第一章 這是一家沒有“弱項”的公司
2011年10月12日，迅銷集團在東京召開了2011年8月期的決算說明會[1]。
如表1-1所示，前一年迅銷集團的銷售額為8203億日元（同比增長0.7%），經營利潤為1163億日元（同比減少12.1%）。2010年8月期曾取得了高達兩位數的大幅增長，創下了決算的最高紀錄，可2011年的財報卻以銷售額微漲、收益減少而告終。要知道，集團的上一次收益減少還是四年之前的事。
國內優衣庫事業銷售額占據集團整體銷售額七成，它的低迷拖了整體業績的後腿。而“海外優衣庫事業”卻勢頭正勁。因此，迅銷集團董事長兼社長柳井正在說明會的演講台上宣布：“今後優衣庫將把增長重心轉向海外。”
表1-1 日本迅銷集團銷售額·經營利潤與集團分類業績
2012年8月期的預測為2012年4月12日發表的最新數據
本次決算的數據給優衣庫的發展藍圖亮出了黃燈。柳井正在此前公開宣布過，要在十年內，也就是2020年之前，將集團銷售額提高到5萬億日元、經營利潤提高到1萬億日元，將優衣庫打造成世界第一的服裝企業。
這個目標定得實在太高，說好聽點是胸懷大誌，說難聽點則是癡心妄想。因為要實現這一目標，優衣庫必須保證每年20%以上的增長率。
柳井正曾在2000年時提出過“銷售額1萬億構想”。當時他也給自己設了一個十年的期限。如表1-1所示，2012年8月期的銷售額預測值達到了9415億日元。也就是說，雖然比原計劃遲了兩年，但柳井正終究還是基本實現了當初的目標。
2000年正是優衣庫的全盛時期。當時的銷售額為2290億日元，而且搖粒絨係列紅極一時，銷量翻了一倍又一倍，用“井噴”來形容真是再合適不過了。然而盡管在那樣的時期，可世人還是覺得“讓銷售額突破1萬億大關”是柳井正不自量力，癡人說夢。
說到底，優衣庫銷售的終究是均價一兩千日元的服裝產品。這樣的服裝零售企業，能在十年前的零售業界裏，達到年銷售額2000多億日元，本就是史無前例的壯舉。
一般來說，零售業企業成功搶占市場之後，通常會轉攻為守，先構築好穩定的基礎，再進入下一個階段。這種做法也是較為符合常理的經營戰略。優衣庫也不例外，2002年11月，40歲的玉塚元一接任優衣庫社長一職，他就想用防守的方式抵禦飛速增長與“通貨緊縮”給企業發展造成的不穩定影響。
然而，激進的柳井正是最厭惡守勢與穩定的，所以玉塚隻做了三年社長，便被柳井正本人取而代之了。
柳井正，迅銷集團董事長，1949年2月7日生於山口縣。畢業於早稻田大學政治經濟學部。之後進入吉之島（JUSCO），即現在的永旺株式會社工作。1972年進入小郡商事株式會社，即現在的迅銷集團。1984年，柳井正在日本廣島市開設休閑服裝商店“優衣庫”，並在日本各地迅速擴張，將優衣庫打造成日本最大規模的休閑服裝連鎖店。2005年11月，迅銷轉為控股公司。除了優衣庫，迅銷旗下還有GU、Link Theory Japan等公司，形成龐大的服裝製造零售集團。柳井正的目標是實現迅銷的口號——改變服裝，改變常識，改變世界。
柳井這麽做的目的隻有一個，那便是“殲滅大企業病，尋回原來的冒險精神”。
事實上，優衣庫是一家沒有弱項的公司。因為無論是銷售額還是利潤，所有能提升的地方，都會得到最大程度地開發。換言之，優衣庫擁有完完全全的冒險精神，願意承擔風險，隻要前方還有路，它便會勇往直前。這也正是優衣庫精神的真髓。
即使成為“1萬億企業”之後，優衣庫還在不斷自我否定、自我推翻，革新過去的成功經曆，並將其視作理所當然。
“永無止境的冒險”——要讀懂優衣庫的與眾不同，就必須牢記這個詞。
優衣庫誕生於日本本州島最南端的山口縣，並且還不是在山口縣的大城市，而是一個叫宇部市的小地方。它隻是個名不見經傳的地方企業。現在優衣庫總公司的注冊地仍在山口縣。
