第十章 要去人多的大城市做生意
“隻想在日本賣衣服，那麽恐怕連日本這個市場都保不住。”這是柳井正在2009年9月迅銷集團事業戰略說明會上的開場白。
隨著經濟與社會體係的全球化，世界開始變成一個單一市場，所以完全本土型零售商則一定會被全球性零售商取代。因此，企業才要打造能在世界市場有競爭力的商品，否則就無法在本土生存下去。
優衣庫很早就邁開了進軍海外的步伐。2000年6月，優衣庫在英國倫敦設立了子公司，並於2001年9月於倫敦市內同時開設了4家新店，可謂來勢洶洶，這也是優衣庫的最早的4家海外分店。之後，優衣庫逐漸將英國的分店總數增加到了21家，但店鋪的業績總是不盡如人意。2003年，優衣庫隻留下了倫敦市內與近郊的5家分店，其他的16家店則關門大吉了。
那麽這些店業績不振的原因是什麽呢？
原因之一：優衣庫將經營管理權全權下放給了在當地錄用的英國高層。原本優衣庫的管理特征是不分階級，所有人齊心協力，而英國管理模式的階級色彩非常濃厚，經營者、管理者、店鋪員工之間存在難以逾越的壁壘，保守化傾向十分明顯，所以在英國，優衣庫這種做法終究是行不通的。
原因之二：柳井正提出的目標是“3年開出50家店”。這句話竟變成了英國事業的終極目標。其實柳井正的這句話還有一個前提，“力爭在3年內實現盈利”。但人們把全部注意力都集中在了“50家店”，所以開了許多入不敷出的分店。
原因之三：當時優衣庫的知名度不夠。歐美的著名品牌都在倫敦有分店，而優衣庫僅僅打點小廣告，是絕不可能讓人們對“來自亞洲的休閑品牌”產生興趣的。
現在想來，優衣庫當初的開店策略有些不夠成熟，隻追求了速度。順便一提，進軍英國時，日本國內優衣庫事業恰逢搖粒絨熱潮。柳井在《一勝九敗》中也用了一種自嘲的口吻，評價當年的失策：
我自己也進入泡沫狀態了。優衣庫在日本國內取得了空前成功，於是我就產生了錯覺，以為進軍海外沒什麽難的，隻要把在日本取得成功的模式搬出去就好了，但那套模式虛有其表，沒有任何實質性內容。
進軍英國之後，2002年9月優衣庫進軍了中國市場，在上海依舊采取了兩家店同時開張的方法。2005年，優衣庫還在北京開出了兩家分店。其實，優衣庫當時是吸取了英國的失敗經驗，任命了一位有日本留學經驗的中國員工擔任中國分公司的總經理。那位員工在日本優衣庫積累了不少經驗，因此柳井認定他一定能在中國貫徹優衣庫的風格。不料那位總經理“一心想在中國打造新的優衣庫”，太過顧忌中國的收入水平，采取了與日本優衣庫截然不同的經營策略，賣了許多價格便宜、質量卻不怎麽樣的產品。
最終這些店鋪因為赤字不斷、入不敷出，也隻能關門大吉了。
前文中曾經說過，優衣庫在2005年實現了進軍美國的願望，但分店開在新澤西州郊外的購物中心。雖然當時優衣庫在美國共有三家分店，但知名度幾乎為零，也沒有引起消費者的關注，最後這三家店也隻能灰溜溜地退出市場。
可以說，優衣庫早期的海外戰略是慘敗的。
那麽是什麽扭轉了優衣庫的海外戰略？
這個問題的答案就是“全球旗艦店（Flagship Store）”。這類型的店麵麵積至少是標準店的兩倍以上，而且優衣庫在這些店鋪中投入了最高水平的產品營銷策略與視覺營銷策略（Visual Merchandising），是一種全新的模式。它們遍及全世界的各大城市，擁有櫥窗的展示功能，有效樹立了優衣庫的品牌形象。
柳井正之所以能摸索出全球旗艦店這種新解決方案，離不開在美國的失敗經驗。如前所述，優衣庫起初選擇的並非曼哈頓這樣的市中心，而是郊外的購物中心。因為這種地段太差了，太不顯眼了，所以原本能賣得出去的東西也會毫無銷路。在《一天放下成功》中，柳井正打了個非常好懂的比方。
