第十三章 這個價格一點都不震撼，定990日元吧！

優衣庫的兄弟品牌GU的勢頭正勁。從2011年秋起，現有店鋪每年營業額的增幅都超過20%，可謂勢如破竹。它在2012年還提前一年實現“年銷售額500億日元”的目標。

2012年，GU新開的分店數量為35家（淨增加26家），超過優衣庫（32家，淨增加9家），而總的分店數將達到174家。

2012年3月30日，GU在銀座的黃金地段（優衣庫銀座店舊址）上，開出了營業麵積約1500㎡的旗艦店，與優衣庫的銀座旗艦店僅咫尺之遙。這家店是GU第一家配備時尚顧問的分店，引起了廣泛的關注。如今這家店已成為銀座的新興旅遊勝地之一，年輕顧客絡繹不絕。

GU始於2006年，苦苦經營了5年才總算實現了大逆轉。現在的GU人氣雖然很高，但GU起步時卻遭遇過十分艱難的情況。

GU始於優衣庫與日本最大的零售商——大榮公司的合作。大榮為了刺激服裝部門的發展，決定向優衣庫提供百貨公司內的場地，而優衣庫則開發了新品牌——GU進駐其中。

GU銀座旗艦店

不過大榮並沒有GU的壟斷權，也沒有限製GU在其他地方開店。2006年秋冬季，GU進駐了12家大榮分店，又將7家優衣庫分店轉成了GU分店，還在其他地方（購物中心或獨立式分店）開了6家分店。

GU有什麽魅力呢？

一、它的價格便宜，比優衣庫低三成左右。優衣庫希望用GU這個新品牌，試水超廉價服裝市場，並希望搶占先動優勢。

二、商品本身的定位。優衣庫的商品以基礎款為主，而GU則會積極推出最流行的時尚單品。

現在的GU已經不再是優衣庫的新品牌了，而成為了迅銷的全資子公司。順便一提，GU是日語“自由”的諧音。中島修一（GU的第一任社長）曾說過：

優衣庫的做法是從實用性的角度不斷完善單品，而GU則追求時尚感。在產品策略方麵，GU不會受到優衣庫的任何影響。例如，優衣庫並沒有超短裙，但GU就有。

GU在創立後的第一年便強行開出50家分店，但結果卻慘不忍睹。2007年GU的年度銷售額為35億日元，卻隻有計劃的1/3，年終赤字14億日元。

GU最初采用的方法和快速時尚、島村很像，是ODA（其他公司進行企劃、生產）采購的多品種少庫存量銷售法，以高周轉率為前提，產品賣光之後也不會補貨。其實正是與優衣庫正相反的手法，但所有人都沒想到結果會那麽糟糕。

GU的現任社長柚木治曾在伊藤忠商事工作，1999年12月進入迅銷集團。他曾經是電子商務方麵的專家，在曆任食品事業FR Foods（迅銷於2004年4月退出該業務）社長、市場營銷部、人事部的負責人之後，2008年就任了GU的副社長。2010年9月，他接替中島修一，成為GU的社長。

“再這麽下去可不行”，柚木不得不徹底改變GU的產品策略。

於是，GU放棄了並不擅長的快速時尚，轉為以基礎款為主的“廉價版優衣庫”。然而，如果僅僅比優衣庫便宜3成，其實跟優衣庫在平時搞活動的價格是差不多的，而這種定價是無法抓住顧客的。

2009年春，GU推出了傳說中的超人氣商品“990日元牛仔褲”。在最初定價時，大多數人的意見是1200～1400日元。“這個價位一點都不震撼，定990日元吧！”柳井正的這句話，鑄造了GU的傳說。

在“990日元牛仔褲”的牽引下，GU起死回生。新的價格戰略“優衣庫價格的一半”也發揮出了功效。2009年8月，GU首次實現年度盈利的目標。

GU看似步入正軌，可新的問題又浮出了水麵。GU是優衣庫基礎款的廉價版，於是GU賣得越多，優衣庫賣得就越少，簡直是“自相殘殺”，而這也就失去了培養新品牌的意義了。

GU現任社長柚木治也曾表示：“消費者想要的並非是廉價版的優衣庫。其實他們想買優衣庫，但因為價格的原因，隻能無奈地選擇GU的產品。這麽搞下去，整個集團都沒有未來可言了。”

“990日元熱潮”退去之後，GU的現有店鋪增收率便遭遇瓶頸。於是GU隻能再次改變方針。柚木製定了新的發展路線：“還是回歸創業的原點，貫徹低價格+時尚的路線吧。”2011年3月，GU退出王牌女裝產品——“be a girl”，效果極為理想，GU還在同年秋冬季進一步擴充了該係列的產品。如今“be a girl”已是GU最具代表性的品牌了。