1984年，作為家族企業第二代領導人的柳井正，在廣島市開了第一家優衣庫門市店。那麽在這不到30年的時間裏，究竟發生了什麽？為什麽一個鄉下小公司會搖身一變，成為日本第一的服裝連鎖店，進而走上了稱霸世界的道路呢？
雖然曆史不容假設，但我們可以在這裏簡單設想一下：如果優衣庫是來自東京、大阪這些大城市的零售公司，如果柳井正繼承的是市中心商業區的高檔精品店……恐怕也就沒有今天的優衣庫了。其實正因為優衣庫的起點是小城市隨處可見的服裝店，它才能發展到問鼎世界的地步。原因有三：
原因一：本地市場的局限性。也就是說，地方小城市沒有巨大的市場。如果地方城市的企業要發展，就隻能不斷地向外擴張。縱觀優衣庫發展的20多年就是如此。從廣島、岡山、北九州到福岡，優衣庫的市場逐漸擴大，之後又轉向了關西、關東，直至日本各地，最終走出日本。
優衣庫20多年的曆史，正是開店範圍不斷擴大的曆史。所以對現在的優衣庫而言，“進軍世界”並不是什麽大難題，不過是將慣用手法應用到日本之外而已。
值得一提的是，眼下優衣庫的最大競爭對手H&M（Hennes & Mauritz，瑞典）與ZARA（西班牙），這兩家公司也是因為本國的市場規模有限，很早便進軍世界，最終成了毫無爭議的國際零售業巨頭。
原因二：出身於地方小城市，更能催人奮進。下麵引用柳井正受邀參加倍樂生株式會社（Benesse Corporation）紀念大會時的演講來說明這一點。
地方企業不會麵對過於激烈的競爭，因此我們有更多的機會去思考“何為企業”“何為企業的本質”“何為經營”等問題。正因為我們是地方企業，才更應該誌存高遠。我們要將企業的理想與熱忱傳播給全世界，就是成為“世界企業”。
優衣庫明文規定了企業理想與企業理念，而這也成了優衣庫的力量源泉。而且，這些明文理念大多是柳井正本人在山口時代[2]起草而成的。正因為優衣庫身在市場狀況相對簡單的地方城市，才能不斷升華其特有的“理念重視型”經營。
最重要、現實、鮮明的因素是——原因三：出身地方小城市，給柳井正帶來了強烈的自卑感、渴望感及焦慮感。柳井正本就是個自尊心強、不願服輸的人。在這些因素的催動下，他自會抖擻精神，化自卑為動力，化焦慮為能量，引領優衣庫勇往直前。
柳井正有這樣的口頭禪：“日本是世界的邊遠地區。正因為如此，我們才要進軍世界。”也正是“山口是日本的邊遠地區”這一幾近“心靈創傷”的自卑感，讓他產生了那樣的想法。
近來有不少人宣稱，“賤賣與打折”是導致通貨緊縮越發嚴重的元凶。
他們得出的結論是：“通貨緊縮會導致物價下跌。一開始消費者會舉雙手歡迎，但各個公司會陷入價格的消耗戰中，把製造業也拖下水，導致日本企業逐漸疲軟，最終引起全體國民收入的下降與企業雇傭率的降低，形成惡性循環。”然而，這是一種先入為主的陳舊觀念。
月刊《文藝春秋》在2009年10月號刊登了經濟學家濱矩子女士的文章，題為《優衣庫榮而國滅》。2010年1月的《文藝春秋》更是變本加厲，刊登了濱矩子女士與經濟評論家荻原博子女士的對談錄，題為《優衣庫型通縮，導致日本沉沒》。這兩篇文章都引發了讀者的廣泛討論。
這兩篇報道都以優衣庫為例，打出了引人注目的標題，但內容不免有失偏頗。報道的主旨是：“降價的連鎖反應會引起通縮的惡性循環，破壞日本經濟。而引起這一現象的先鋒，正是‘利己主義’的代表——優衣庫。”
但這個結論卻有一個巨大的漏洞，那就是沒有考慮到“新市場的創造”。如果各家公司不改變商品的價值和功能，單純以降價為手段奪取市場份額，那的確會加速通縮，導致市場和經濟不斷萎縮。
那兩篇報道的確有些道理，這種情況就是所謂的“惡性通縮”。
但優衣庫與之前提到的H&M，還有近年在日本備受追捧的宜家（IKEA）、開市客（Costco）都是新型的低價格企業。它們的商品與銷售方式讓新的市場浮出了水麵，孕育出了新的消費觀，還擴大了內需。從這個角度看，它們分明站在通縮的對立麵上，至少它們絕非簡單的降價賤賣。退一步講，它們所帶來的也應該稱為“良性通縮”。
