第七章 五次變革，重新洗牌
優衣庫曾有過五次重大變革。
第一次是在1984年，作為家族企業的第二代經營者，當時35歲的柳井正成為小郡商事的社長，也正是在那一年，柳井正開了第一家門市店。普通的男裝小店由此踏上了營業額增長160倍、利潤增長千餘倍的成長之路。
第二次是1991年，公司的名字從“小郡商事”改為“迅銷[1]”。之後，優衣庫開始更為迅猛的飛速擴張。這就是柳井所謂的“從休閑裝商店到休閑裝連鎖店的蛻變”。
第三次是1998年，位於東京的原宿店開業及搖粒絨促銷活動開始。搖粒絨熱潮滾滾而來，優衣庫頓時成為紅遍全日本的著名品牌連鎖店。
第四次是2005年，柳井正再次就任社長[2]，迅銷轉為持股公司。當時柳井宣布，要親自指揮“重建優衣庫項目”，並確立“於2010年達到集團銷售額1萬億日元、經營利潤1500億日元”的目標。
第五次為2009年，柳井正在當年9月的事業戰略說明會中提出“於2020年集團達到銷售額5萬億、經營利潤1萬億日元”的目標，力爭成為“世界第一的服裝製造零售集團”。
從這份“履曆”看得出，優衣庫從不安於現狀，也不滿足於過去的成功經曆，總是蛻變成結構截然不同的新企業，並依靠這種蛻變，突破每一個時代。當然，這種蛻變的力量離不開苛刻的自我革新和堅持不懈的努力，更離不開對增長與擴大的強烈意誌、追求與執著。
當然，優衣庫的發展絕不是一帆風順的。在筆者眼中，優衣庫的發展軌跡簡直像雲霄飛車一樣，忽上忽下，總讓周圍人捏了一把汗。不過也可以說，優衣庫總能以減速和危機為跳板，如同鯉魚躍龍門一樣，煥然一新。
其實優衣庫在這20年裏交替重複著飛速增長期與停滯減速期，每隔3～5年就有一個循環。增長的幅度越大，減速的衝擊就越大。不過，脫離危機之後，優衣庫便能實現爆炸性的增長。接下來就讓我們按照時間順序，逐一說明。
◎ 黎明期：1972—1980年
柳井正的起點在他的故鄉——山口縣宇部市。當時他的父親經營著兩家服裝店。1972年，也就是40年前，他父親將這家店交到了他的手中。柳井正說：
大學畢業之後，在父親的建議下我進入吉之島（即現在的永旺）工作，不過幹了10個月就辭職了。辭職之後，我在東京無所事事，甚至打起了去美國留學的主意。真是悠哉的“少爺時代”啊。
最終，柳井正被父親召回了老家，繼承了家中的服裝店。因為他父親還有一家建築公司，而那邊的工作比較繁忙，所以父親就放手服裝店，讓柳井正管理了。服裝店共有兩家，一家是男裝店，另一家賣休閑服（VAN shop），兩家店的年銷售額不過1億日元左右。
柳井正雖然沒在吉之島待多久，但也算是見過什麽叫“近代零售型企業”的人。見自家的商店效率如此之低，收益如此之差，他便坐不住了。
柳井正天生認死理，又是個直腸子，麵對比他老資格的員工也是直言不諱，“這裏應該這樣”“那裏應該那樣”……柳井正的確是在為店鋪著想，但員工們總覺得自己的做法被柳井正完全否定了，心裏自然不痛快。“不懂事的小少爺突然衝進來指手畫腳，真是狂妄自大。”
公司原有7名員工，可柳井正進公司不到兩年，就有6人辭職不幹了，唯一剩下的就是現在的優衣庫常務監察董事浦利治。從結果看，隻剩下柳井正與浦利治反而更有利於優衣庫的創業，也提高了創業的決策速度。
店中的“大掌櫃”辭職時，父親也沒有責備柳井正，不僅如此，父親還將最重要的公司存折與正式印章偷偷交給了他。當年，柳井正才剛滿25歲。[3]
拿到正式印章的那一刻，柳井正便下定了決心：“沒有回頭路可走了。既然父親把公司交到了我手上，我就絕不能失敗，必須竭盡全力。”“經營者柳井正”的起點，正是從“父親與正式印章”開始的。
員工都走了，浦利治所有事情都要親力親為。零售業尤其費神，進貨、上架、整理庫存、接待顧客、銷售、查賬、清掃……要忙的事數不勝數。雖然柳井正忙得不可開交，但他在忙碌的過程中卻品出了生意的趣味，也察覺到了自己的確適合幹這一行：
我本是個很內向的少年，自認不適合做生意，沒想到做著做著竟發現我也行。
因為生意的基礎就是“獨立思考，自主行動”，而這特別合柳井正的性格。時至今日，他仍會苦口婆心地教導員工要做“獨立自主的生意人”。
不過柳井正並不擅長接待顧客，他也說過，“我不擅長接待顧客，所以更適合構思不用推銷員就能賣出去的休閑裝。”這就是他放棄男裝轉向休閑裝的原因所在。
宇部是個地方城市，信息比較閉塞。為了彌補這一缺陷，柳井瘋狂地瀏覽最新的時尚雜誌和業界報刊，還會每年去歐美國家視察一次。GAP（美國）、LIMITED（美國）、ESPRIT（中國香港）、Benetton（意大利）、NEXT（英國）等休閑服裝連鎖店曾讓他大開眼界。
參觀美國大學生社團的服裝店時，柳井正收獲了創立優衣庫的靈感。那家店是“自助式”的，堅持貼合顧客需求的自助服務，店鋪的設計完全站在購買者的角度。這種休閑裝商店輕鬆便捷，不用推銷就能把衣服賣出去。柳井正心想，就不能在日本開一家這樣的店嗎？
