第四章 要做適合所有人的服裝

優衣庫之所以能在商品銷售方麵取得如此巨大的成功，主要還是因為它革新了“休閑”這個概念，具體說來就是開創了“休閑便捷”這一新範疇。

現在的消費者心目中，休閑裝就是“日常生活中的便裝”，這個概念與市場其實是優衣庫開創的。20年前，優衣庫還沒有開始飛速增長時，休閑裝的定義還是“麵向年輕人的潮流時尚，風格不定的服裝”。從這個角度看，H&M、ZARA、Forever 21就是傳統的休閑裝，因為它們與這一定義完全吻合。

而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞——“年輕人”“潮流”“時尚”，而是將其轉換成了最貼近日常生活的“生活必需品”。說白了就是優衣庫沒有被傳統的休閑裝定義所束縛，沒有把自己束縛在有限的休閑裝市場中，而是創造出了一個範圍更廣的新休閑裝市場，並將其逐漸擴大。

不過優衣庫有不得不這麽做的原因。這個原因，源自優衣庫的起點。

優衣庫初期的成長舞台是地方城市的郊外公路邊。這種地段的租金成本較低，且當時還也有其他休閑裝連鎖店競爭，因此一切順利的話就能迅速開出多家店鋪。地方城市的商圈規模較小，幾乎沒有對高敏感度的流行時尚的需求，所以這種地段也是最不適合將目標人群鎖定為年輕人，可以說是最不適合推出前沿流行商品的地段。

優衣庫的產品概念是“休閑便捷”。它故意不鎖定消費者的年齡與性別，以“Noage·Unisex”[1]為目標，專做受眾廣、不會過時的基礎款，並以擁有絕對優勢的低價格，確立了在小商圈也能站穩腳跟的、十分獨特的企業定位。

當時的日本並不存在優衣庫這樣的店鋪，而郊外的小商圈是一片“空白市場”，連競爭對手都沒有。這就是“先入者優勢”，優衣庫就這麽輕而易舉地掌控了這片市場。

傳統的休閑裝與優衣庫倡導的休閑裝看上去大同小異，其實卻有著根本性的不同。要理解優衣庫的優勢與本質，就必須先理解這一點。

最好的證據莫過於，許多企業誤以為“優衣庫是郊外休閑裝連鎖店”，沒有認清本質就想複製優衣庫的成功，貿然進入這一市場，最後以失敗告終。

1994年，筆者第一次采訪了柳井正。當時他曾說過：“休閑裝並非受眾單一的市場，恰恰相反，那是一個規模宏大的大眾市場。”

優衣庫主打不鎖定目標人群的基礎休閑裝，它仿佛黑洞一般，吞噬著日本國民大眾的服裝需求，最終證明了柳井正的話。

與其他競爭對手相比，“不鎖定目標人群”的優衣庫在占領市場方麵有多大的優勢呢？讓我們仔細分析一番。

比如，優衣庫最大的競爭對手H&M與Forever 21在東京的銀座、原宿等市中心鬧市區開設了大型旗艦店。兩者的店裏雖然有一些男裝與童裝，但10～39歲的年輕女性顧客卻占了九成之多。

而優衣庫的店鋪遍布大城市與中小城市。店裏男女老少都有，有一家三口一起逛的，還有年輕的情侶，完全看不出優衣庫的“主要客戶群”是什麽。反過來說，它的市場規模與銷售機遇的確會比競爭對手大出不少。

2010年的日本人口調查顯示，日本10～39歲的女性約為2149萬人，占到總人口的16.7%。H&M與Forever 21的目標群體——15～34歲的女性約為1384萬人，不過占總人口中的10.8%。而優衣庫的目標客戶群，5～64歲的全性別人群，約有9215萬人，占到了總人口的72%。換言之，優衣庫的市場是H&M與Forever 21的4.3倍（72%÷16.7%）到6.7倍（72%÷10.8%）。優勢非常明顯。

市場的擴大不光有定量的一麵，還有定性的一麵。

H&M與Forever 21的購買動機幾乎隻有一條，那就是“短時間的時髦”，而優衣庫的需求還多了“日常生活”這一層。因此優衣庫的市場規模能呈幾何級數擴大。

優衣庫特有的戰略其實是偏離了現代營銷理論的，甚至可以說它完全背離了營銷學的常識。

眾所周知，說起商品開發中的營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）、市場定位（Positioning）。也就是說，先對市場進行分類（市場細分），再明確要把商品賣給誰（目標市場選擇），最後決定要如何將自身的產品與競爭對手的區分開（市場定位），通過這幾個步驟發揮出商品的特性，確立競爭優勢。

然而，優衣庫並沒有鎖定市場、目標人群與定位，從結果看，它的做法完全否定了“為商品差異化而存在的市場營銷”。從市場營銷常識的角度看，優衣庫甚至在開發沒有個性與特征、處於競爭劣勢的商品。可這也正是優衣庫的最大優勢所在。那我們該如何解釋其中的矛盾呢？

其關鍵在於“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的激化導致了過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了“同一化”。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤為明顯。

優衣庫與那種盲目的差異化競爭劃清了界限，而是踏實進軍了“所有年齡段與性別都能穿的低價基礎款休閑服裝”市場。仔細一想，這個市場早就存在了，而且規模非常大，不過也許正是因為這個巨大的市場出現得太早，反而成為其他商家的盲點吧。