那兩篇報道中，作者將優衣庫這類公司與那些高喊“無理由降價”口號的零售商混為一談，這可是莫大的誤會。
“無理由降價”的典型代表，正是各家大型綜合超市不斷推出的廉價牛仔褲。
最先開拓出這片市場的是迅銷的子公司GU。它於2009年春天推出的“990日元牛仔”取得了空前成功。於是，各大綜合超市紛紛尾隨其後：980日元（華堂）、880日元（永旺、Daiei）、850日元（西友）……定價一家比一家低，可謂是“向優衣庫看齊”。雖然它們也是為了爭奪市場份額而迫不得已，可是它們能這麽恬不知恥地“盜版”，真是一點點創意都沒有。
總而言之，這種隻會照搬照抄的傳統零售商不會創造新市場。而現在，它們被通縮壓得動彈不得，正是典型的“失敗者”。
近年來，日本經濟與企業的頹勢越發明顯，而中國、韓國等國家的經濟卻飛速發展，還製定了擴大增長勢頭的下一步路線，與日本形成了鮮明對比。
最近日本的經營者們也“無精打采”，個個得過且過。日本也曾有過人才輩出的歲月，鬆下幸之助（鬆下）、本田宗一郎（本田）、盛田昭夫（京瓷）與井深大（索尼）……可那個時代早已經結束了。
在如今的日本經濟界，缺少願意承擔風險、挑戰世界的“野心家”。經營者們沒有霸氣，也沒有魄力。
這種現象令柳井正極為費解，他還提出了自己的擔憂：
早在幾年前，人們就意識到了亞洲將成為世界的成長中心，而且全球經濟一體化已敲開了世界的門戶，但日本人與日本企業並沒有積極地進軍亞洲。日本是亞洲的一員，也是亞洲第一發達的國家，為什麽不去發揮其中的優勢呢？現在的日本企業隻知道考慮本國的經濟，經營者都太過保守。所以在這20年裏，日本經濟沒有絲毫長進。可以說，整個日本都麵臨著經濟上的失敗。
總而言之，柳井正認為全球經濟一體化已降低了企業進軍世界的壁壘，現在正是進軍亞洲、走向世界的絕佳時期，機會是十分難得的。當然，這背後也有柳井正的焦慮與無奈——“照日本現在的情形，繼續留在日本國內發展是徒勞的。”
人口老齡化和總人口數減少導致消費市場不斷萎縮，而嚴重的財政問題、稅製問題、政治問題堆積成山。柳井正認為，如果僅僅留在日本國內，企業所要麵臨的風險更大。也許他的心裏話是——我可不想跟日本經濟一起死去！這便是優衣庫急於開發其他國家市場的一個原因。
2010年1月，柳井正榮獲全美零售業協會（簡稱NRF）頒發的國際企業獎。每年NRF都會把這個獎項授予一家業績卓越、廣受國際社會好評的公司。日本曾有吉之島的岡田卓也（1985年）與華堂的伊藤雅俊（1998年）獲此殊榮。而柳井正是第三個獲得該獎項的日本人。
優衣庫對日本的經濟、企業和消費市場抱有強烈的危機意識。乍看之下，它也許是孤軍奮戰，以一己之力挑戰全世界，可是它竟得到了國際社會的一致好評。這件事本身不也在暗示安於國內市場型零售業的“窮途末路”嗎？
麵對日本經濟的“戰敗”，柳井正開出的處方簡單而又直接：
應該明確認識失敗，一切從頭再來。日本沒有資源，什麽都沒有，卻因為賺到了些小錢，就變得保守，安於現在的小小幸福了。而且卑劣的政治家與官僚們還在逐步蠶食那本就所剩無幾的幸福。無論是個人、企業還是經營者，都應該清楚地認識到這種不良結構，應該立即采取行動。為了這個國家的未來，我們應該徹底改變那種安於現狀、毫無上進心的“小市民心態”。
幾十年前，“小中產”一詞成為流行語。小中產就是對“有點小錢，安於現有體製的勢利小人”的蔑稱。不知不覺中，日本人淪落到了“1億人全是小中產”的地步。可見經濟衰退已是顯而易見的了。
而柳井正曾說過：“優衣庫的目標是成為二戰之後的索尼與本田這樣的企業。”
這些製造業企業在二戰後白手起家，從“滿足需求型”企業做起，依靠日本特有的商品開發力和技術，以及破釜沉舟的覺悟和熱忱，在激烈的競爭中取勝，成為了優秀的跨國企業。柳井正放出話來，“要成為第一家走這種模式成功的服裝零售業公司”。