1984年，35歲的柳井正繼承了父親的衣缽，成為社長，並於同年6月2日在廣島市的鬧市區袋町開出了優衣庫1號店，得償所願。店的全名為“Union Clothing Warehouse（隨時隨地都能挑選服裝的倉庫型店鋪）”，簡稱為Uniqlo。
店鋪理念為：像賣周刊雜誌一樣，自助販賣低價休閑裝的店鋪。它的宣傳語是“衣、飾、自由”。
無論任何行業，成功企業的第一家店總是凝聚著創業者本人的想法與個性，優衣庫1號店也不例外。店鋪的裝潢設計充分反映出了柳井喜好簡約合理、厭惡虛飾與束縛的性格。
店鋪的入口放著旋轉台，上麵擺著金屬材質的購物籃，選完商品之後再去集中收銀台結賬。在當時的休閑裝業界罕有如此完全的自助式店鋪。總而言之，日本從沒有過這樣的店鋪。雖然細節上還有很多不到位的地方，但優衣庫1號店所帶來的衝擊毋庸置疑。
從1985年起，優衣庫保持每年開出數家連鎖店的速度。不過剛起步的優衣庫還沒有產生設計，而是直接從批發商和生產商進貨，與普通休閑服裝店無異。
商品的價格的確低廉，但質量卻也不敢恭維。正所謂“便宜沒好貨”，這也讓柳井正十分鬱悶。經典款商品和人氣商品需要以“特別訂單”的形式通過海外生產商進行生產，但因為品質管理體係還不夠完善，所以經常出現推遲交貨或貨品質量參差不齊的情況。漸漸地，柳井正便打定了主意：必須由我們自己進行生產管理，直接在製造服裝的產地建立事務所。
1986年，柳井前往香港尋找廉價的貨源，不料竟在香港頓悟了服裝產銷的真諦。出差時，他造訪了LIMITED的供貨商——佐丹奴公司（Giordano）。事後，柳井正如此回憶道：“在與佐丹奴的洽談過程中，我逐漸察覺到，也許我也能建立像他們一樣的經營模式。”
於是柳井正開始依樣畫葫蘆，開始自主管理生產（委托海外工廠生產），並讓公司逐漸走上軌道。1988年，他在香港設立了采購事務所，開始向中國、越南等地的縫紉工廠直接下單，在所有門市店引進了POS係統[4]，率先著手構築庫存管理係統。1989年，他為了強化自身企劃商品的開發體製，在大阪府吹田市開設專用於企劃的“商品部大阪事務所”，還在宇部市設立了配送中心，以強化物流業務。在此期間，他進行了各種先行投資，做好了充分準備，仿佛他早已預料到了優衣庫的成功。
這是優衣庫鞏固企業基礎的時期，也是飛速增長之前的黎明期。自20世紀90年代起，日本經濟泡沫崩潰，而優衣庫卻開始了“逆市場發展的20年”。
◎ 成長期：1991—1995年
1991年，優衣庫逐漸建立店鋪網，總部管理體係與自主開發商品的采購體製也建設完畢，邁出了自有品牌銷售連鎖化的第一步。也就是這一年，公司的名字改為“迅銷”。
優衣庫還開拓出一片獨特的新市場——郊外中性休閑服裝，並且飛速擴張，一舉成為日本國內休閑裝領域的龍頭企業。1995年的銷售額為486億日元，直逼500億日元大關（同比增長46%）。經營利潤為45億日元（同比增長67%）。
店鋪網絡也覆蓋到了整個西日本地區（包括九州在內）。1992年，優衣庫的店鋪數量突破50家；1994年優衣庫進軍關東地區，店鋪數量突破100家。同年7月，以迅銷株式會社的名義在廣島證券交易所完成上市。此時距離優衣庫的1號店開門營業不到10年。上市後，優衣庫籌措到了約130億日元的資金，開店速度便越來越快，以每年50家新店的節奏展開了一場閃電戰，可謂勢如破竹。
那麽優衣庫初期的成功要素是什麽呢？可以總結成以下五點。
一、發展初期便確立了低成本的海外（中國）采購型服裝經銷體製。
二、麵向廣闊的目標人群，構築能在小商圈成立的“便捷消費”市場。
三、減少產品種類，擴大交易量，將品質與價格的“價值感”提升到極限。
四、貫徹“總部主導型銷售”的模式，通過《員工業務指南》實現店鋪的“自動販賣係統化”。
五、在郊外的公路邊大量設立統一規格的標準型店鋪，率先搶占市場。
前三點就不再贅述了，在此對後兩點略加解說。
首先是第四點“自動販賣係統化”。零售業對人的依賴度很大。因此要開出連鎖店，就必須培養眾多人才。但優衣庫開店速度太快，根本沒有時間與精力慢慢培養人才。
因此優衣庫從一開始就致力於完善細致的《員工業務指南》，如此一來，就算新員工沒有零售業的經驗，也能迅速成為店鋪的戰鬥力。但幾年之後，優衣庫不得不徹底推翻這種方式。至於其中的原因，我們稍後再說。
第五點，初期優衣庫的成長舞台是在“郊外的公路邊”，這也是優衣庫特有的成功戰略。優衣庫選擇的地段都是郊外的公路邊，而店鋪麵積也都控製在500㎡左右，都建成平房，將建築成本壓縮到最小。如此一來，押金與建設合作金等初期投資就能控製在6000萬～8000萬日元左右。而每家店的平均年銷售額為3億日元左右，這些店鋪主要銷售優衣庫的自有產品，毛利率約為40%，比其他休閑服企業高出許多。因此優衣庫總能在2～3年內迅速回收初期投資。
“如果不能在第一年度創收，就沒有在那個地段開店的意義。”這是柳井正常說的話。優衣庫貫徹的是短期回收方針，土地、建築物簽的都是租賃合同，盡量避免折舊負擔。現在，“可持續式經營”已成零售業的常識，但在日本“最先吃螃蟹的人”正是柳井正。
