第三章 服裝就是信息
事實上,即使同為服裝企業,彼此間也存在不同的企業結構。優衣庫從零售商做起,成為了擁有連續性體製的服裝企業,這種情況在日本其實是極為罕見的。日本企業中,除了優衣庫,也就隻有“良品計劃”(無印良品)和主打家居時尚的“宜得利”屬於這一範疇了。
那些以自主產生“自居”的企業,的確會自行完成產品的企劃、設計,但會將采購材料到生產管理的環節外包,是所謂的代工型[1]企業。還有些是連企劃開發都全權交給其他公司完成的貼牌型[2]企業。
而本章希望從市場營銷的角度,站在國際舞台上講解優衣庫的“產品與銷售”。
優衣庫在2005年9月的事業戰略說明會上表示“要開發第三代”,還大膽宣稱“要重新定義、重新設計所有企業的結構與商品,打造世界第一的服裝企業”。
記者與分析家們並不熟悉“第三代服裝零售企業”,有不少人就此提問。因此優衣庫在2005年10月舉行的決算說明會上進行了題為“為何要打造第三代服裝企業”的媒體吹風會,而宣講人正是柳井正本人。以下的內容是媒體吹風會資料的集選。
在柳井正的“第三代服裝企業宣言”之後,優衣庫的確完成了一次脫胎換骨的進化。
為何要打造第三代服裝零售企業
一、全球服裝零售企業的現狀:
第一代(始於1985年)以GAP、LIMITED為代表,依靠“單品”成功。
第二代(始於1995年)以ZARA、H&M為代表,依靠“流行時尚”飛速增長。
第三代(始於2005年)尚未出現代表型企業。
隻有切換速度最快、最符合市場規律的企業才能成為贏家。
二、何為服裝:服裝就是信息。
收集顧客對信息做出的反應:購買信息、穿著信息、滿意度信息。
收集最好的信息,以獨特的視點進行編輯,以最快的速度將信息與商品和店鋪一體化。
隻有提供這種服務的企業才能實現增長。
三、何為“將價值賦予服裝”的信息?
通過“服裝”所表現的信息是“時代感”“社會需求”“生活方式”“生活必要需求”“潮流”“時尚”“穿著感受”“搭配”“風格”“設計”“材質”“功能”“舒適度”。
這樣才能發現“人們為何需要這種產品”的理由,即發現產品新價值的發現。
四、如何收集、編輯最好的信息——要用全球性的眼光搜集信息。
五、最全麵的信息能孕育出最強的產品。
一切信息收集,都是為了孕育出最強的產品。
何為最強的產品?那就是向顧客展現新的“購買的理由”。
六、利用最強的產品——因為最強產品將驅動一切。
七、“第三代”概念將主動發送信息,“第三代”已不僅僅是傳統意義上的服裝零售企業。
將最好的信息以獨特的視點進行編輯,催生出最強的產品,通過公司內部的製造、視覺營銷與溝通力,感染顧客,打動顧客。
八、企業的發展方向——全體工作人員在銷售現場感知全球性的信息,思考信息。
九、在全世界範圍內收集信息,在不同的國家,建立最適合當地的企業模式。
十、要實現企業的飛躍,必須超越企業發展的瓶頸。
優衣庫將超越服裝業,以全球性的商品驅動生產、設計、研發和企業結構,進化為能主動發送信息的製造零售業。
(迅銷2005年10月13日發表)
這個宣言具體來說,就是將零散的策劃、生產、銷售計劃、促銷、店麵以可視性的形式串聯起來,朝著“優衣庫的全球化”這一明確方向努力。
那麽這個充滿魔法的詞語——“第三代服裝零售企業”究竟意味著什麽呢?
要理解什麽是“第三代服裝零售企業”,最好的方法莫過於解讀柳井正對“現代消費”的認識。
柳井正並不認為商品本身具有多大的吸引力,他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或是各種信息的價值,“不斷向外主動發送信息”才是今後服裝零售企業的要點。所以在柳井正眼中,“服裝就是信息”。
以此為前提,我們來依照前麵的宣言看看優衣庫的“第三代服裝零售企業”。
第一代服裝零售企業以20世紀80年代後期嶄露頭角的美國企業GAP和LIMITED為代表。它們依靠牛仔褲、休閑裝等單品取得了成功。
第二代服裝零售企業包括ZARA(西班牙)、H&M(瑞典)等歐洲企業,主打流行時尚,從20世紀90年代中期開始飛速增長。
第一代的定位是“單品”,即產品;第二代的主語是“流行時尚”,即概念。而媒體吹風會上並沒有明確給出第三代服裝零售的定義,隻是說目前尚未出現超越這兩代的第三代。
但柳井正不同於他的同行,他不認為服裝等於時尚。至少他的一貫主張是“流行時尚不是購買服裝的唯一原因”。那人們是為了什麽買衣服的呢?答案是:“功能、材質、舒適度、輪廓……即那件衣服所擁有的信息。”
而且他還在《一天放下成功》中如此說道:
商品本身要好,而且這種商品擁有的“信息”要對消費者有價值,再加上廣告宣傳商品的形象。其中還有一個大前提,那就是要讓消費者理解優衣庫這個企業的態度,要讓消費者產生“因為是優衣庫的產品,所以我要購買”的想法。將各式各樣的相關信息伴隨著商品本身,同時傳達給消費者的自有品牌銷售企業,就是我所定義的第三代零售業。
所謂的“第三代零售業”,簡單地說就是不光要製造、銷售商品,還要通過有持續性的企業活動發送信息,創造出新的價值,並進一步喚起顧客的購買欲。總的來說,就是宣言中最後講的“進化為能主動發送信息的製造零售業”,或者說,“第三代已不再是單純的零售業”了。
不過從生產硬件角度看,優衣庫的商務模式不僅稱不上第三代,反而更接近第一代的GAP,簡直是經典服裝產銷理論中的傳統企業。
優衣庫剛起步時的確模仿過GAP。其實優衣庫與GAP的相似點很多,從商品的企劃、生產到上架,至少需要幾個月的時間,是以“少品種大庫存量”為前提的產品推出型(product-out)企業。這種企業是很難及時跟上瞬息萬變的時尚潮流的,所以它們的主要商品隻能是基本款。
第二代零售業,即ZARA和H&M。它們的更新周期一般隻需要幾周,擁有明確的快速上架的體製,所以它們是市場融入型企業,能夠及時反映時尚潮流。而且它們的基本方針是“多品種少庫存量”,這樣也能減少庫存的風險。
如此看來,第二代的進化程度明顯要比第一代高。那第一代的代表GAP與優衣庫的商務模式之間有什麽不同,優衣庫為何是第三代呢?