正因為優衣庫是地方城市出身的小企業，才能發展到如今這樣的地步。同理，正因為優衣庫處在低科技產業的代表——零售業，而且是成熟得不能再成熟的服裝市場，才能成功掀起一次大革命。
許多人深信，“自己所處的行業是不會被淘汰的”，這其中有對市場樂觀的預估，但更多的隻是無謂的幻想。對於這樣想的人，柳井提出了自己的觀點：
沒有一個行業能連續發展幾十年。所以應該根據當時的市場狀況，改變自己所處的行業與市場。即使是巴士公司與鐵道公司，也不可能在完全不改變的情況下存活下去。那麽，該怎麽辦呢？隻能“自行構築新產業”了。
優衣庫的服裝銷售方式不同於日本傳統零售業與製造業的模式，也不同於其他服裝銷售企業的模式，而是優衣庫獨創的新方式。
說起“革新型企業”，大家總會聯想到IT或生物科技等這類處於科技前沿的企業。在這些企業中，隨時隨地都需要革新，所以它們才是“前沿”。但如果在競爭對手較少的低科技行業發起革新，其衝擊力便會更大。柳井正認為：
我們雖然是低科技零售業，但走的也是科學經營的路線，並能將經營效率提高到和高科技企業一樣的水平。前沿技術並不隻為高科技企業服務，受惠最大的反而是較為落後的行業或企業。隻要能充分活用這些技術，就能讓生產效率實現質的飛躍。
正因為優衣庫身處成熟的傳統行業，才更有革新的價值、意義與機遇。
“早在創業初期我就想徹底顛覆這一產業了，論這種念頭，沒人比我更強。”正是柳井正的這些堅持與理想，才使得處於服裝零售行業的優衣庫以極快的速度追趕世界的步伐。
柳井正將經營管理學泰鬥彼得·F.德魯克（Peter Ferdinand Drucker）視作精神導師。他學習了德魯克的理論，並在商場中加以實踐。在這個過程中，他形成了一套獨有的思想、理想與理念，而這也成了他經營優衣庫的理論基礎。
優衣庫的經營理念
1.滿足顧客的需求，發現潛在顧客。
2.用好創意，推動世界進步，推動社會發展，為社會作出貢獻。
3.不受任何企業的管轄，保持獨立自主。
4.直麵現實，順應時代，主動改變。
5.每位員工都應不斷自省，在靈活的組織中尊重其他人，尊重團隊協作精神。
6.使用全世界的人才，且保持人才獨立自主的精神。開發年輕人支持率第一的商品與企業，實現真正的國際化。
7.牢記“與顧客的直接溝通唯有通過商品和賣場”，確立以商品和賣場為中心的服務精神。
8.不斷優化企業，全體員工齊心協力，各部門緊密配合。
9.高效、緊迫感、革新、執行力，缺一不可。
10.公平公正，賞罰分明。
11.提高管理能力，徹底杜絕浪費，將損益時刻放在心中，實現高效率與高分配。
12.具體且徹底地分析成功和失敗的原因，作為下次實踐的參考。
13.積極麵對挑戰，不逃避困難與競爭。
14.貫徹專家意識，以經營業績為考核標準。
15.全體員工須保持一致的奮鬥目標，朝著正確的方向，努力到最後。
16.顧客購買的不僅僅是商品，還有企業的態度。企業須提高市場敏感度，看清事物的本質。
17.經營管理的思路要積極向上，進行先行投資，對未來抱有希望，促進企業活化。
18.全公司的團隊和員工都要擁有明確的目標、目的和理想。
19.對本公司的事業和自己的工作提出最高級別的思考。
20.做自己最大的批評者，不斷進行自我革新，改善自己的行為與態度。
21.摒除對人種、國籍、年齡、性別等的各種歧視。
22.發現1+1＞2的新視野，並在該領域爭當第一。
23.深刻理解“組織為工作而存在”“員工為顧客的需求而存在”“公司為客戶而存在”。
優衣庫的經營理念，足有23條之多。這也被稱為優衣庫的“憲法”。據說它的初稿是在柳井正30歲左右時完成的，理念起初隻有8條，但隨著企業規模的擴大，理念也越來越多，最後便成了23條。
企業越大，就會有很多有不同想法和價值觀的人進入企業。然而柳井正的一貫主張是：“對公司的概念、對人與工作的思路，必須讓全體員工達成共識。”換言之，經營理念規定了公司的經營目的、行動方針、工作的推進方法和企業的態度。