現在的優衣庫進行新投資時也是遵循同樣的原則。在過去的5年（2007—2011年），優衣庫的新開店鋪數量與關門店鋪數量是325比196，約3比2。至少在其他上市零售企業不會像優衣庫這樣，店鋪變化得如此頻繁。
因為投資回收得快，優衣庫才能大膽放棄不良地段，或曾繁榮一時但卻逐漸衰敗的地段，以及因競爭對手出現而產生競爭的商圈。
在郊外公路邊開店時，優衣庫還用到了極其經典的手法——時間差資金，如此一來就能源源不斷地開出新店了。什麽是時間差？
新店剛開張時生意會特別好，於是就能利用“新店的銷售額（流動資金）”與“原料供應商和生產廠家的支付（結算）”之間的時間差，用這筆資金去開新店。從理論上看，隻要重複這個步驟，就算資金為零，也能迅速擴張。
不過這種做法會伴隨著“拆東牆補西牆”的風險。有許多近郊型企業就是被這麽拖垮的。開店良性循環一旦停止，一切便會土崩瓦解。但優衣庫的良性循環從未停止過，這是因為它的市場營銷、商品、銷售流程等方麵與其他企業截然不同。它的獨一無二，保證了“先入者優勢”的細水長流。
◎ 停滯期：1996—1998年
1996年前後，雖然優衣庫繼續保持新店增收策略，但現有店鋪的負增長趨勢愈發明顯。1996年到1998年，優衣庫連續三年下調預期業績額，這也是優衣庫首次麵臨增長的瓶頸。
1997年秋，優衣庫的店鋪數量突破300，與此同時，優衣庫一口氣推出了30多家以細分市場為賣點的“FamiQLO”（針對家庭顧客）、“SporQLO”（體育休閑裝），但效果都不盡如人意，不到一年便統統關門大吉了。這兩種店之所以沒能一炮打響，是因為沒能在商品層麵上與優衣庫區別開，並不明顯的差異化給顧客的選購帶來了不便。
市場上出現的“優衣庫極限說”，使優衣庫的股價跌到了1000日元上下，是上市以來的最低價。優衣庫究竟出了什麽問題？
總的來說，當時優衣庫的低迷來源於所謂的“連鎖店病”與“顧客的厭倦”。總部主導體製效率的確很高，但過分追求總部主導，反而會帶來種種弊端。
仔細想來，“第一成長期”的成功要素都是站在賣方的角度說的。優衣庫的確開拓出了一片新市場，但連鎖店開到幾百家，顧客們已經習以為常，起初的“喜歡”與“好奇”也會消失不見。而且優衣庫的生產、銷售方式是完全的產品推出型。它否定了市場精細化的思路，將周轉時間較長的、海外采購來的商品無差別地推給各個分店，讓分店大量銷售。在第一停滯期，這種製度的弊端就體現出來了。
起初，標準化的店員服務與態度還會給人以新鮮的印象，但消費者一旦習慣，就會產生厭倦心理。
優衣庫要打破停滯期，實現新的飛躍，就必須進行一場徹底的企業改革。
麵對這種情況，柳井正產生了危機感，“要是不重建公司的體係，公司就完了，必須盡快采取措施，否則後果不堪設想”。於是他迅速著手進行企業結構的改革。
他的第一步，便是極為激烈的“高層大換血”。
企業的決策保守，厭惡變化，想要維持現狀……這些情緒常會紮根於擁有決定權的高層。他們的成功經曆越是深刻，企業改革就越是容易淪為空話。也許隻有下定決心進行高層大換血，或是吸納更多年輕血液進入管理層，才是從根本上改變企業管理結構的捷徑。然而，這個方式需要耗費巨大的精力，也需要企業領導的準確判斷，甚至對企業領導的魄力和冷酷都有所要求。領導必須有足夠的魄力，否則就無法力排眾議，穩固員工動搖的決心。
柳井正大刀闊斧地進行了改革。到2000年，他替換了7位董事中的5位，隻留下他本人與專務堀端雄二（2003年11月離職）。新董事為：副社長澤田貴司（42歲，進入公司33個月）、常務堂前宣夫（31歲，進入公司17個月）、常務森田政敏（38歲，進入公司16個月）、董事中島修一（36歲，進入公司71個月）、董事玉塚元一（37歲，進入公司14個月）。職務、年齡與入社時間是以2000年2月的數據為準。之前提到的浦利治，也不再擔任執行董事一職，而是就任了監察董事。
新上任的5位董事都是從其他公司挖來的商界精英。他們之前所在的都是名聲在外的大公司：伊藤忠商事、日本IBM、麥肯錫公司……
我們不得不感歎柳井正手段了得。無論是什麽企業，都需要配合企業的成長階段，靈活替換董事，有時也需要從外界招聘新鮮血液，但像柳井正那麽徹底的情況非常罕見，而且他找來的甚至是沒有零售業經驗的人。不過正因為如此，他們才能幫助柳井正實現之後的大膽變革……
而“第一成長期”的幕後功臣們幾乎全部離開了優衣庫。這麽想來，就算是以冷酷著稱的柳井正也定然心如刀割吧。但他的危機意識之強，對下一次成長之執著，遠遠超過了對老員工的留戀。
第二步，是改變企業的經營結構，從“總部主導”切換為“店鋪主導”。
以往的優衣庫是從總部到店鋪的，方向單一；但如此改革之後就能從店麵吸收顧客的需求，並配合顧客的需求去供給、銷售相應的商品。這項改革徹底扭轉了業務的目的與過程，不是“如何銷售已完成的商品”，而是“如何盡快發現能賣得出去的商品”。
為此，優衣庫提出了一項革命性的業務改革方針，取名為“ABC（ALL BETTER CHANGE）改革”。所謂ABC改革，就是“為實現從總部主導型經營到店鋪自立型經營的轉變，在全公司進行的意識、行為、結構變革活動”。而ABC也是26個英語字母的頭三個，其中也包含著“從頭來過”的意思。
