界第一！實現世界第一的優衣庫與世界第一的迅銷。為此，一切工作都應該從現場、實物與現實開始，一切工作的重點也應該是現場、實物與現實。因為我們的所有工作都是為了顧客，所以全體員工的終極目標，就是讓顧客來店裏購物，讓顧客得到滿足，讓顧客覺得這家店、這種商品、這位銷售員、這家公司是世界第一的。

柳井正最為關注的就是與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他總是直言不諱地說：“主角是店鋪，總部是負責後勤的，所以店鋪與店長的地位應該要比總部高。”

柳井正還在《柳井正：我的德魯克式經營論》一書中，清晰地闡述了重視銷售第一線的原因：“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客。所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。這就是我們的基本思路。”他的每一個字都完全否定了傳統的連鎖店理論：“總部決定，分店服從。”

優衣庫在第一停滯期時，就是依靠著“從總部主導切換至店鋪主導”的經營結構改革渡過了困難時期。現在，讓我們換個角度，從更具普遍意義的視角分析一下優衣庫的做法。

傳統的日本零售商的連鎖模式，都是根據美國式的連鎖店理論發展起來的。所謂連鎖店理論，就是所有標準化店鋪像鎖鏈一樣相連，而總部則負責統籌管理，提高經營與管理的效率。

在物資不足的時代，這種體係的確在零售業創造了神話。總部進行集中采購[1]，再將單品分發給全國的連鎖店，如此一來就能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給日本的大眾消費者。

這種體係與循環的擴大化，也就是連鎖店係統的強化與多店鋪化，可以說是企業成長的捷徑。初期的優衣庫也是靠著這種方式實現了飛速增長。

然而，這種連鎖店體係已然陷入了周轉越來越低效的窘境。這是為什麽？

原因很簡單，因為社會、經濟與消費本身發生了根本的轉變。現在是“供大於求”的時代。“整齊統一的商品，大量供給”這樣的模式已失去了其必要性。能否應對個人的多樣化需求，才是零售業界的最大課題。

“這幾年東西越來越難賣了。”雖然人氣商品的種類很少，但是在不同的地區，銷售比例也會截然不同。在這種情況下如果還拘泥於死板的連鎖店理論，讓全國各地的連鎖店賣同樣的東西，那麽隻會越來越落後於時代的潮流。而且零售業本就近似於服務業。日本是個供大於求、競爭極其激烈的成熟消費社會，服務質量就顯得更加重要了。服務業的基礎是人（員工），然而“總部決定，分店服從”的連鎖店就指望不上優秀人才了。因為這種企業的評價標準就隻是“有沒有按照《工作指南》去做”。

因此連鎖店的銷售現場產生了不滿——“分店和我們隻是單純的銷售機器嗎？”而且在墨守陳規的連鎖店中，還會產生總部中央集權體製的最大弊端——大企業病與官僚化，而零售業最為講究的應變力與靈活性也會遭到埋沒。優衣庫察覺到了這種危險，並將潛伏在連鎖店中的“不滿”扼殺在了搖籃之中。

銷售第一線對連鎖店體係的不滿

一、總部單方麵的將商品推給店鋪，並強製要求店鋪將商品賣出去。

二、無法根據地區習慣、特征陳列商品，也無法根據顧客的實際動向引進新商品。

三、被不夠人性化的工作指南所束縛，無法靈活應對顧客的需求。

四、無法根據地段、商圈、店鋪的固有情況開展創意活動。

五、一味重複“取貨—陳列—收銀”非常枯燥，工作本身無法成為員工的驕傲或人生價值。

六、明明是為了學做生意而進公司，可公司要的是能重複日常業務的打工族。

連鎖店的銷售現場會產生上述不滿，意味著傳統的連鎖店體係太機械，不夠人性化，而能夠真正提高顧客滿意度的“新連鎖店理論”尚未確立。

從這個角度看，優衣庫的銷售現場和它重視現場的態度，能充分發揮出每家分店的力量，提高員工滿意度與顧客滿意度。這才是新時代的日本式連鎖店體係的萌芽。

20世紀90年代後取代了老牌勢力的日本零售業贏家們都具備這些要素，而這正是更新換代的分水嶺。換言之，這些新興勢力都貫徹了顧客優先與店鋪優先主義，持有“反傳統連鎖店”的態度。其代表正是綜合折扣店——唐吉珂德[2]。在這20年裏，唐吉珂德的銷售額增加到了原來的830倍（銷售額從1990年的6億日元增長到2011年的5000億日元）。在上市零售業企業中，也隻有它的增長率比優衣庫高。

唐吉珂德為何能取得如此長足的發展？因為它開拓了“深夜市場”。它的銷售策略充滿了個性，而且店鋪的裝潢設計非常獨特，除了這些個性，它還貫徹了“將權力下放銷售現場”的體係。