柳井正之所以如此重視經營理念，也是因為受了德魯克的影響。“社會為了人類的幸福而存在，而社會要發展離不開企業的力量。”這是柳井正本人最喜歡的德魯克名言，他常在各種場合引用這句話。
從某種角度看，這些理論顯得太過理想化，但柳井正十分認真地將其付諸實踐。這些理論與時代完美結合後，成為優衣庫“井噴”的隱性要素。
柳井正曾在接受《思考者》雜誌的采訪中如此說道：
我們要不停思考：“人為何工作，公司為何存在？”隨著優衣庫被社會所接納，並持續不斷地發展，我們能越來越清晰地發現優衣庫存在的理由。
人為何而活，為何消費？滿足人類最根本的，也是實際的需求，才是21世紀買家主導型市場的本質，也是最關鍵的成功要素。至少，絕不在21世紀賣家主導型銷售模式的延長線上。
在此，我們不得不感歎德魯克的先見之明。柳井正在“德魯克熱潮”到來之前就對他的理念產生了深深的共鳴。也可以說，柳井正的經營觀與市場觀也是很有先見之明的。
“改變服裝，改變常識，改變世界”——這是迅銷集團的企業理念。打開迅銷集團的網頁，便能在極其醒目的位置看到這句話。“改變服裝，改變常識”也就罷了，可最後一句“改變世界”究竟是什麽意思呢？
恐怕有許多人並不能理解其中的含義。不過，下麵的這個例子能夠幫助讀者理解這句話的含義。
2010年7月，優衣庫宣布將在孟加拉國開展一項新事業。優衣庫與專為貧困人群提供貸款的孟加拉國格萊瑉銀行[3]展開合作，在孟加拉國成立了一家製造、銷售服裝的新公司，取名為“格萊瑉優衣庫”。該公司是所謂的“社會企業”，主要麵向孟加拉國的貧困人群，T恤的均價不過1美元，還有各類廉價內衣。
在該項目的記者招待會上，時任格萊瑉銀行行長的穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）[4]道出了心中的理想，“有許多人因為買不起防寒服，沒法在冬天出門。有了這項事業，就能幫到許多因沒有衣服穿而煩惱的人了。新公司的收益用於再投資而非分紅，並計劃在三年內，為當地創造1500個就業機會。”
優衣庫計劃在不遠的未來，將孟加拉國建成僅次於中國的優衣庫第二大生產基地。之所以在孟加拉國開展格萊瑉優衣庫項目，也是因為柳井正認定，“必須先成為這個國家人民心中的優良企業，否則就無法在這個國家生存下去”。
後文中會提及的東麗集團常務董事小川彰稱：“柳井正是孟加拉國的大紅人，有非常高的聲譽。在產品開發層麵上，東麗與優衣庫是合作夥伴，而東麗正忙於在孟加拉國建設專供優衣庫使用的大型工廠。對急於振興生產行業的孟加拉國而言，優衣庫帶動了整個國家與企業的經濟，引領了大規模設備投資的趨勢，所以備受孟加拉人的感激。”
優衣庫雖是一家私營企業，卻在孟加拉國開展了“國家項目”級別的事業，而且還與之前的社會事業相輔相成，在極大程度上改變了那個國家。
當然，這些企業活動的目的不光是為社會做貢獻，也不光是為了提升跨國企業的形象。
柳井正曾說：“在孟加拉國確立的商務模式定能推廣到全世界。”
優衣庫在世界上最貧困的國家之一生產、銷售超低價服裝，並通過這一實驗摸索出解決貧困問題的有效辦法。眼下全世界仍有40億貧困人口，而這些人的消費，才是最廣闊的市場。優衣庫的嚐試，與這一遠大的商業構想有著密不可分的關係。這正是優衣庫的經營理念——“改變服裝，改變常識，改變世界”的最佳實踐與體現。
[1] 即迅銷集團的企業年度報表。與中國企業不同，日本的上市企業發布年報的時間並不統一。迅銷集團的年報為每年8月公布，後文中提及的“年度數據”，均是取自迅銷集團每年8月的年報。
[2] 在2000年4月東京總部開設之前，總部職能一直集中在山口總公司。
[3] Grameen Bank，即鄉村銀行。
[4] 孟加拉國格萊瑉銀行與穆罕默德·尤努斯以“小額貸款資助農村婦女”榮獲2006年諾貝爾和平獎。穆罕默德於2011年3月辭去了行長一職。