以日本國內為例，如果一個沒什麽名氣的、沒做過什麽宣傳的外國品牌在琦玉縣、千葉縣[1]的購物中心，而不是東京的市中心，開了家店，結果會怎麽樣？優衣庫當時在美國根本就沒什麽知名度，顧客都不會走進店裏，所以怎麽可能把衣服賣出去呢？
為了處理在美國的剩餘存貨，優衣庫在紐約市中心的商業區租了間250㎡的店麵，搞了個類似奧特萊斯的地方，沒想到它的生意比之前的三家正規店還要好。於是柳井正總結出了一條經驗：“還是得去人多的大城市做生意，因為那些地方的人對衣服更有興趣、更敏感。”
之後，優衣庫改變了它的全球化戰略，在外國開店時總會選擇那個國家最大城市的鬧市區，轟轟烈烈地開一家新店，以吸引消費者的注意；先提高優衣庫在那個國家知名度，之後再開出其他分店。
2006年11月10日，優衣庫在紐約SOHO地區的黃金地段，開出了賣場麵積3500㎡的全球旗艦店1號店——優衣庫紐約店，也是當時優衣庫分店中規模最大的一家。
負責設計這家店的正是佐藤可士和（創意總監），還有片山正通（裝潢設計師）、馬克思·吉爾斯坦（藝術總監）等當代超一流設計師[2]。而且在分店開張之前，優衣庫還使用各種促銷手段，提高品牌的知名度。比如在曼哈頓的各個位置設置集裝箱小店，提前銷售優衣庫的服裝；分發由頂級設計師參與製作的免費雜誌；銷售優衣庫原創的CD等。
從結果看，這些措施發揮出了意想不到的效果，優衣庫的全球化戰略也是“V字複活”，可謂“失敗是成功之母”的典型範例。
之後，優衣庫接連在倫敦（311牛津大道店，2007年11月）、巴黎（歌劇院店，2009年10月）、上海（南京西路店，2010年5月）、大阪（心齋橋店，2010年10月）、台北（明曜百貨店，2011年9月）、紐約（第五大道，2011年10月）、首爾（明洞中央店，2011年11月）開出全球旗艦店，而最近的一家是在2012年3月開出的東京銀座店，也就是第九家全球旗艦店。
對優衣庫而言，占領世界發展最迅猛的市場——亞洲，才是成為世界第一的捷徑。
因此優衣庫加快了在亞洲的開店效率。2013年的新店計劃中，有32家日本國內分店與114家國外分店，國外分店的數量是前一年的兩倍多，也是國外新店的數量首次超過國內新店。那114家國外分店中，有109家位於亞洲。
表10-1 優衣庫的海外分店
店鋪數截至2012年8月。
括號內為與前期相比的增減（中國、俄羅斯各關閉1家）。
而且截至2012年，已處在營業狀態的國外分店為291家，直逼300大關。其中，位於亞洲的店鋪有272家，占據了九成之多。優衣庫在亞洲的8個國家和地區有分店，而歐美兩大洲裏，擁有優衣庫分店的國家隻有4個。由此可見優衣庫在亞洲傾注了多大的心血（詳見表10-1）。
迅銷集團的首席執行董事、日本國內與亞洲經營的總負責人大笘直樹這樣說：“優衣庫在亞洲勢頭正勁，尤其是這兩年剛進軍的中國台灣、馬來西亞和泰國，新店一開張就十分火爆，顧客簡直能用蜂擁來形容。”
大笘稱：“亞洲市場與歐美不同，優衣庫在亞洲有很大的優勢。”也就是說，優衣庫的基本戰略是趁著還能在亞洲發揮出優勢的時候先下手為強，把亞洲市場牢牢握在手心裏。
優衣庫在亞洲有什麽優勢？
第一，優衣庫的總部在日本，因此優衣庫有地理上的優勢。優衣庫的世界總部（優衣庫內部將其稱為“全球司令部”）位於東京，從東京到其他亞洲國家的地理距離非常近。再加上優衣庫的生產體係也均建立在亞洲各國（在中國、孟加拉國等地擁有生產基地），因此有現成的“亞洲生產、亞洲銷售”體製。
第二，日本品牌在亞洲市場知名度很高，這一點和歐美市場截然不同。對亞洲人而言，東京是亞洲最發達的城市之一，而且日本的傳統文化與流行文化是許多亞洲人喜歡的；亞洲人對日本產品的質量十分信賴，因此優衣庫可以在亞洲大打“源自日本”的旗號。