唐吉珂德完全否定了“總部主導”的店鋪運營方式。從進貨到定價、賣場結構、陳列……一切權力都下放給了銷售現場。換言之，每一個賣場負責人都是店主，而唐吉珂德則是一條商店街。

唐吉珂德賣的不是東西（商品），而是流通。此處的流通指代那些存在於生產與銷售之中，保證兩者連接順暢的所有附加價值。比如唐吉珂德所特有的調貨、配貨、陳列方法、賣法、價格、各種促銷活動、店麵設計以及（商品）負責人的思維等。

這些流通行為給商品注入了新的生命，為顧客提供了無法在其他商店（業態）感受的購買經驗。這就是唐吉珂德的魅力所在，也是它最大的武器，更是讓其他企業無法加入競爭的壁壘。

或者說，此處的“流通”也能替換成前文中論述的“信息”。產品種類豐富、貫徹供貨商采購模式的唐吉珂德賣的是“流通”，而專做服裝的生產銷售企業優衣庫賣的是“信息”。但其實兩者的意思可以說是完全一樣的。

唐吉珂德的會長安田隆夫認為，下放權力的目的是希望員工在銷售第一線思考。“不要培養沒有上進心的人，而要培養有獨立思考能力的人。”這句話則高度概括了唐吉珂德的人才戰略。

其實柳井正也說過類似的話，隻是用詞不太一樣：“要做獨立自尊的生意人。”而且柳井正常說，“要拋棄隨遇而安、得過且過的思想，所有員工都要把自己當成企業的經營者來看。”

唐吉珂德與優衣庫都是零售業中的佼佼者，不過大家總感覺兩者的理念、模式和企業結構截然不同。但兩家企業的創業者碰巧是同齡，都是1949年出生，而且兩人就零售業經營的基礎持有類似的（本質上完全相同）的想法，這一點著實發人深思。那麽他們的意圖何在？

日本消費者對店鋪、商品與服務質量的挑剔程度，說得上是世界第一的。光靠連鎖店的“打工族員工”絕無法滿足顧客的需求。因此真正意義上的“商人”是必不可缺的。所以說，企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工，並予以重用，將他們培養成“商人”。

不僅僅是服裝企業，其實所有“有店鋪式零售商”都必須反思自己“存在的理由”。因為電腦已基本普及，而近年來智能手機等便攜式設備的飛速普及也擴大了網絡銷售的市場份額。年輕人在購買那些認知度較高的服裝與品牌時，也不會特地去商店看看實物，光看圖片和數據就可以下單了。

實體店零售商必須讓顧客來商店購物，因此它們的當務之急是強化自身的魅力，提供（網絡銷售商所沒有的）附加價值。正因為如此，企業才需要在銷售現場，也就是分店，投入更多的優秀人才，將經營資源往門店傾斜，否則他們定然無法在日本繼續生存下去。

反之，這也會成為進軍海外時的重要武器。

歐美與亞洲等地的網絡銷售會給有實體店造成更嚴重的打擊。地理原因（國土遼闊、居住地分散等）自不用說，更關鍵的問題是，大多數實體店隻把分店的員工看作單純的勞工，也沒有為他們提供應有的待遇。

有出國旅遊經驗的人也許會感歎，外國的商店和餐館服務員的態度真是惡劣到了極點，幹起活兒來也是慢慢吞吞。而且那些服務員會擺出一副“隨便買不買”的嘴臉，全無服務精神可言。所以與其跑到店裏受氣，還不如直接網購，又方便又舒服。

“想在購物時享受舒適的購物環境與貼心的服務。”——這是人人都知道的消費者需求。為滿足顧客的需求，必須將優秀的“專業商人”送往銷售現場，而如此優秀的日本式銷售現場才是日本企業進軍海外時最強有力的“出口商品”。

優衣庫最重視分店的銷售現場。原則上優衣庫總部的所有員工都要有當店長的經驗。新員工大多會在進公司的第二年或第三年被調去當店長，在銷售的最前沿學習領導力與經營的基礎，然後再回到總部，依照個人意願被分配到財務、人事等各個專業領域。“其實我希望員工都能不斷鑽研店長一職，並將店長視作最終目標。”在柳井正的心中，“店長”是優衣庫最重要的財富。

總而言之，優衣庫最重視的職能就是店長。培養店長，正是優衣庫在人才開發方麵最花心思的課題，也是它的終極目標。柳井還稱，“店長是最高級別的職務，隻要做好店長，就能得到比總部員工更高的收入，受人尊敬。零售企業必須建設好能營造出這種效果的製度與體係，否則就不可能實現繁榮。”