從那時起，GU開始逐漸放棄由其他公司進行企劃和生產的模式，而充分利用優衣庫的基礎設施，朝自主設計生產的方向靠攏，自主設計的產品比例也在不斷提高，2010年秋冬季的商品，有五成都是自主設計的，而到了2011年秋冬則暴漲至九成左右。當然，之前提到的“be a girl”也是GU自主設計後推向市場的產品。

關鍵是，GU在此過程中構築起了獨一無二的商業定位。

照理說，講究潮流的快速時尚一般會采用多品種少庫存量型模式，這樣的企業位於表10-3（本書198頁）中4個象限的右上角，例如Forever 21與島村，GU起初走的也是這個路線。但現在的GU下到了右下角。既追求潮流，又采用了優衣庫最為擅長的少品種大庫存量/缺貨補充型模式，而這也是從沒有人涉足過的新領域。現在GU每一季的商品數量為500種左右，與優衣庫一樣少，不過是競爭對手的幾十分之一。這樣的商業模式真能成立嗎？柚木治說：

我們嚐試了一下，發現隻要是消費者想要的商品，就能賣出許多，無論是基礎款還是時尚款。比如現在很流行在雪紡上衣裏使用蕾絲。優衣庫是不會出這種衣服的，但我們可以。隻是這個蕾絲會加得比較保守，每個年齡層的人都能接受，這樣就有銷路了。我們必須把握設計和點綴的平衡，減少商品種類，提高每種產品的銷量，這就是GU的新模式。

而且GU能“在銷售中不斷追加潮流商品”，但其他快速時尚企業絕無法做到這一點。換句話說，GU是使用優衣庫式的產品模式，而銷售的卻是優衣庫所沒有的潮流時尚服裝。

改成這種路線之後，GU簡直是如魚得水。也許GU與優衣庫一樣，讓有新需求的“廉價市場”浮出了水麵。

當然，GU走紅的原因不僅於此。它通過大阪的心齋橋店（2010年10月開張）、銀座店提高了知名度，還請日本的人氣偶像前田敦子等明星出演電視廣告，其中的協同效果不容忽視。

GU急需解決的課題是：如何構築低成本結構。沒有低成本，就無法保證“比優衣庫便宜一半”的價格，但“價格可以減半，銷售管理費並不會跟著減半”。而且價格低廉會導致銷售額難以提升，所以管理費在銷售額中所占的比例反而會提高，而這正是GU的弱點。

為此，GU想方設法壓縮經費，比如充分利用優衣庫的生產基礎設施；用GU的新店取代優衣庫的舊店，減少開店成本；將間接部門全部外包給迅銷[1]等。在店鋪運營方麵，GU是不會把衣服疊起來放在貨架上的，因為這樣需要更多的人手去把顧客打開過的衣服重新疊好。GU把所有衣服都掛在衣架上，以擴大每個員工的責任範圍，盡可能降低員工數量，節省人工成本。

但隻是采取這些措施，很容易讓企業過於注重內部管理而忽略向外拓展的經營。因此GU不僅會在郊外低成本地段開店，同時也會加快在城區與市中心的開店速度，因為這些地段和“新生GU”的匹配度很高，而且GU還改進了產品的生產流程，引進了新的視覺演示係統（visual presentation），貨品進店後能立刻成套上架。當然，這種手法需要建立在“掛售”的基礎上。

而且“新生GU”和它的大哥優衣庫形成了相輔相成、相得益彰的關係。在池袋市的東口區和東京的銀座，GU與優衣庫的分店離得很近，有時兩個品牌還會進駐同一家購物中心。這是因為兩個品牌的價格不同，提供的價值（時尚感和實用性）也截然不同，很多顧客能根據自己的需要選擇買優衣庫還是GU。

柚木已有雄心壯誌：“希望今後GU能與優衣庫一起在世界各大城市開設超大型分店，在全世界打一場漂亮的勝仗。”GU也計劃在2013年8月首次試水亞洲其他國家。

不過柚木也表示：“越是低價品牌就越是容易建立品牌效應。”的確，英國的Primark（廉價服裝品牌）、GAP的Old Navy係列（GAP的低價格服裝係列）、中國的MetersBonwe（美特斯邦威），都是在推向市場後不久，便成為了家喻戶曉的品牌。

如果一切順利，GU極有可能成為大眾品牌，給大家一個驚喜。確切的GU的銷售額目標是多少？我相信至少有1萬億日元。

——柚木治

[1] GU雖是迅銷集團的子公司，但由於每年結算時，賬目是各子公司獨立結算的，所以將一些部門“外包”給總公司或者總公司旗下的其他子公司，這樣的做法的確可以在結算時縮減大量開支。