第五章 最理想的模式是少品種、多庫存
優衣庫在每一季度投放的新商品數不過500種。近年來優衣庫開設的新店以1500～3000㎡級別的大型店為主，其店麵麵積是老店兩倍還要多，但這些大型店鋪中商品數量也隻是保持這500種。
例如，2011年10月開門迎客的全球旗艦店“優衣庫紐約第五大道店”的店麵麵積是5000㎡，但這家店也沒有打破優衣庫的原則，開張時店裏也隻有500種商品。
不太熟悉服裝零售業的讀者們可能會問，500種怎麽了？
其實這是個非常少的數字。與其他自有品牌服裝企業（ZARA、H&M）相比，優衣庫的商品數還不到競爭對手的十分之一。而選擇從供貨商處采購的“島村”就更不用說了，它的商品種類奇多，優衣庫隻有它的1％左右。
讓如此徹底的“少品種大庫存量”體係形成良性循環，正是優衣庫最大的優勢，也是優衣庫成功的關鍵。但這種模式也隱藏著巨大的風險。成功了，便是一本萬利；賣不出去，庫存就會堆積成山。因為它的產品種類少，但是產量巨大。
“不必要、不急需”的服裝，是賭博成分很大的銷售模式的代表，而且庫存風險一般會每四年循環一次。所以普通的服裝零售商會增加商品種類以抵消這一風險。而之前提到的“島村”則以不補貨的方法來規避風險，正所謂“有多少賣多少，賣光不補貨”。
“少品種大庫存量”是優衣庫的一貫方針，優衣庫最為厭惡因缺貨造成的機會損失。“要讓每一款產品大賣，統統賣光，不產生任何機會損失，也不產生任何庫存損失。”就是這種精神，讓優衣庫比同行們更加強大。
在行業內，從沒見過像優衣庫這樣每個季度都進行高風險產品銷售策略的企業，而且優衣庫還將這種策略視作理所應當。更何況優衣庫還是一家銷售額即將突破1萬億日元大關的超大規模服裝零售商。
不過優衣庫的原則也不是完全沒動搖過。2010年的秋冬季，大型店鋪的商品數量就增加到了1000～1500種，雖然還是不及其他企業的商品數量，但已經遠超優衣庫之前的一貫方針，後來，這個方針導致了2011年收益減少，而優衣庫的上一次收益減少還是在4年之前。事後，柳井正反思失敗的原因，說過一針見血的評論：“每個商品的成熟度都降低了，導致消費者不知道優衣庫究竟想賣什麽。”
換言之，優衣庫的結構與同行們幾乎完全相反，商品品種一旦增加，庫存風險就會增大。從店麵角度看，增加商品品種反而會因為體現不出優衣庫的特色而讓顧客產生猶豫。
事後，柳井正自上而下修正了產品生產的理念，阻止了品種數量的進一步膨脹。從2011年起，產品數量恢複了正常水準，一個季度500種。說到底，優衣庫還是最適合突顯出產品特性的營銷模式，而柳井經常掛在嘴邊的話是：“如果一個季度隻生產一種產品，那才是最理想的模式。”
對貫徹少品種產品策略的優衣庫而言，每一種商品都是至關重要的。既然優衣庫要用十分之一的產品數量戰勝競爭對手，就必須在每一種產品中注入10倍的能量，提高產品的精度與品質，這是優衣庫的產品理念。也就是說，優衣庫在商品開發上傾注的熱忱與執著絕非其他服裝零售企業能比。
至少對優衣庫而言，產品銷售的戰略，並非跳過批發商的成本節約戰略，也不是針對其他企業的相對差異化戰略。優衣庫的產品銷售戰略，是指“絕對品牌戰略”，也就是通過商品傳遞信息，傳遞出企業本身的態度。從這個角度看，優衣庫已經不是普通的零售商了，反而更接近製造商。
眾所周知，優衣庫商品的主要采購、生產地是中國。即使是在現在，優衣庫正在推進產地的多元化策略，但它的八成左右的產品還是“MADE IN CHINA（中國製造）”。
早在20年前，也就是20世紀90年代初期，優衣庫便開始委托中國的工廠進行生產了。當時也有不少服裝界的同行在中國設有生產基地，但它們隻是為了削減成本，而優衣庫則更看重產品的質量。
在中國，優衣庫最初就設立了采購事務所，這樣就能不通過中間商，直接與中國的縫紉工廠交涉了。這麽做的目的是為了構築起穩固的訂單體製。日本的生產部門負責人還頻頻前往中國，親自負責管理產品和生產品質等工作。
