第六章 用自己的理念影響合作夥伴
《企業研究：東麗——死而複生的纖維的成長力》——這是2012年1月6日的《日本經濟新聞》的“投資·財務版”上的一篇小專欄的標題。
企業研究：東麗——死而複生的纖維的成長力
纖維生產一直都是東麗的短板，分析師們將它比喻為“累贅”，但東麗的纖維生產項目重新突破了。2012年的部門利潤為450億日元，比前一年增加了39%，占預期企業經營利潤的四成，時隔8年之後，重回“產出榜”榜首。新世紀伊始時，纖維生產的毛利率僅有1%～4%，而本年已經暴漲至7%，與現在帝人公司[1]的3%形成鮮明的對比。
眾所周知，東麗是日本最大規模的合成纖維製造商。雖然進行了多元化經營，但纖維生產在集團銷售額中，仍占據了四成左右的份額，是東麗最主要的部門之一。但從這篇報道中也能看出，東麗的纖維生產一直滿足於低收益，並不算是支柱產業。
纖維事業之所以能再次成為東麗的高收益部門，最大的原動力莫過於東麗與優衣庫的生產合作。
2011年，東麗與優衣庫生產的功能性內衣HEAT TECH狂賣1億件。要保證商品的高品質，從原材料加工到成品整合生產，再加上瘋狂的供給量……放眼世界，能做到這樣的恐怕也就隻有東麗了吧。
如今日本的纖維產業受到亞洲其他新興國家的擠壓，早已輝煌不再，所以人們常將纖維產業視作最具代表性的衰退產業部門。
誠然，日本的大型合成纖維生產商已經紛紛開始縮小纖維部門的規模，並撤出收益不佳的領域。2003年，帝人公司叫停了尼龍的生產，而旭化成公司則撤出了丙烯纖維。如今，能覆蓋到三大合成纖維（尼龍、聚酯、丙烯）的生產商僅東麗一家。不過這也意味著東麗的競爭對手少了，更容易發展現有的事業。但東麗之所以緊咬纖維市場不放，並不是僅僅看中了“市場幸存者優勢[2]”。
“作為一項全球化事業，纖維產業還有上升的空間。”戰後的東麗中興之祖前田勝之助（現任名譽會長）在回答《日經商業周刊》的采訪時這樣說過。柳井正碰巧讀到了這篇報道，突然有一種所見略同的感覺，便唐突地造訪了東麗。
東麗本就對纖維事業充滿熱忱與信念，這也就是東麗的經營理念。這份信念，是讓東麗保持纖維事業的主要原因。
2011年4月，東麗公布的中期經營計劃中將纖維視作支柱產業，力爭進一步發展纖維產業。東麗的現任社長日覺昭廣曾說，“纖維產業是潛力巨大、還處在成長期的產業，絕不會越做越小”，而優衣庫與柳井正是引出這種潛力的原動力。
2000年4月，柳井正率領優衣庫的全體董事前往東麗，拜訪了時任會長的前田勝之助和社長平井克彥。柳井正稱：“東麗的全球化纖維事業，我深感共鳴。”他提出：“希望東麗成為優衣庫世界戰略的合作夥伴”。
“那天是柳井正社長直接與前田會長洽談，優衣庫的其他董事則在另一間會議室與平井社長交流。”東麗現任常任理事小川彰是少數當時在場的東麗員工，他是負責對接服裝企業與量販店等零售最前線的老手，因此東麗公司便選中了他專門負責優衣庫的業務。
小川稱，柳井正提出了兩個要求：
一、希望東麗成立一個專門負責優衣庫的部門。
二、希望由東麗的社長直接管轄該部門。
東麗立刻答應下來。不到一個月，東麗便正式成立了“全球運營戰略（Global Operation）推進室”，作為東麗集團麵向優衣庫提供材料、技術的綜合性窗口，並由與集團專務同級的纖維總部長兼任推進室室長，如此便能達到社長直轄的效果。從那時起小川就開始專門負責該項目了。
專項部門成立後，優衣庫與東麗就開始共同開發新產品了。AIR TECH、Dry T-Shirt、HEAT TECH、BRA TOP……優衣庫最具代表性的人氣商品接連問世，投入市場（詳見表6-1）。順便一提，優衣庫的“搖粒絨係列”是**的頂點，2001年共有2600萬件搖粒絨衫被一售而空，而該係列的原材料幾乎都是由東麗提供的。
僅看這些合作成果，實在難以想象兩家公司在合作過程中有什麽衝突。但就連小川再說起當年合作的進程時，也不禁感歎“那是分歧不斷、波折不斷、火藥味十足的”。
畢竟兩家的企業文化與價值觀截然不同。優衣庫是積極大膽的新興企業，是直接在銷售的最前沿麵對消費者，而東麗則是“B2B”，以企業對企業的營銷交易為主，是十分自持的老字號生產商。
兩家公司最根本的區別就是效率，之前提到的國井圭浩也指出了這一點。東麗的業務是以“月”為考核、結算單位的，但優衣庫是以“周”為單位。
表6-1 優衣庫與東麗的主要合作內容與功能性商品的發售
出處：根據優衣庫、東麗的新聞稿製成。