柳井正稱，這項改革的意義是讓公司上下認識到“最重要的不是總部，而是在接觸顧客的銷售現場”。
1998年6月，所有優衣庫門市店店長齊聚公司的山口總部。柳井當著他們的麵，親口講述“ABC改革”的必要性。“配合顧客需求的變化，重審商品、賣場、促銷等方方麵麵，做到一切從店鋪（店長）開始，構築能長期受到顧客支持的、劃時代的商業模式。”
ABC改革的具體措施涉及業務的方方麵麵，在此列舉幾條主要舉措。
一、通過集中優化中國的委托生產工廠（從140家壓縮到40家），提高製造精度與品質。
二、重組供應鏈——確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體製。
三、從“柳井正獨裁體製”轉為新董事們組成的“經營專家小組體製”。
四、執行店鋪單品（SKU=Stock Keeping Unit庫存量單位）管理，在一部分店鋪實行店鋪下單製度。
五、重視地區、重視各家店鋪，並配合這一方針對組織進行改革——將全國分成14個大區與55個小區，新設經理與高級經理職務。
六、完善與業績掛鉤的工資體係，引進超級明星店長製度。
七、否定“過分細致”的工作指南。
八、確立以“周”為單位的會議體製。
柳井正不惜否定優衣庫的固有路線，大膽改革，為優衣庫的進一步飛躍奠定了堅實的基礎。
◎ 成長期：1999—2001年
企業結構改革帶來了超乎預料的成果。1999年9月，銷售額負增長戛然而止，到2001年8月，優衣庫的現有店鋪竟創下了連續34個月同比增長的新紀錄。之前遲遲不見增長的業績，也在當年達到了銷售額1110億日元（同比增長33.6%）、經營利潤141億日元（同比增長123.8%）這樣難以置信的增長。市場的態度出現了180度大逆轉，紛紛歡呼喝彩：“優衣庫，奇跡般的觸底反彈。”
從結果看，ABC改革也為之後的“優衣庫大躍進”——搖粒絨係列與東京原宿店的成功開張奠定了基礎。
1998年秋冬季，優衣庫舉全公司之力開展的搖粒絨促銷活動效果顯著，係列商品大賣200萬件；1999年，優衣庫的850萬件搖粒絨服裝一售而空；到了2000年秋冬季又賣出了2600萬件，創下了日本史無前例的紀錄（後來該紀錄被HEAT TECH打破）。
與搖粒絨一起協助優衣庫大創輝煌的，正是於1998年11月開門迎客的優衣庫東京原宿店。
“郊外的優衣庫反攻市中心了”。大眾媒體和時尚雜誌對優衣庫原宿店與搖粒絨係列的爭相報道，提升了優衣庫的公眾認知度與品牌形象。再加上優衣庫開始有意識地向電視台、報社、各類雜誌媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，優衣庫的品牌知名度有了一個質的飛躍。
優衣庫的激增就此開始。2001年8月是這場激增的巔峰，優衣庫創下了日本服裝企業的新紀錄：銷售額4186億日元（同比增長82.8%）、經營利潤1032億日元（同比增長70.7%）。不僅是服裝業界，所有產業界都被優衣庫的傲人業績驚得咋舌。
因為原宿店取得了空前的成功，優衣庫便開始逐漸改變選址策略，從“郊外公路邊獨立式店鋪”轉為市中心或交通樞紐的專賣店大樓、郊外Shopping Center購物中心大樓內等。
◎ 停滯期：2002—2005年
有**就有低穀，近乎狂熱的優衣庫熱潮於2001年秋季平息。衝得越高，摔得越痛，2002年和2003年，優衣庫遭遇了史上首次銷售額、利潤連續兩年大幅度減少。其間銷售額更是暴跌1000億日元以上，減少的幅度比之前提到的“第一停滯期”還要大。
2002年，優衣庫成立了一家新的子公司，取名“FR FOODS”，以“SKIP”這一品牌進入食品銷售業界，但不到兩年就關門大吉了。
這一年，柳井正53歲。他希望起用更年輕的掌門人來渡過難關，便旁敲側擊地打探了一下副社長澤田貴司（當時44歲）是否有意就任新社長，但澤田貴司以“我想自立門戶”為由，堅辭不受，並於2002年5月離開了優衣庫。
之後，柳井正又選中了玉塚元一（當時40歲）。玉塚曾在旭硝子株式會社工作，在職期間前往美國攻讀了MBA，之後跳到日本IBM工作，最後來到了優衣庫。玉塚元一是兼具知性與霸氣的青年商界精英，也難怪柳井正會對他如此器重。
2002年11月，玉塚就任社長，“柳井正（CEO）玉塚（COO）體製”正式起航。然而這對高層組合甚至沒撐過三年，2005年9月，柳井正撤下了玉塚，重新出任社長一職（兼任會長）。
然而，柳井正曾多次挽留，希望玉塚能繼續擔任優衣庫的海外企業並購項目的負責人，但玉塚還是毅然離開了優衣庫。柳井正的“第一次交接班”宣告失敗。
前任副社長澤田貴司在離開優衣庫之後，於2003年成立了企業再生基金“KIACON”，負責過多個大項目。之後，澤田為進一步發展業務，在2005年解散了KIACON，成立了新的公司“Revamp”，並邀請當時剛離開優衣庫的玉塚元一擔任經營夥伴，在業界引發了軒然大波。之後，玉塚前往樂天利（LOTTERIA）擔任會長兼CEO，又從2011年1月起擔任了羅森（LAWSON）的副社長一職。