第三，競爭對手。在歐美市場，優衣庫與其他企業有著巨大的差距，簡直可以說是望塵莫及，但在亞洲的情況卻不是這樣。至少可以說優衣庫能與其他企業站在同一起跑線上公平競爭。
表10-2 跨國服裝企業的集團業績
業績根據2011年度12月底的匯率換算而成，括號內為與上一年度相比的增減率比例，歐洲企業的海外銷售額比例為歐洲之外的銷售額比例。
出處：日本經濟新聞，2012年3月8日。
如表10-2所示，優衣庫在所有跨國服裝銷售企業中排名第四，與前三名相比，優衣庫的海外戰略要落後很多。但要是將前三名所在的歐洲和美洲視做一個整體，那優衣庫就能超過H&M，與GAP相比也毫不遜色。優衣庫在亞洲市場傾注的心血已經見成效了。然而，優衣庫的競爭對手們也在不斷加強對亞洲的攻勢。比如H&M在2011年度開出的亞洲分店數量為89家，比前一年多了整整八成；而Inditex集團旗下的ZARA也不甘示弱，亞非地區的店鋪為251家（截至2011年10月底），比前一年增加了兩成。
然而，優衣庫能在亞洲占得先機。優衣庫計劃在2013年7月之前開出272家亞洲分店，中國的分店數量就足有142家，同比增加了62家。在進軍中國的服裝銷售企業中，優衣庫是當仁不讓的龍頭老大。
“沒想到中國的事業能這麽快走上軌道。”大笘喜形於色。因為中國的零售業市場的常態是“能提高銷售額，卻很難盈利”。
優衣庫並沒有精確公布每個國家的銷售額與利潤數值，但毋庸置疑的是，分店數較多的中國與韓國，一定貢獻了海外事業經營利潤的大多數。
其實優衣庫在韓國的業務一直非常順利，因為它與韓國的大型企業樂天結成了貿易夥伴關係。但在中國市場，則是慘淡開場的。“最初進入中國的三年，我們著實吃了不少苦頭。”大笘這麽說。
扭轉頹勢、將中國業務引向成功的人，正是時任迅銷集團首席執行董事、優衣庫中國內地與香港事業的CEO，潘寧。
潘寧於1995年進入優衣庫，才26歲。他是土生土長的北京人，而後他到日本留學。當他拿下碩士學位之後，本想進入貿易公司工作，卻因為年齡太大沒能如願以償，最後卻敲開了優衣庫的大門。
我記得最後一輪麵試是在總公司進行的，那是我第一次見到柳井正社長。我說：“我想在中國工作。”他竟不假思索地回答：“好，三年之內，我一定讓你在中國大展拳腳。”當年的我不過是個正在求職的應屆畢業生，可柳井正先生竟然當著我的麵，滔滔不絕地講起了他的未來構想。我心想，也許我能在這家公司找到自己的夢想，便下定決心，進入了優衣庫。我做夢都沒有想到自己會成為中國優衣庫的社長。
潘寧
1998年，柳井正將潘寧派往中國廣州，管理生產業務和建立生產管理事務所的工作。從那時起，潘寧就開始發揮出了“中國專家”的作用，在中國業務中大放異彩。而且他剛進公司時也在銷售現場工作過，還曾經有當店長的經驗。
潘寧直言不諱道：“那是個非常大的挑戰。”出國留學的中國人大多有精英意識，自尊心很強，更何況擁有碩士學位的潘寧。潘寧說：“我剛進公司就被分配到了銷售現場，打掃、搬貨物……真是嚇了我一跳。”但最終潘寧戰勝了挑戰，僅用了半年就當上了店長，一年後便回到了總公司。
優衣庫將總部定位為“店鋪後援中心”，但沒有過第一線經驗的人是不會理解銷售現場的辛勞的。我是從店員做起的，還做過店長，回到總部後自然是得心應手，這樣的經驗對我也很有好處。
2005年3月，優衣庫成立了香港分公司，並任命潘寧擔任總經理。同年9月，香港1號店正式開業。這家店雖然選在人氣並不高的購物中心，而且店鋪的條件也不算好，但從開業起便大排長龍，生意好得超乎想象。