而且優衣庫的一貫主張是，“服裝不是特別的消費品，休閑服就更不用說了，休閑服應該是優質的生活必需品”。

1994年，柳井正在提及“休閑服是大眾商品”之後，還補充了一些話：

我們做的服裝，是適合所有人的服裝，是男女老少都能穿得舒服、穿得合適的便裝。從這個角度看，衣服和可口可樂、啤酒、洗潔精一樣，都是普通的消費品。“麵向年輕人的羽絨服”“麵向老年人的毛衣”之類的思路本就是錯誤的。

這正是優衣庫在休閑裝製造銷售領域的一貫態度。

當年搖粒絨係列紅遍大江南北的時候，“優衣曝”一詞也是膾炙人口。所謂“優衣曝”，顧名思義就是別人一看就知道你身上穿的衣服是優衣庫的，曝光了、撞衫了。

比如晚秋時節的早晨，老人們穿著優衣庫的搖粒絨外套出門遛狗，卻發現同時出門遛狗的街坊鄰居全穿著一模一樣的搖粒絨外套；小孩子去上課，到學校發現半個班的孩子都穿著優衣庫的衣服，各地都鬧出了類似的笑話。

優衣庫的衣服的確價廉物美，但要是讓別人看出自己身上穿的是優衣庫，或是跟別人撞了衫，終究還是有些難為情的。

當時的優衣庫的確是男女老少都在穿的國民服裝，但“優衣曝”這個詞中也包含著嘲笑、鄙視廉價服裝的成分。

如今的優衣庫卻並沒有這樣的負麵形象，那是因為優衣庫的產品價廉物美，功能多，會選擇優衣庫商品的人，才是有頭腦的消費者；反而那些“打腫臉充胖子”，穿一身與自己不相符的外國名牌的人才不夠理智。“賺多少錢花多少錢”的價值觀更助長了優衣庫的勢頭。

當然，優衣庫的成功不僅來源於市場的因素。因為在此期間，優衣庫采取了各種措施，強化了自身的品牌形象。優衣庫的媒體組合戰略本就因視覺衝擊力大、有品位而廣受好評，而且優衣庫不光通過媒體發出信息，還在世界各大城市開設了旗艦店。此外，它拍攝的廣告還榮獲了世界性的廣告大獎，在網上推出的“UNIQLOCK”[2]宣傳活動也博得了滿堂彩。

在這些措施的協同效果下，優衣庫的品牌形象在這10年裏有了質的飛躍。如今還有不少年輕人表示“優衣庫很酷”。

總而言之，優衣庫已經贏得了所有人的信任，是人們能抬頭挺胸穿著的“真正意義上的國民服裝”了。

在優衣庫全球戰略的強化之下，“國民服裝”正在逐漸轉變為“世界服裝”。

不鎖定年齡段、性別的“Noage·Unisex”這一理念進化成了以日本所有國民為對象的“National Clothing（國民服裝）”，接著又打破了民族與國家的壁壘，發展成了“Global Clothing（世界服裝）”。

在這個過程中，優衣庫的企業任務也出現了顯著變化。早期的優衣庫旨在“銷售市場最低價，任何時間、任何地點、任何人都能穿，時尚性且品質優良的基礎休閑服”，但2008年後的年報中則改成了“創造真正優良的、擁有前所未有新價值的服裝，向全世界的人們提供穿著的樂趣、幸福和滿足感”。

優衣庫還在2010年的年報（見下頁）中加入了“優衣庫的服裝，是‘MADE FOR ALL’（創造給所有人）”這一標語。

優衣庫的服裝，是創造給所有人的。

世界上有各種服裝：有流行的服裝，有源自成衣定製的昂貴服裝，有快速時尚服裝，還有反映各國曆史和傳統的民族服裝。優衣庫的服裝，優衣庫想製造的服裝並不屬於上麵的任何一種，優衣庫的服裝是“MADE FOR ALL（創造給所有人）”。

國籍、年齡、職業、性別，優衣庫的服裝超越了所有分類。人們可以根據自己的風格隨意組合，每天都能享受舒適的服裝。優衣庫是簡約但不可或缺，能改變人們的生活方式，具有劃時代意義的服裝。與世界上的任何一個品牌都截然不同，優衣庫將把這種思路、這種服裝推廣向全世界。

優衣庫的目標是：改變服裝，改變常識，改變世界。

優衣庫變化可以總結為以下五條：

一、“擁有時尚性且品質優良的基礎款休閑裝”被替換成了“真正優良的、擁有前所未有新價值的服裝”。從中我們可以看出，優衣庫並不拘泥於休閑服的框架，而是致力於開發和提供更具普遍意義的嶄新的服裝。

二、“任何時間、任何地點、任何人”這類抽象的詞句換成了具有明確定位的“全世界的人”。這也是建立在“世界服裝”這一理念上的轉變。

三、優衣庫要提供的不光是商品，還有“樂趣、幸福與滿足感”這些抽象的價值，這便是“服裝等於信息”的體現。

四、“市場最低價”一詞不見了，這源自優衣庫的“世界品質宣言”。

五、優衣庫以“MADE FOR ALL”為標語，展開了以“所有人”為目標的企業活動。這種活動的目標正是以社會事業為起點的、覆蓋全世界40億貧困人口的大眾市場的擴大。“世界服裝”——這也意味著一場前所未有的服裝市場營銷革命。

圖4-1 優衣庫2010年年報

[1] Noage·Unisex，直譯為：沒有年齡限製，男女皆宜。初期的優衣庫商品並不區分性別，但近年來開始生產能夠區分男裝和女裝的產品。

[2] 優衣庫推出的一個博客插件。