柳井正換下玉塚重新出任社長一事引發了業界的種種臆測與批判。“他隻是想讓玉塚背黑鍋吧！”“到頭來還是柳井正一個人說了算！”這些是最具代表性的意見。如果優衣庫是個“普通”的企業，如果柳井正是個普通的經營者，倒是可以下這種判斷。
從普通人的角度看，玉塚不懼重壓，出色地完成了任務。他在就任社長後的第一年（2003年），就成功地止住了業績下滑趨勢，並在2004年時隔三年重新實現了銷售額、利潤雙重增長。由此可見，玉塚的經營管理能力是十分優秀的。
然而，2005年8月，銷售額繼續增加，經營利潤卻減少了8.6%。柳井正認為玉塚應為利潤減少負責，並因此撤掉了玉塚的社長職務。
在《一天放下成功》中，柳井正對玉塚做出了客觀的評價：
他止住了銷售額下滑的趨勢，實現了銷售額連續兩年增長，這一點值得肯定，但利潤的減少卻實在不應該。如果是革命性挑戰之後，銷售額增加但是利潤減少也就罷了，可公司如果是在“穩定增長”狀態，公司高層當時抱有“就這樣下去能行”的想法，我就不太滿意了。畢竟我不想讓優衣庫淪落為普通公司，緩慢的增長速度是無法讓我滿足的。
看來“普通”的經營方式終究與優衣庫無緣。柳井正尤其看重高增長率與收益率，並執著於變化與革新，因此他定是無法忍受玉塚的“堅實經營”吧。
當年柳井正在接受采訪時坦率地道出了心聲：“光靠精英，無法將企業帶到下一個階段。”他還用相當嚴肅的口吻說道：“玉塚的確很優秀，但我也察覺到，精英的能力也是有限的，至少他無法從根本上改變一家公司。不光是玉塚，其他董事也存在這個問題。”
之前提到的五位新董事中，現在已有三人（澤田、森田、玉塚）離開了優衣庫，即使是被視作“柳井正接班人”的堂前宣夫也在2007年11月離職，不過他2008年4月回到了優衣庫，還擔任了迅銷集團首席執行董事一職。
柳井正對董事們的要求是水漲船高，因此他與董事們之間總有著不可避免的緊張與爭執。這一直是優衣庫的優勢，也是優衣庫的一大難題。
不過，重新掌管第一線的柳井正驚愕地發現：“所有部門都出現了敷衍了事的現象，員工們忘記了冒險精神，染上了大企業病，再這麽下去公司就垮了。”
柳井正斷言：“我這樣的創業經營者要是不果斷進行改革，那麽成為跨國企業的夢想定會化為泡影。”於是他親自操刀，大舉進行企業結構的再次改革。
2005年11月，迅銷轉為持股公司。在迅銷的監督下，各個子公司明確了各自的職責與目標，形成了一套不互相依靠的組織體係。與此同時，柳井正還在迅銷與迅銷旗下的核心事業公司優衣庫貫徹了委任型執行董事製度。他還喊出了三大戰略關鍵詞：“再創業”“全球化”“集團化”。時至今日，這三個關鍵詞仍是迅銷的最高政策。
表7-1 事業結構改革的3大戰略關鍵詞
在人才方麵，柳井正又請來了兩位精英擔任企業高管。一位是曾在日本GE（通用電氣）擔任副社長的鬆下正（當時45歲，2009年2月離職），另一位是伊勢丹出身、在波道夫古德曼（Bergdorf Goodman，美國高級百貨商店）擔任過董事統籌部部長的勝田幸宏（41歲，現為集團執行董事）。
在組織方麵，柳井正按照不同職能的事業部，重組了原來的企劃管理部、市場營銷部、生產管理部等職能組織，明確了各自的責任；並於東京、紐約、巴黎、米蘭等世界主要城市新設了研發中心（Research and Development），作為搜集和開發產品銷售策略信息的基地。
優衣庫也沒有放慢進軍海外的腳步，除了英國與中國之外，優衣庫又於2005年9月開設了韓國、美國與中國香港分店。
不僅如此，優衣庫還積極地進行了企業並購。2004年收購Link International（現在的Link Theory Japan）和National Standard（日本女裝品牌）， 2005年收購One Zone（原·丸富鞋業）、COMPTOIR DES COTONNIERS（法國女裝品牌），2006年收購丹丹公主（法果內衣品牌）、Cabin（日本女裝品牌）、VIEWCOMPANY（鞋業品牌）。
◎ 成長期：2006—2009年
柳井正重新出任社長後的第一年（2006年），集團銷售額刷新了過去五年的最高紀錄，銷售額達到了4449億日元（同比增長15.9%），經營利潤為723億日元（同比增長23.4%）。集團的經營利潤比當時的專賣店企業中業績最好的山田電機（2006年結算額為626億日元）足足多出了100億日元。至少從銷售業績角度看，優衣庫“殺了回來”。
不過，優衣庫的完全複活與名副其實的“第三次增長”，還要等到2008年，因為2007年優衣庫再次以“銷售額增加利潤減少”告終。
但從2006年起，優衣庫將大型專賣店視為“今後的成長引擎”，所以開始大量開設大型店麵。大型店的麵積是標準店（店鋪麵積800㎡）的兩倍，足有1500㎡。與此同時，優衣庫繼續瘋狂地“推倒重建”（關閉標準店，新開大型店）。2006年11月，優衣庫在紐約的新店麵積為5000㎡，是當時世界最大的“全球1號旗艦店”。優衣庫之所以如此重視大型店，是因為柳井正認定：“優衣庫要成為世界企業，就必須完成店鋪的大型化”。