我們這種生產商的產品開發不是一天兩天的事。這種理念上的差異，造成了非常嚴重的分歧。對方（優衣庫）總是在彼此溝通過不久之後就追著我們問：有什麽進展沒有，可我們隻能說，“時間這麽短，能怎麽樣啊”。於是雙方為了這類事起了不少衝突。
小川彰
在這種狀態下，還要共同開發商品的話，就需要再往前跨一步，兩家公司需要簽署合同，用法律束縛對方了。
2005年，當時東麗的社長榊原，在優衣庫舉行了一次“管理人員養成講座”。雙方便以此為契機，展開對話，終於在2006年6月正式結成了戰略合作夥伴關係。
這種“戰略合作夥伴關係”的協約中並不包含資本關係，而是指兩家公司朝著同一個目標努力，實現從原材料到最終商品的全麵合作，其中包括企劃、開發、生產、物流等環節。這的確稱得上“前所未有的新商務模式”。
協約中還明確規定了兩家公司的交易金額——2005年到2010年，材料和產品的供給額為2000億日元以上。值得一提的是，在那之前的8年（1999—2006年）中，雙方的累計交易額也僅為1000億日元。然而，截至2010年，兩家公司的實際交易額為2400億日元，超出原定目標兩成左右。
戰略合作夥伴關係的結成也改變了東麗的經營態度，讓他們將更多的注意力轉向消費者（末端用戶）。小川彰表示：
我們曾是一家典型的B2B企業。但簽署合同之後，我們就變成了B2C企業。換言之，東麗掀起了一場意識革命，我們意識到優衣庫不再是我們的顧客，而是我們的合作夥伴，真正的顧客其實是消費者。
尤其是雙方簽署合約後立刻啟動，並持續至今的“次世代原材料開發項目”[3]。雙方各派出15～20名員工參加會議，每次都是唇槍舌劍，火星四濺。
小川彰這樣評論雙方在會議與磋商的過程：“雙方漸漸有了默契，意識上的摩擦不斷地減少。”而且有了HEAT TECH大賣1200萬件這樣的成功案例，戰略合作更是風生水起，“兩家公司開始齊心協力，共創輝煌了”。
那這個項目組是如何開發人氣商品的呢？
比如2008年發售的“可機洗毛衣”。從項目確立到完成，足足耗費了兩年的時間。優衣庫的商品價格低廉，所以“可機洗”的研發難度很大。因此，“能用洗衣機洗的毛衣”是優衣庫提出的開發主題中優先度較高的一項。
然而，就算用上東麗最先進的技術，量產機洗毛衣的難度依然很高。東麗做了幾十種試驗品，效果卻不盡如人意。項目組隻能放棄，將這個項目打入冷宮，但有一位東麗的女員工堅持不懈，將毛衣帶回家裏，用自家的洗衣機反複嚐試了一年之久。小川等人聽說她的努力之後，大為感動。後來，小川彰便決定集結開發組的力量，再度挑戰，終於在費盡千辛萬苦之後，獲得了成功。
小川彰說：“要是就這麽放棄了，‘可機洗毛衣’這種劃時代的商品就不會有麵世的一天。打那以後，‘好的主題決不能輕易放棄，要鑽研到底’成了項目組成員的口頭禪。”人氣商品粉墨登場的背後，離不開專家們堅持不懈、腳踏實地、永不言棄的努力。
“次世代材料開發項目”十分重視日常生活中的需求，力求開發出“應該有卻沒有的商品”，比如白色防透布料、防紫外線布料等。項目組會同時跟進30～40個主題，但能實現量產化的不過一兩成而已。超人氣的HEAT TECH就是這其中的一個主題。
HEAT TECH自2003年進入市場，每年的銷售量都能翻倍，2011年甚至賣出了1億件之多，創下了空前絕後的紀錄（累計銷售量3億件，詳見表6-2）。放眼全世界，還沒有任何一種單一材料的服裝能賣出這麽多。所以HEAT TECH已成為遠超搖粒絨係列的優衣庫超人氣產品。
HEAT TECH之所以能取得如此巨大的成功，離不開優衣庫與東麗的共同努力。HEAT TECH係列每年都會推陳出新，性能不斷提升，功能不斷豐富，就好像電子產品或手機一樣。而且，優衣庫的HEAT TECH一直沒漲過價。
如表6-2所示，2003年HEAT TECH剛進入市場時，隻有發熱、保溫這兩項基本功能，但到了2004年就多出了抗菌、幹爽這兩項功能，2005年加入保濕功能，2007年加入伸縮性，2009年加入防靜電、不變形這兩項，2011年加入了除臭、更輕薄……每一年都有新功能。
其實筆者有一件早期的HEAT TECH，與最新的HEAT TECH一對比就會發現，在溫暖度、舒適度、手感、貼身感、輕薄感、除靜電效果等方麵，新產品要明顯優於舊產品。
HEAT TECH的進化過程，離不開優衣庫與東麗長達9年的艱苦研發。他們曆經幾百次討論、嚐試與實驗，才得出了現在的HEAT TECH。