這種分類方法的前提是“服裝等於時尚”,以時尚潮流為定位,走的是傳統型企業的單一性思維。
但是這種分類方法中欠缺的思考,就是柳井正所說的“熱賣的原因”,包括功能、材質、舒適度、風格、手感在內。換言之,就是“附加價值等於信息”,比如HEAT TECH的功能就是“輕薄,但是很暖和,冬天穿很舒服”。
總而言之,一旦加入“發送信息”這樣的思考(而不是隻重視流行),我們就必須重組每一代服裝零售企業的標準,進行與以往截然不同的分類。通過這種分類方法,我們定能發現GAP與優衣庫的決定性區別。
當然,這些“熱賣的原因”必須傳達給顧客才行。優衣庫將其視作顧客的需求,在開發商品的同時將“熱賣的原因”和“購買的理由”宣傳給顧客。
宣言中還有這麽一段話:
何為最強的產品?那就是,向顧客展示“購買的理由”。
正如柳井正所說,在現代日本這樣消費成熟度極高的國家,推動消費的最終手段隻可能是信息。而且在零售業界信息才是最大的收益源。
當然,這裏所說的信息並非數據或知識,而是“讓消費者發現超乎商品功能的價值的源泉”。
在當今日本的消費市場中,商品、服務的價值一般能分為三個層次:以基本功能為基礎,再加上“高品質”為附加價值,最後疊加各種各樣的信息。
要提高品質,自然需要耗費相應的成本,但這樣的成本結構一般是可視的,所以商品很難定出遠高於成本的價格。信息則不然,隻要方法得當,完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。“信息才是最大的收益源”說的就是這個意思。
在傳統業界,總是先有商品,再有店鋪,市場營銷和促銷都是緊隨其後的。
然而在今日的消費市場,信息已成關鍵,兩者的關係也隨之逆轉。商品和服務不過是容納信息的容器,而店鋪與店麵的員工則是發送信息的媒介。而且我們還需要采取逆轉戰略,為了有效發送信息,開發出最合適的經營模式和店鋪。優衣庫在世界各大城市開設的全球旗艦店就屬於這種形式。
總而言之,今後光靠“把好東西做得更便宜”絕對無法取得勝利。在今後的零售業界,大膽創造新市場以推動消費的企業是必不可缺的,而優衣庫就是這方麵的排頭兵。
“優衣庫將從零售業企業變為營銷與策略計劃型的企業。”這句話是柳井正在2000年的分析師說明會上說的。由此可見,柳井正的這句話已經講了十多年且始終堅持。我們也能將這句話視作柳井正的決心:優衣庫要創造一種獨特的產業,不是傳統的製造業,也不是服裝業,更不是零售業。柳井正認為:
眾多日本企業還沒“睜開眼睛”,以為隻要製造出了好商品就能賣得出去。但這年頭是“酒香也怕巷子深”啊。所以我們必須自己構思企劃、自己製造、自己宣傳,再自己負責產品銷售,否則就賣不出去、賺不了錢。
柳井正還認為,如果不能跳出製造業、服裝業、零售業這樣的傳統框架,就無法創造出新的消費——
(傳統產業中的)現有市場幾乎被瓜分完了。所以我們不能指望著去爭奪現有的市場,而是應該主動創造市場。比如蘋果公司就沒有被以往音樂行業和手機行業的秩序所束縛,他們開發了iPod、iPhone,還創造出了在線音樂銷售、智能手機等一係列新市場與新產業。
蘋果的確跳出了電腦製造銷售業的束縛,形成了專注於市場營銷與產品策略的嶄新的商業模式,而優衣庫就想在服裝領域引領這股潮流。
[1] Original Equipment Manufacturer,品牌擁有者不直接生產產品,而是利用自己掌握的核心技術,負責設計和開發新產品。具體的生產和加工環節,是通過合同訂購的方式,委托其他廠家生產,產品實行一次性買斷策略,其後通過自己的渠道進行銷售。
[2] Original Design Manufacturer,品牌擁有者不直接參與產品的研發,而是直接定製其他廠商的產品,要求定製的產品使用己方的品牌名稱。與OEM模式相比,ODM模式的優勢在於減少研發的時間和成本,劣勢在於不擁有產品的核心生產技術。