然而，“大型店主義”卻成了阻礙優衣庫產品銷售的主要原因。因為店鋪大了，商品的種類就會變多。這就造成了“因為商品種類的增加，而淡化了優衣庫的特色”。而且大型店主要以市中心和交通樞紐為主，即便開在郊外，也會選擇人氣較旺的購物中心。“從郊外的獨立式店鋪到大樓”這一趨勢也隨著大型店的普及而越發明顯。
開在這些地段的大型店不光要增加商品數量，還會不可避免地偏向潮流，注重時尚，而這也與優衣庫的特色不符。這一類商店總會將一小部分時尚商品擺在最顯眼的地方，形象看似不錯，但會實際購買產品的目標客戶群非常小。如此一來便形成了庫存增加、利潤率下降的惡性循環。
如前所述，增加商品數量、重視時尚潮流會扼殺優衣庫的優勢——少品種高庫存量的產品策略。隨著企業的擴大，不斷推進的分工製造體製更加劇了這一趨勢。柳井正最為擔憂的“保守的大企業模式並與工作的敷衍了事”，在產品銷售的第一線越發明顯。再次出任社長的柳井正決定更進一步，關注銷售第一線。2007年9月，柳井正擔任了所有商品部門的產品策略部總部長，又在10月擔任起了生產部門的總部長，親自監督商品生產的全過程。
其實，柳井正原本就有檢查所有優衣庫商品的習慣，但2002年玉塚就任社長之後，他就將生產與產品銷售交給了玉塚管理。所以，這也是柳井正時隔五年重回生產銷售第一線。
在創業經營者大刀闊斧的改革之下，優衣庫恢複了以基礎款為主的商品線，少品種高庫存型產品策略就此複活。此舉可謂立竿見影。HEAT TECH與BRA TOP也是在這種體製下接連問世的。
從結果看，柳井正不光是優衣庫的絕對掌權者，也是能在困境中發揮指航燈功效的超級明星。這也許就是優衣庫遲遲無法完成交接班的原因之一。
從2008年開始，優衣庫再次回歸銷售額、利潤連續增長的路線。2009年，優衣庫時隔八年之後，再一次刷新了利潤紀錄，並於2010年將紀錄改寫為銷售額8148億日元（同比增長18.9%）、經營利潤1324億日元（同比增長21.9%）。以“如日中天”形容這一時期的優衣庫真是再合適不過了。
表7-2 2009年度百貨商店、超市現有店鋪銷售額的前年對比
出處：百貨商店數據來自日本百貨商店會協會，超市數據來自日本連鎖店協會。
2008年秋，全球金融危機帶來了嚴重的通貨緊縮。與此同時，外資快速時尚企業紛紛登陸日本，廣受消費者的追捧。
尤其是金融危機後的2009年，日本經濟籠罩在通貨緊縮的陰影之下，眾多零售商在前所未有的業績泥沼中苦苦掙紮。不必要、不急需的服裝行業就更不用說了。
如表7-2所示，2009年度（1～12月）的百貨商店、超市的現有店鋪銷售額慘不忍睹，而其中下滑最嚴重的“罪魁禍首”正是服裝。百貨商店、超市的服裝部門的負增長幅度也要比平均水平高出不少。
但優衣庫最不怕的就是通貨緊縮，也最擅長利用通貨緊縮為自身創造有利條件。所以對優衣庫而言，通貨緊縮就是機遇。
表7-3 服裝專賣店企業的2009年度現有店鋪的前年對比銷售額增減率
根據各企業數據製表。
不過，其他廉價服裝專賣店的日子並不好過。如表7-3所示，除了優衣庫，就隻有島村還勉強過得去，Point、西鬆屋連鎖等以往的“常勝將軍”，現有店鋪銷售額也接連出現負增長的情況。而Light-on、好儷姿（Honeys）的跌幅甚至比百貨商店和超市的服裝部門還高，而且這種趨勢漸成常態。
那麽優衣庫為何能在這一時期獨領**呢？優衣庫與其他廉價服裝連鎖店的決定性區別究竟是什麽呢？答案不言而喻，正是“新市場創造”。日本的服裝市場已然進入了“僅僅是便宜，無法賣出去”的時代了。
巧合的是，來自瑞典的H&M在金融危機爆發的2008年9月登陸日本；2009年4月，來自美國的Forever 21也開出了日本1號店。
這些外資快速時尚品牌之所以能大受歡迎，在通貨緊縮時代取勝，正是因為它們“創造了新市場”。
優衣庫與外資快速時尚企業兩者乍看相似，其實截然不同，但在這個通貨緊縮的時代竟催生出了同樣的效果，引發了“話題共鳴”現象。所以它們才能將其他服裝零售商甩得老遠。
優衣庫於2009年迎來了創業60周年[5]的紀念日。對優衣庫而言，這一年也是充滿變化的一年。
除此之外，優衣庫還在當年引發了不少話題。3月，集團旗下GU發售的“990日元牛仔褲”簡直賣瘋了，許多大型超市也被卷入了這場“低價牛仔褲戰爭”中。同年3月，優衣庫與聞名世界的時尚設計師吉爾·桑達（Jil Sander）簽署顧問合約。4月，優衣庫的新加坡1號店開門迎客，同時在東京的新宿西口開出一家僅次於銀座店的市中心超大型店（店鋪麵積約1700㎡）。同年10月，優衣庫還在巴黎的歌劇院地區開設了全球旗艦店（店鋪麵積約2000㎡），實現了優衣庫進軍巴黎的夙願。這些店的人氣都大大超出了預想。同月，優衣庫還在全世界的所有店鋪同步發售了與吉爾·桑達的合作品牌——“+J”。