值得關注的是，HEAT TECH之所以能實現這麽多附加價值，正是因為它是“用合成纖維做成的”。如果是100%棉、羊毛、麻等天然纖維，絕無法實現如此之多的功能。
日本的經濟高速增長期就是合成纖維的全盛時期，而合成纖維的最大賣點就是它的多功能性。耐髒、防皺、機洗、牢固、輕巧……這些特點深受大眾的喜愛，也正因為如此，合成纖維成了服裝原材料之一。可不知不覺中，服裝業界掀起了“時尚大過功能”的旋風。人們越發喜好天然材料，將合成纖維打入冷宮。供應商也忘記了合成纖維固有的魅力，遲遲沒有進行任何的開發。
表6-2 不斷進化的HEAT TECH
出處：根據優衣庫、東麗的新聞稿製成。
但是，在優衣庫的推動下，人們又開始重新關注起服裝商品的多功能性了。
這種情況下，柳井正向東麗提出了新的建議：
你們擁有的合成纖維技術，是難能可貴的財富，但之前，你們卻沒有好好利用這種技術。就讓我們攜起手來，讓合成纖維在全世界大放異彩吧！
小川彰稱：“我們本就是合成纖維生產商，是柳井正先生讓我們回憶起了創業的原點與精神。”
不過東麗之所以能立刻接受柳井的提議，也是因為它不像其他同行那樣放棄了纖維事業，而是堅持不懈地開發合成纖維的技術。從這個角度看，優衣庫與東麗的合作可謂“命中注定”。
對優衣庫而言，要開發出能在世界大舞台上占得一席之地的商品，要保證商品的供給，就必須與全世界首屈一指的纖維生產商東麗進行合作。如此一來，優衣庫也就擁有從材料的原絲階段開始設計產品的可能性，可以拉開與其他公司的差距了。
小川彰這樣定義東麗與優衣庫的合作：“能讓我們公司充分發揮出三大特征（全球化、整合化、全種類）的強力夥伴。”
而現在，優衣庫依舊是東麗最大的交易對象。因此東麗的優衣庫專項部門，也是優衣庫與東麗的窗口——“全球運營戰略推進室”正在不斷擴充戰鬥力與功能。除了推進室的員工，東麗集團還有一百多位專門負責優衣庫業務的人員。
2006年，東麗的石川工廠新設了一條專門用於HEAT TECH的原絲生產線。在東麗悠久的曆史中，從沒有出現過為某種產品專設生產線的情況。2007年，東麗又將一條現有的聚酯纖維生產線劃歸優衣庫專用，還在2010年追加了一條專用生產線。這三條生產線全速生產，才能滿足1億件HEAT TECH的需求。
2010年7月，柳井正與時任東麗社長日覺昭廣簽署了“第二期戰略合作夥伴關係”，合作時間為2011—2015年。預計這五年的交易額將比上一期增加約七成，達到4000億日元。
第二期合同中明確規定，“要創造擁有史無前例的全新價值的服裝，提供給全世界的顧客”，並將目標定為“聯合優衣庫的產品銷售策略與東麗最引以為傲的纖維技術，集日本企業之力，在全球範圍開創新的成長模式”。
話說在簽約儀式的記者招待會上，柳井表示：“希望今後能與東麗一直合作，在每一個國家分別建立從製造到銷售的所有職能與部門。”他的視線，已然投向了全球。
為推進與優衣庫的全球合作關係，2010年東麗在中國的研究基地“東麗纖維研究所”中設置了專門處理優衣庫業務的部門，並派出多位專任研究員常駐中國，在優衣庫的最大生產地中國展開麵向優衣庫的原材料研發工作。不僅如此，東麗還充分運用了公司原有的印尼、越南等國的生產基地，穩步推進項目的進程。
而且，東麗還在優衣庫的委托下，在孟加拉國設立了麵向優衣庫的新工廠，並於2011年4月正式投入生產，致力於將孟加拉國打造成“中國+1項目”的核心。該工廠主要生產功能性內衣，原絲的編織、染色到縫紉都在這家工廠完成（隻有絲線是采購的）。這家工廠月產量可達100萬件，且聘用了約1600名當地員工。
現在由兩家公司共同開發的功能性內衣中，隻有兩成左右是在中國以外的國家生產的，而優衣庫提出要在2015年之前將這個比例提高到五成。東麗的孟加拉國工廠就是它們的主要生產基地。現在，這個工廠的第二期擴建工程也已經破土動工了。
[1] 成立於1981年，原名帝國人造絲公司，是日本第一家合成纖維公司。現在的帝人公司，生產範圍已擴大到精密化工、工程塑料、醫用材料等多個方麵。
[2] 是指市場行情低迷或者過度競爭，導致大部分企業退出市場後，剩餘的極少數企業主導市場的優勢。
[3] 包括“美與健康”“SUPER NATURAL”（超自然感）“生態” “FUNCTION&CONFORT”（功能性和舒適性）“現有產品革新”，下分73個項目，而且每周都會舉行例會。