而且在當時，優衣庫還找過許多為歐美大型零售商或國際名牌生產產品的一流工廠。但這些工廠廣受全世界零售業和著名服裝生產商的追捧，不願接受“日本來的新麵孔”下的訂單。
迅銷的執行董事、生產部負責人國井圭浩這樣說過：“要超越GAP、Limited等海外大型企業，就必須整合（訂單的）數量。”
當時優衣庫在中國這個生產大國還是小企業。於是隻能通過減少商品種類，將一種產品的生產套數擴大至數萬、數10萬件，這樣才能以優於其他公司的條件找到生產商。
優衣庫的商品理念——突顯信心的產品銷售策略正來源於此。優衣庫從不在產品設計和品質上妥協，總是以創造出最好的商品為目標，提高每一個單品的生產數量並充分發揮出服裝產銷企業的優勢，將其升華為優衣庫特有的“必勝戰略”，而不是將銷售戰略作為一個單純的手段。換言之，拚命開發、銷售那些精挑細選、千錘百煉的商品——這才是優衣庫在這一行業的最強理念。
優衣庫在中國共有七十多家合作工廠（優衣庫將其稱為夥伴工廠），而普通跨國服裝企業一般會有幾百家工廠。由此可見，優衣庫在這方麵也進行了大膽的“篩選”。迅銷集團執行副總裁國井圭浩認為：
每家工廠每年平均875萬件，換算成錢就是數10億日元的訂單。在跨國服裝零售企業中，隻有我們才會和每家工廠做那麽大數額的交易吧。
不過能完成數量這麽大訂單的工廠，在中國也十分稀少，主要都是員工人數過萬的巨型服裝生產企業。這些企業中，不乏在合作過程中與優衣庫共同成長，從合作之初到現在規模擴大了十餘倍的例子。
這些大規模生產企業提供的是一條龍服務，從布料的製造到染色、印花、縫製，再到產品質檢都一手包辦。普通服裝的生產模式是采取分工體製的，像這樣進行整合性生產的企業實屬罕見。優衣庫之所以堅持整合性生產，有減少庫存和物流等環節的考慮，也是因為這樣做能提高產品的生產效率，但更重要的是，整合生產有助於保證產品的設計與品質。國井圭浩還表示：
我們沒有工廠，但我們的意誌能明確傳達到製造過程中的每一個環節。這其中的關鍵是要讓對方（夥伴工廠）明白我們的理念。與歐美企業相比，我們的要求會更多一些，所以我們的合作條件也是十分嚴格的。也正因為這樣，所以我們必須成為對對方最有利的客戶。隻為優衣庫製造產品的工廠是有的，但我們會盡量將優衣庫的產品份額控製在工廠生產總數的50%以下。
優衣庫原則上不對夥伴工廠終止合作，工廠的總數也沒有增減，但每隔5～10年，會有兩成左右的更新。在選定新工廠時，“能完成大額訂單的規模”自然是必備條件之一，且新工廠還要達到優衣庫的商品製造標準才能與優衣庫簽約。國井圭浩透露了以下內容：
最重要的簽約條件是經營者的人格與誌向。我們的目標是實現世界第一的完成度與品質，這超越了企業盈利的層麵，我們需要工廠的經營者與我們站在同一戰線上。從這個角度看，我們與生產工廠的經營者的關係是超越普通生意往來的。也正因為這樣，優衣庫不可能與太多工廠同時進行合作。因為維持如此緊密的關係，需要“龐大的能量”。
由此可見，成為優衣庫夥伴工廠的條件，可以說是全世界最嚴格的。但隻要滿足了這些條件，世人就會承認這家工廠擁有高水平的技術與技巧。有些廠商隻要說一句“我們是優衣庫的夥伴工廠”，那歐美生產商的訂單就會絡繹不絕。所以工廠也能從與優衣庫的合作中獲益。
優衣庫在中國的上海與深圳設置了生產管理事務所。一百多位常駐當地的員工會頻頻造訪夥伴工廠，監督產品的品質與交貨時期。在這些常駐員工的工作指南中，足有五十多個需要檢查的項目。
而在幕後幫助這些夥伴工廠提升製造水平的，是人稱“能工巧匠小隊”的三十多位日本技術專家。他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方麵擁有30～45年的從業經驗，可謂“老手中的老手”。能工巧匠小隊每周要去夥伴工廠指導數次，而其他跨國服裝企業是不會如此頻繁地派人前去生產第一線的。
能工巧匠小隊的指導是從2000年才開始的。不過他們的指導也並非一帆風順，甚至一度成為優衣庫與夥伴工廠之間產生摩擦的主要原因。因為就算能工巧匠們的初衷是傳授高水平的技術，提高產品質量，可在中國工廠的員工看來，他們不過是吹毛求疵、強人所難的日本人罷了。