優衣庫特有的人事製度——“Super Star（超級明星）店長製”與“Franchise Corporation（特許經營）業主店長製”就是這種思路的最終實踐。

超級明星店長製度於1999年正式啟動。當時優衣庫選出了約30位實力派店長（超級明星店長），將庫存調整、陳列與分店下單權等自由裁量權下放店長，並將分店的經營利潤目標完成情況與獎金直接掛鉤，如此一來每個店長拿到的實際收入就會有很大的差距，如果分店的業績好，1000萬日元以上的年收入也絕非遙不可及。

不過這樣的超級明星店長已經越來越少了。截至2012年3月，全國共有19名超級明星店長。這是因為優衣庫提高了業績審查標準，並新設了超級明星店長的預備軍——“Star（明星）店長製度”。而且店長越是優秀，就越有可能被聘為總部要員，擔任店麵指導員或片區領導。

再說特許經營業主店長製度。它的審查比超級明星店長更嚴格。截至2012年3月，全國共有9名優衣庫員工出身的特許經營業主店長。因為要成為代理店業主，需要滿足五個極為苛刻的條件：

一、進入優衣庫10年以上。

二、深刻理解優衣庫的經營管理哲學。

三、3年以上店長或店麵指導員的經驗。

四、特許經營店所在地與業主本人或其家人有一定關係。

五、自有資金約1000萬日元。

滿足上述條件之後，還要經過董事會的嚴格審查，最後由會長或社長親自麵試（如果是已婚者必須帶妻子一起麵試）。這的確是配得上“最高職務”的審查條件。

不過無論是業主店長還是超級明星店長，都不過是全日本900多家優衣庫店鋪網全體員工中的一小部分的一小撮。從這個角度看，不得不說這兩項人事製度還有很大的發展餘地。

店長十誡

一、店長應致力於提高客戶滿意度、商品陳列的準確度，創造沒有漏洞的賣場。

二、店長應發揮服務精神，為眼前的顧客竭盡全力。

三、店長的標準與目標應高於普通員工，工作方向要準確，工作質量要高。

四、店長要獎懲分明，為部下的成長和未來負責。

五、店長應對自己的工作充分自信，擁有幾近異常的熱忱。

六、店長應以身作則，領導部下與總部。

七、店長要充分思考銷售計劃，在賣場實現差異化與附加價值。

八、店長應讚同優衣庫經營理念和迅銷的經營理念，實踐集體經營。

九、店長應在真正好的店鋪銷售真正好的服裝，提高收益，為社會做貢獻。

十、店長應保持謙虛，對自己懷有期望，成為在任何崗位都能迅速適應的人才。

走進優衣庫分店的辦公室，便能看到柳井正起草的“店長十誡”。不過這十誡的內容與要求也太嚴格了些。如果優衣庫的所有店長都能切身實踐這十誡，優衣庫定會成為世界最強的零售商。

不過，近年來常有雜誌與書籍致力於描述優衣庫銷售員與店長是何等難做、何等辛苦，有時還會引用曾在優衣庫工作的員工和店長的訪談。

從好奇心與片麵角度看，他們的指責與批判也不是全無道理。對那些期待著“大樹底下好乘涼”、想當個穩穩當當的打工族的人而言，優衣庫無異於地獄。

但也有一些優衣庫的店長，他們有熱忱，有驕傲，不畏重壓，工作再怎麽辛苦都能樂在其中，正是優秀“商人”的典範。

價值觀與活法的不同，會讓白變成黑，也會讓黑變成白。如果不喜歡做生意，向往公務員式的生活，那就不應該進優衣庫這樣的企業。

而柳井倡導的理念是“Global One（全員經營）”。店長自不用說，就連普通的員工都要爭當“知識工作者”。

所謂“知識工作者”，是德魯克提出的一個概念，是指在新時代支持組織運營的員工。其定義為“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南裏沒有寫的、上司沒有交待的工作，並能良好完成的工作者”。

員工中的“知識工作者”增加，企業的經營方式也會發生改變。傳統的經營方法是經營者發出指示，銷售現場的人隻要服從命令即可。而優衣庫采取的並不是這種單方向的方式，而是讓銷售現場的員工自主思考，自主行動，而經營者要善於傾聽他們的意見與要求。如此一來，判斷就成了雙向的。

總而言之，員工的“知識工作者化”能有效提高零售業的效率與生產性，也能給員工提供發展機遇、工作意義與人生意義。

企業應與每一個員工共享價值觀，在相互依靠的情況下同步成長。這就是柳井正心目中的最理想的組織。隻是柳井正對現狀並不滿意，“這種意識還沒有普及到位，離目標的距離還十分遙遠”。

[1] 所有店鋪的采購由總部負責。總部有專門的進貨負責人（進貨員），店鋪則專門負責銷售，通過分工，實現低成本與高效率。

[2] 日本最著名的綜合折扣店，商品涵蓋從奢侈品到生活日用品的幾乎所有種類，而且均以折扣價出售。