優衣庫的銷售額也是一路高歌，就好像壓根沒有不景氣這回事一樣，惹得服裝業同行分外眼紅。尤其是2009年9月、10月，秋冬季新款剛剛上架，日本國內的優衣庫店鋪的銷售額增長率竟接連突破30%大關，勢頭一直持續到2009年末。
就連柳井正自己也不太確定的“海外優衣庫事業”也走上了軌道。中國內地、中國香港、韓國的優衣庫人氣經久不衰，而新加坡店、巴黎店的情況也十分樂觀，美國紐約的全球旗艦店首次盈利……好消息接連不斷。
優衣庫決定乘勝追擊，於同年9月2日舉行的事業戰略說明會上提出“要在2020年前實現集團銷售額5萬億日元，經營利潤1萬億日元”的目標，並明確宣布要“稱霸世界”。當時優衣庫是全球第五的服裝生產銷售企業，而柳井正放出話來，要在10年之內超過各大競爭對手，成為當仁不讓的王者。
柳井正的計劃是，“先稱霸亞洲，再成為世界第一”。他在說明會上公布了2020年國內外優衣庫事業的銷售額目標——4萬億日元，其中亞洲（包括日本在內）為3萬億日元，占了75%。仔細想來，柳井正的構想雖然大膽且宏偉，但當年的優衣庫的確有那股勢頭，足以讓世人相信“要達到這個目標也許並不難”。
◎ 停滯期與成長期：2010年至今
然而，優衣庫在進入2010年後再次減速，進入了第三次停滯期。2010年1月之後，優衣庫好景不再，現有店鋪的銷售額開始呈現出負增長。
尤其是2010年3～8月，現有直營店鋪銷售額同比減少6.4%，2010年9月至2011年2月的跌幅擴大到9.9%。2011年全年，現有店鋪銷售額創下了自2003年（搖粒絨熱潮後的低穀）以來的新低。
柳井正為此次減速找到了一些原因：
一、迅猛增長結束之後的反作用力與核心商品的不足。
二、牛仔的UJ係列等春夏商品與市場營銷配合不夠。
三、當年秋天氣溫太高，導致秋裝銷售額降低。
但柳井正認為，最重要的原因是“輕易增加商品數量”，以及“輕易將商品策略往時尚性的方向傾斜”。
為此，優衣庫從2011年開始將商品數量恢複到原來的水平（約500種），回歸“以基礎款為主，添加少許時尚性”的優衣庫方式。2011年3～8月，現有店鋪銷售額總算勉強超過了前一年，但也僅僅超過了0.4%而已。
以搖粒絨、HEAT TECH為代表的人氣商品，帶來了優衣庫熱潮，同時也帶動了其他商品的銷售額，於是優衣庫就順勢增加了商品種類，並擴充了時尚潮流類的商品。漸漸地，這類商品占據了店麵的主要位置，而優衣庫引以為傲的基礎商品則被趕去了角落。如此一來，優衣庫的特色就被埋沒了。
這種狀態的優衣庫雖然會受到都市年輕人等部分顧客的歡迎，但針對所有人的優衣庫基礎商品的營業額就會下跌。為改變這種情況，優衣庫就會強化“少品種高庫存”的產品策略，孕育出新的超人氣商品……如此循環。
總而言之，時尚與基礎的平衡，是優衣庫永恒的課題。
回歸少品種的基礎路線之後，優衣庫的日本國內現有店鋪銷售額逐漸穩定下來，2011年9月至2012年2月同比增長2.3%。但這一時期的優衣庫並沒有新的超人氣商品，隻是因為近幾年的冬天異常寒冷，HEAT TECH、ULTRA LIGHT DOWN與保暖褲等防寒服裝的銷量增加了而已。當時柳井正接受了《日經MJ》（2012年1月6日）的采訪。他對記者反省道：“我們隻是減少了產品種類，並沒有推出新商品。”他還說：“今後的目標不是增加商品數量，而是推出有革新性的新商品。”在這篇采訪的最後，柳井正表示：“因為季初的業績特別不好，所以我們必須在之後的女裝設計中融入更多的時尚潮流要素。”果然，優衣庫於同年2月的換季期，推出了大型戰略商品——Skinny fit彩色女裝牛仔褲，還進行了大量的電視廣告宣傳。
功夫不負有心人，在2011年12月至2012年3月，優衣庫現有店鋪銷售額十分穩定，實現連續四個月同比增長，而這樣的業績已經有兩年半的時間未出現了。
不過，現有店鋪銷售額保持穩定的真正原因在於，柳井正重歸第一線之後[6]，市場營銷、產品銷售策略與生產終於聯動起來了。這正意味著優衣庫進入了“不依賴超人氣商品”的新境地。柳井正這樣評價新的繁榮狀況：
就算沒有超人氣商品，隻要顧客承認優衣庫的水平，認為“優衣庫是品質的保證”，那他們就會購買我們的商品。壞球、三振出局是肯定不行的，但我們隻要打出普通的安打或觸擊就好了。隻要腳踏實地重複這個過程，一定能打出本壘打[7]。這才是最好的方法吧。
2011年10月14日，優衣庫在世界名牌雲集的紐約第五大道的黃金地段開出了第七家全球旗艦店“優衣庫第五大道店”，這正象征了海外優衣庫事業的蓬勃發展。那是優衣庫麵向世界的櫥窗，賣場麵積為4500㎡，是全世界當時規模最大的優衣庫門市店。它也是紐約第五大道上單一品牌旗艦店中最大的一家。
一周後，也就是10月21日，優衣庫又開出了規模僅次於第五大道店的“優衣庫紐約第34街店”（賣場麵積4000㎡）。店鋪地址選在了海諾德廣場，那是紐約數一數二的鬧市區，世界著名的梅西百貨總店也在那裏。
優衣庫在紐約幾乎同一時間開出兩家超大型店鋪，可把紐約人給嚇壞了。再加上“9.9美元牛仔”等主打商品的促銷活動，惹得日美兩國的媒體對此事爭相報道，引起了非常廣泛的關注，達到了極佳的品牌塑造效果。
