第十四章 事業，就是很多人在一個想法的指導下，為實現這個想法而工作
優衣庫在2013年使用了新的招聘條件。與此同時，它也從2011年12月推出了全年錄用製度——應屆生或者有跳槽意願的人，一年四季都能應聘優衣庫。而且優衣庫在錄用大學生時也不在乎學生的年級，隻要有能力，就算是大一新生也會錄取。
優衣庫之所以引進如此開放的錄用方式，當然是為了提高求職活動的自由度，招到更多優秀的人才。大多數日本企業與大學有不成文的就業協定，限製了求職活動的時期（一般是從大三開始），而優衣庫的做法則打破了常規。
把應屆生跟跳槽的分開，在大三之前不能找工作……這些做法實在太閉塞、太不合理了。所以我們便打破陳規，使用了全年錄用製度。我們希望其他企業能向我們學習，可惜到目前為止它還是我們的“專利”。
柳井正
2012年2月3日，全年錄用製度實施後的第一次企業說明會兼求職會，在優衣庫總公司所在地東京六本木的市中心舉行。共有765名求職者參加，其中有三十多位大學一二年級的學生。
柳井在會上慷慨陳詞了40分鍾之久。因為台下的聽眾是年輕人，所以他的演講比較直接。但我們依舊能從演講的內容中讀出他的人生觀與工作觀：
人生隻有一次，不能從頭來過。活著，就是用一生去發現自己，完善自己。我希望所有進我們公司的人都能具備成為經營者的能力。現在日本的經濟狀況處於低潮，而且還在不斷地衰退，前景可謂十分不樂觀。年輕人應該憋著一口氣，努力改變現狀。但是所謂的前景都是人所創造的，所以我們應該著眼於大局，讓自己成為能夠適應各種環境的人。用自己的雙手打造可持續發展的企業，麵向未來，創造全新的企業模式。這樣，就必須明確“我想變成什麽樣”“我想做什麽”，否則就不可能實現夢想。因為這需要我們理解“工作即是人生”。我希望新員工能盡早當上店長。對我們公司而言，店長是個人事業的出發點，也是最終的目的地。同時我還希望大家能在工作中不斷追求自己的希望、夢想和理想，活得更積極，因為自己的命運，終究還是要靠自己去改變。希望大家對自己充滿信心，無論條件如何，隻要有理想，有方向，有計劃，有思考，會實踐，就一定能成功。我認為，我們公司仍是一家不斷上升、不斷進步的企業。我堅信，沒有挑戰的人生是不完整的。我們公司會繼續強化在日本、在全球取得成功的策略，因為隻有這樣的策略，才可能改進之後適用於未來的發展。
這是柳井正作為一個年過60的老人，對年輕人職業的建議和對迅銷集團發展的理想，都是非常坦誠的意見，也是他的真心話。柳井雖然已年過花甲，但對人生和事業依舊滿懷關切與熱忱。
遺憾的是，聽完柳井正的慷慨陳詞，有不少年輕學生退縮了，而這更證明了柳井正的擔憂——“再這麽下去日本肯定不行！”但正麵的想法是，“如果優衣庫招到這樣的員工，那就永遠成不了世界第一。”
柳井正的成長意願太強，有時也會得到不盡如人意的結果，比如和其他董事們的緊張關係和衝突。衝突升級，還會導致董事離職等高層變動。不過為了“稱霸世界”，這也許是優衣庫的必經之路。
讓我們來深度剖析一下柳井正這個人。
青野光展曾在四國的某家連鎖店工作，於1992年進入優衣庫。他從優衣庫鬆山店的店長做起，曾任地區經理、子公司的店鋪運營部長等職務，從1998年起專攻公共關係，之後一直任職於優衣庫的全球溝通部。可以說他是離柳井正最近、跟柳井正一起打拚時間最長的人之一：
項目具體措施時，柳井正社長常會出現朝令夕改的情況，但他的本質卻始終如一，發言也很有一貫性。我在20年前接受了他的麵試，當時他就明確表示要稱霸世界了，而現在這依舊是優衣庫的目標。仔細想想，真是讓人感慨萬千。
“世界第一”的信念給青野留下了深刻印象，而“創造更好的服裝，必須向顧客提供有價值的商品，否則沒有任何意義”，這也一直是柳井常說的話。青野說：“他對生意的熱忱與執著始終如一。”
柳井正很“單純”，但也有著高標準嚴要求的冷酷的一麵。青野說：“他是個幾乎沒有私生活的人。”柳井正已是日本首富[1]，卻從不追求奢侈的生活。
某家雜誌在采訪柳井時問：“1994年股票上市之後，您在一夜之間成了富翁，那您的生活有什麽變化嗎？”柳井正不假思索道：“有啊。”記者便問：“是什麽變化啊？”他竟一本正經地回答：“以前我去逛書店時要是看中了兩本書，就隻能二選一，但現在可以把兩本都買下來，真是太開心了。”