雙方都曾心存芥蒂，有過種種波折，但技術專家們還是堅持不懈地進行指導。漸漸地，原料浪費和次品率降低了，產品的質量提高了，工作效率也上去了……漸漸地，他們便贏得了夥伴工廠的信賴。
時至今日，技術專家們成了各家工廠爭相邀請的紅人。如前所述，和優衣庫合作能帶來其他公司的訂單，那是因為從技術專家們身上學到的高水平的技術是這些工廠的優勢。
GU的990日元牛仔也離不開巧匠們的技術。國井圭浩對這一極低的定價條件表示：
定價那麽便宜，照理說是不可能盈利的，可正因為我們有一批熟知生產背景、布料加工與縫製的能工巧匠，才能結合各種各樣的經驗知識，掀起了那場革命，並且還能保持企業的盈利。
隻是這種“巧匠”製度正麵臨著一大難題：必須大幅增加巧匠的人數，培養接班人。在完成接下來提到的“中國+1項目”時，也需要更多的能工巧匠。所以能工巧匠當然是越多越好，可眼下的“三十人體製”已經是現在的極限了。
這些巧匠大多來自日本的纖維製造業。其實“呼朋喚友”也是很常見的情況，但擁有這類技術的人才已經越來越少了。而且巧匠們年事已高，基本都年逾花甲，所以今後必須有意識地吸收更年輕的巧匠。
為此，國井圭浩正致力於培養中國的巧匠接替，並錄用中國的紡織專業畢業的應屆生擴充巧匠的隊伍。
總而言之，這群中國的夥伴立下了汗馬功勞，今後他們也定能在中國以外的生產地發揮出更重要的作用。
自2010年起，曾將生產基地設在中國的服裝企業，開始想方設法擺脫對中國的依賴，這是因為中國的人力成本在這幾年裏成倍增長。因此各大服裝公司開始將生產地轉向人力成本較低的其他亞洲地區。
優衣庫也在加緊推進生產基地的全球化。現在優衣庫的生產國有中國、越南、孟加拉國、柬埔寨、泰國、印度尼西亞、斯裏蘭卡、印度、韓國和日本本土，但在中國的生產數量仍占到總數的八成之多。
優衣庫力爭在2012年度前將中國的生產比率降低到七成，但眼下的情況不容樂觀。因為優衣庫很難在其他國家輕易挖掘、培養出像中國的夥伴工廠這樣技術水平高，又能與優衣庫齊心協力的工廠。
在這種情況下，國井最為期待的生產地便是孟加拉國。他希望孟加拉國成為優衣庫“中國+1項目”的解決辦法。眼下優衣庫正與東麗等大型原料供應商一起，致力於將孟加拉國培養成僅次於中國的第二大生產地。
為什麽選擇孟加拉國呢？國井圭浩列出了四個原因。
一、政府有意發展紡織業，正舉全國之力扶植（孟加拉國的出口總額中有85%為紡織製品）。
二、從員工到經營者人才輩出。
三、勞動力豐富，人力成本僅為中國的1/5。
四、孟加拉國是印度的鄰國，而印度有望成為下一個全世界的生產、消費基地。
優衣庫已在孟加拉國開設了生產事務所，並與當地的多家大規模工廠簽訂了合約。之前提到的能工巧匠中也有不少被派到了孟加拉國，竭盡全力對當地的工廠提供技術指導。
再介紹一下實際負責生產的執行董事國井圭浩吧。國井圭浩是從三菱公司跳槽到優衣庫的。在2008年進入公司之前，他在三菱做了整整15年，一直負責三菱公司與優衣庫合作的業務。他是海外生產拓展方麵的專家，越南等國的優衣庫生產基地就是他親自開拓出來的。
在一次采訪中，有人問過這樣的問題：“在三菱工作和在優衣庫工作有何不同？”國井圭浩回答道：
最初我還以為跳槽隻是換個地方，幹的活兒是完全一樣的，沒想到來了之後才發現自己想得太簡單了。兩家公司最大的區別就是效率吧。這裏（優衣庫）基本是一周一次考核，每年要拚52次（周）。換作三菱，忙的時候也不過一個月一次考核，不忙的時候甚至是一個季度才考核一次。我是花了很大的努力，才習慣這種效率上的差距呢。
身為優衣庫生產工作的負責人，國井圭浩有這樣三個任務：
一、確立“在亞洲製造，在世界銷售”的體製。
二、在2020年之前，將中國與其他產地的生產比例調整到各50%。
三、統籌集團所有子公司（優衣庫、GU、希爾瑞等）的生產。
而這些任務的前提，也就是先決條件就是：確立銷售額5萬億日元、銷售產品50億件的生產基礎。從生產的角度看，這的確是個史無前例的艱巨任務。