其實優衣庫的形象就是將全球旗艦店的成功戰略複製回日本，重塑優衣庫在日本的品牌形象，振興國內優衣庫事業，促進國內店鋪的活化。對此，柳井正曾說過：
我們優衣庫是從公路邊的倉庫式店鋪起步的。所以，已經成為全球化品牌的優衣庫形象還不那麽深入人心。那還不如直接引進國外的優衣庫的形象，宣傳這就是我們的全球旗艦店，讓顧客們加以體驗。
2012年3月16日，擁有世界最大規模賣場麵積——5000㎡的全世界第九家全球旗艦店“優衣庫銀座店”開門迎客。各類電視節目都大肆報道了這條新聞。
銀座店占據了“銀座小鬆東館”的1～12層，年銷售額目標為100億日元。為了吸引來日本旅遊的外國遊客，優衣庫還在該店配備了可應對六國語言的銷售體製，並在七樓的童裝賣場安排了持有保育資格的兒童保姆，在服務方麵可謂盡善盡美。
同月30日，GU在日本最大規模的旗艦店“GU銀座店”（賣場麵積約1500㎡），在150米外的優衣庫銀座店的舊址上重新開張。
2012年秋，優衣庫在東京的新宿開出第10家全球旗艦店，還有計劃在澀穀、原宿、上野、池袋等東京主要商圈開設旗艦店。優衣庫還計劃在郊區開設超大型店鋪。
2012年3月16日開業的優衣庫銀座店的外觀。該店占據了麵朝銀座中央大道的小鬆東館的1～12層。
優衣庫銀座店開張前，2012年3月5日，迅銷的股價曾一度飆升至17210日元，時隔26個月之後，再創新高。2014年5月6日，《日經新聞》的股市版出現了一篇題為“迅銷，內需股的蛻變”的專題報道：
迅銷，內需股的蛻變
迅銷的股價大漲，其背景原因是市場對優衣庫全球事業的期待。迅銷是一隻內需依賴度極高的股票，銷售額的七成為國內優衣庫，但市場的評價為它正在擺脫內需。迅銷正在積極向海外擴張，而股價正反映了它的增長潛力。
如前所述，優衣庫正專注於攻略海外市場，並同時重鑄日元國內的品牌形象，迅速蛻變為“世界的優衣庫”。
我們應該如何理解這一時期的股市給出的客觀且冷靜的評價呢？優衣庫是否已步上第四成長期的軌道，朝著真正的世界品牌昂首闊步了呢？
優衣庫仿佛不死鳥一般，多次突破停滯、減速期。那麽優衣庫的力量源泉究竟是什麽呢？
源泉之一：柳井正的“鋼鐵意誌”與“堅定不移的經營策略”。柳井正的格言是：“不增長與死無異。”
源泉之二：優衣庫的堅韌與執著。依舊引用柳井正的話：“跌倒了就要爬起來，之後還要跑得比以前更快。”
優衣庫的海外戰略也不是一帆風順，剛起步時栽了不少跟頭。
優衣庫於2001年在英國開出了海外1號店，之後又在英國開了二十多家店，但這些店大多赤字不斷，最終在2003年，優衣庫不得不關閉其中的16家。2002年，優衣庫進軍中國。但不成熟的本土化戰略，導致業績一直不盡如人意。2005年優衣庫首次進軍美國，可店鋪開在新澤西州郊外的購物中心，由於知名度極低，優衣庫並沒有引起美國消費者的關注，最終慘淡收場。
換作普通企業、普通經營者，碰了這麽多釘子，肯定會對“世界戰略”本身產生懷疑，選擇放棄或延後，但優衣庫不會。為了彌補知名度不足帶來的種種問題，它找到了必勝法則：在紐約等世界知名城市的黃金地段開超大型全球旗艦店，並將海外業務引入正軌。在中國也是如此，優衣庫不再搞本土化，而是貫徹全球化產品策略，成功扳回劣勢。由此可見，優衣庫的失敗不會一直以失敗告終，它有足夠的意誌和執行力去實現自身的目標。
源泉之三：對高利潤額與利潤率的執著。在“第二停滯期”時，優衣庫曾連續兩年遭遇銷售額、利潤大幅降低的窘境，2003年還創下了業績的新低，但就在那時，優衣庫依然保證了415億日元的經營利潤，經營利潤率為銷售額的13.4%，水平極高。
在短短兩年時間裏總銷售額少了1/4——一千多億日元，換作普通企業，定會難以控製銷售管理費率，迅速陷入赤字的泥沼。但優衣庫並非普通企業。在最低穀的時候，他們的經費率也控製在了正常水平，為30.9%。不難看出，優衣庫在此期間竭盡全力控製了經費支出，還以裁員等手段降低了成本。
總而言之，無論事態如何艱難，優衣庫都會不惜一切代價確保資金的來源——高利潤。正因為如此，它才能勇於進行自我革新，采取高風險的危機突破策略。
[2] 柳井正曾於2003年辭去了社長一職，就任公司的會長。
[3] 此時的柳井正隻是代父親管理，並沒有實際職位。
[4] POS（Point Of Sale）係統，是將商品信息製成條形碼，銷售時隻需要掃描條形碼就可以完成銷售信息的錄入和保存。POS係統可提高企業的經營效率，加強企業的貨品協調和管理。
[5] 柳井正的父親於1949年創立了“小郡商事”，即迅銷的前身。
[6] 迅銷於2011年修改了日常經營執行業務體製，設立五位首席執行董事：大笘直樹（負責優衣庫事業）、堂前宣夫（負責係統、企業設計）、中島修一（負責商品）、潘寧（負責中國事業）、佐佐木力（負責奢侈品事業），之後又將橫濱潤（負責人事）納入該陣營。
[7] 棒球為日本的國民運動，普及率極高，所以柳井正在此處用棒球術語指代優衣庫的經營狀況。