青野說：“我當時就想，無論公司和事業做到多大，這個人的想法和堅持都不會變的。”
麵對工作，柳井正總是“嚴於律己，也嚴以待人”。他最看重的莫過於工作效率。他曾在《一天放下成功》中用略帶抱怨的口吻說：“大夥兒的動作都太慢了，工作起來應該像跑步一樣快！”
據說當年的柳井正比現在還嚴格。青野笑道：“我當店長那會兒他常教育我們，身在賣場，如果要走三步以上的話，就應該直接跑！”
如果你在訊銷集團總部，你就總能看到員工捧著筆記本電腦跑來跑去，而且每個員工沒有固定的辦公桌。
當然，也有不少員工無法融入優衣庫特有的工作風格，選擇了離開。在被問到離開的人和留下的人有什麽區別時，青野光展表示：
最近我們在說明會上都會詳細介紹優衣庫的行事風格和思維模式，還會讓員工在正式入職之前去店裏實習一段時間，所以我們的離職率在零售業中算是比較低的。而辭職的人能大致分成兩種情況：一種是有其他想做的事情；另一種則是覺得這樣就行了。
前者很好理解，可後者是怎麽回事？讓他為我們詳細解釋一番吧：
“覺得這樣就行了”，就是對工作不積極進取、追求安穩的人。當然我們不會主動辭退他們，但他們會自然而然地發現自己在公司裏待不下去。因為員工在公司一天，我們就會要求他有所成長。最理想的員工是會為自己和公司的成長而喜悅、一心追求進步的人才。
而青野本人，也是在優衣庫隻有十多家分店時進入公司的，當時優衣庫還沒上市。可以說他親眼見證了優衣庫的飛速發展，是公司中的元老。
其實我年輕時什麽都不懂，隻是跟著柳井正，投身於公司的飛速發展之中。隻是參與這個過程讓我非常激動，而且我總能廢寢忘食地工作，甚至會忙得忘了時間，但那種成就感與滿足感真是不知道如何形容。
打個不太恰當的比方吧，也許可以說柳井正讓青野變成了工作狂。
即使公司的經營狀況很好，柳井正依舊能發現經營過程中出現的新問題，並且不斷控製、完善現有的管理手段。他的確是一位非常卓越的經營者。
總而言之，從企業高層到基層員工都能進入正麵的“狂熱”狀態，齊心協力，共同推進公司的發展——這就是柳井正心目中的理想企業。
柳井正曾在《一天放下成功》中提到：“事業，就是很多人在一個想法的指導下，為實現這個想法而工作。從這個角度看，事業其實和信仰很像。”
所以說能否接受“優衣庫教”的洗禮，打從心底裏信奉優衣庫，才是能否留在優衣庫的分水嶺。
《日本電產公司決算資料》的“事業風險”一項中有這樣一句：“對永守重信的依賴。”這件事在日本經營界可謂無人不知無人不曉。日本電產公司就是由永守重信創立的，他有非常卓越的能力、影響力和領導力。但公司在進行客觀的風險管理分析時，將企業對永守重信的依賴看作是風險。
優衣庫的實質創業者（嚴格說，柳井正是以繼承人的身份進入優衣庫的前身小郡商事的）柳井正也是優衣庫的“上帝”。他在公司中的地位絕不遜色於日本電產的永守重信。“沒有柳井正，就沒有優衣庫。”那麽，誰能成為這位卓越經營者的接班人呢？
柳井正主動進行的兩次交接班都以失敗告終。第一次是讓年輕的玉塚元一就任社長，結果卻不盡如人意，於是柳井正隻能在2005年重新出任社長，並推行委任型執行董事製度，而他本人在其中扮演“教練”的角色。
後來，柳井正決定直接從公司外招聘成熟的經營者。最具代表性的人選就是曾任日本GE副社長的鬆下正與曾任三菱汽車常務的有賀誠。他們都擁有大企業管理的經驗，擁有高管的價值觀。但優衣庫的風格是重視銷售現場，隨機應變，兩者擁有本質上的區別，導致第二次接班也以失敗告終。
於是，優衣庫又回到了由柳井正負責的狀態，並一直持續至今。現在柳井正既是子公司優衣庫的社長，也是負責監督優衣庫的母公司——迅銷的代表董事長兼社長（CEO）。在迅銷集團董事會的五名成員中，有四位是外部董事[2]，隻有柳井正例外。
“我也知道這個體製有問題。”柳井正也明白自己身份的尷尬。但優衣庫遲遲無法做出改變。可見優衣庫後繼管理者的難題是何等難產。
柳井正是優衣庫最為激進、最執著於成長與進化、最富有**與能量的人。而且在優衣庫麵臨危機時，柳井是永遠的教練兼主力選手。所以，柳井正雖然有意讓賢，但卻遲遲難以退位。不難想象他有多麽頭疼，多麽孤獨。
在寫作本書前，筆者曾對他進行過一次采訪。而他在采訪中表示：“隻有高層努力的公司是最難以為繼的。”
2012年，柳井正63歲。“經營離不開集中力與體力”是他的一貫主張。接班一事刻不容緩。平時他也常說：“希望在65歲之前找到接班人，負責日常的執行工作”。
不過他也在優衣庫發行的《2011年報》中如此斷言：“我本打算在65歲功成身退，但我畢竟是創業者，是永遠都沒法退休的。”
優衣庫計劃在2015年實現國內外銷售額逆轉的目標，而柳井正將會在2014年迎來65歲大壽。屆時他將會站在怎樣的位置，以怎樣的職務領導優衣庫與優衣庫的事業呢？
他給出的答案是：“當會長，就像美國企業的主席一樣，當董事會的議長，專門負責甄選、評價社長和其他董事。”
為了構築新的接班體製，迅銷集團設置了一個專門培養企業經營者的機構，名叫“FRMIC”（Fast Retailing Management and Innovation Center，迅銷集團管理和創新中心）。為了將迅銷打造成世界第一的服裝企業，該機構計劃從世界各地招募精英，在5年內培養出200名人才。
該機構於2010年4月，得到了一橋大學國際企業戰略研究科的鼎力相助。柳井正擔任校長，時任一橋大學名譽教授的竹內弘高（現為哈佛大學商學院教授）擔任副校長。
有不少企業開辦了經營者養成機構。比如GE（通用電氣）的克羅頓維爾村（Crotonville）[3]，就是全世界第一所企業內商學院。而柳井正對竹內教授提出的要求正是“打造超越克羅頓維爾村的、獨一無二、史無前例的教育機構”。
FRMIC與以往的企業內部幹部培訓和以Off-JT（Off Job Training，脫崗培訓）為主的企業內大學截然不同，專注培養實戰型人才是它最大的特征。克羅頓維爾安排課題時多讓學生以小組為單位，但FRMIC則傾向於讓每個學生單獨解決問題。
FRMIC的第一期的在讀學生約有120人，其中約有30人的課題通過了最後的考核。柳井正本人也是麵試官之一，據說要通過最後的考核是十分困難的。而且柳井正的要求十分嚴格，看來接班人確立還有很長的路要走。
如果讓我給現階段的FRMIC打分，那我隻能給50分。架子已經搭好了，但每一個經營者終究需要不同的培養方式，怎麽能像沒有靈魂的量產產品呢？
柳井正
在2011年10月，迅銷對外宣布，由柳井正的長子柳井一海出任Link Theory Japan和另一家子公司的的董事會長。消息一出，業界中人議論紛紛：莫非優衣庫要采用世襲製了？
柳井一海畢業於波士頓大學，還有MBA學位，曾在高盛公司任職，於2004年進入集團。作為創業家的後繼之人，他的學曆與能力是無懈可擊的。但柳井正向來反對世襲製，當被問到：“您會不會讓兒子接班呢？”柳井正的回答是：
至少我絕不會在經營執行的層麵上搞世襲。但我辭去會長一職之後，一海就成了公司的大股東，也是董事會的一員，所以我希望他以會長或副會長的身份幫我監督其他經營者。這種形式應該是最理想的。
由此可見，柳井正的意向沒有絲毫變化，而這次的人事調動反而讓他的思路變得更明確了。
但我們不可否認，集團的規模已經很大了，光找一個接班人肯定指揮不過來。這也許就意味著迅銷會走向集體經營。其實柳井正早已埋下伏筆。2011年，他成立了以5名集團執行董事組成的經營執行小隊，而現在的經營方向盤正掌握在這個小隊和柳井正本人的手中。今後柳井正也會隨時從其他執行董事、高級幹部、FRMIC成員中提拔人才，不斷提高機體經營的質量與精確度。
總而言之，“柳井正”是一座永遠無法逾越的豐碑。
[1] 在2012福布斯排行榜上，柳井正的資產約為100億美元，排名世界第88位，連續兩年蟬聯日本首富。
[2] 外部董事，即由公司外部人員擔任公司董事。這一製度的本意在於避免董事成員與公司實際管理者的身份重疊和角色衝突，保證董事會獨立於管理層之外，進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。
[3] 正式名稱：約翰·F. 韋爾奇領導力開發研究所，位於紐約州的克羅頓維爾。