潘寧是中國人，熟知中國市場的消費習慣和消費者的需求，他正是這場勝仗的大功臣。“其實中國人真正想要的，就是原汁原味的日本優衣庫。”所以在這家店裏，除了價簽換成了港幣，商品、標簽和陳列方式都直接采用了日本式，這才是香港店大獲成功的原因。
潘寧為優衣庫開拓中國市場立下了汗馬功勞。同年12月，他就任了中國事業部的總經理，2006年，他在上海新開設了兩家優衣庫分店，而這兩家店異常紅火。2008年，他再次進軍曾讓優衣庫碰壁的北京，但這一次取得了空前的成功。
中國事業轉虧為盈，順利走上軌道，由此可見潘寧的能力。他始終否定不完整的本土化策略，堅持發揮日式優衣庫的優勢。
2010年5月，優衣庫在上海最好的地段——南京西路開設了第四家全球旗艦店——優衣庫南京西路店。店鋪麵積為5000㎡。
這家南京西路店與之後將要介紹的巴黎歌劇院店一樣，創下了優衣庫全球旗艦店的新紀錄。南京西路店開張之後，優衣庫的中國事業跨上了新的台階。2011年，中國內地的新分店數為28家，而2012年則增加到了63家。優衣庫還計劃在2013年之後，以每年新開100家分店的速度擴張。對於這樣的成績，潘寧認為：
之所以現在這麽成功，是因為我們遇上了好時代、好時機。優衣庫最初是在2002年進軍中國的，當時中國的GDP還很低，經濟、文化的成熟度也比現在差了不少。直到北京奧運會召開前兩三年，中國人才富起來，大眾消費才有了活力。而我就是在那時當上中國CEO的。
但其實，優衣庫在中國的成功還離不開一個重要因素。那就是潘寧很擅長發掘、培養本土人才，同時也善於使用這些人才。
“我是個中國人，但我成為了日本企業的一員。我從普通員工做起，最終成了中國市場的總指揮。”潘寧是從銷售第一線起步的領導，他的成功案例對中國員工特別有說服力，因此他的存在也能激起中國員工的幹勁與鬥誌。
都說中國人的個人主義傾向很強，團隊合作能力差，缺乏服務精神，所以許多零售企業不喜歡用中國員工。但這也許是因為那些企業的管理層總是高高在上，沒能真正理解中國員工的想法，也沒能用好中國員工，這麽說隻是在推卸責任吧？
不過潘寧也苦笑著表示：“中國一直在推行獨生子女政策，所以現在的確有很多眼高手低的年輕人，換作我們那個時代是難以想象的，所以要用好他們的確很難。”但潘寧總會不遺餘力地教導員工“在銷售第一線勤勤懇懇地努力有多重要”。可以說，“重視第一線”在潘寧身上得到了完美體現。
潘寧還說：“我的使命就是成為優衣庫的‘傳教士’，在中國宣傳優衣庫的商業模式、企業理念與企業精神。”可以預見，在不遠的未來，潘寧領導的中國優衣庫定將取得更加傲人的成績。
優衣庫在大中華區（中國內地、中國香港、中國台灣）及韓國的事業開展得如火如荼，下一步的計劃是以東南亞地區總部的所在地——新加坡為樞紐，進一步強化“東南亞國家聯盟事業”。除了已開設分店的馬來西亞、泰國和菲律賓，優衣庫還打算在越南開設大量分店，並等待時機進軍印度、澳大利亞、新西蘭等地。
相比紅紅火火的東亞、東南亞，優衣庫在歐美的經營情況要低迷得多。服裝業界中人常會如此貶低優衣庫，“在亞洲強，在歐美就不行了”，雖然這其中不乏有些眼紅的成分。
在時尚行業，有個不成文的規定，根據品牌的原產國，消費者將其分成不同的等級——歐美優於日本，日本優於其他亞洲國家。歐美品牌很容易打入日本和亞洲其他國家，而日本品牌也很容易被亞洲其他國家的人所接受，但反過來就難了，除非有什麽特殊情況。優衣庫也難以免俗地出現了這樣的狀況：在亞洲開店就很紅火，在歐美市場就缺乏競爭力。
其實，優衣庫最早進軍的國家就是英國，分店數也是最多的。2007年倫敦的全球旗艦店開業之後，英國的業績開始逐漸好轉，但仍未擺脫赤字，業績依然不盡如人意。
優衣庫於2011年10月在美國接連開出兩家分店，紐約第五大道店和紐約第34街店，而且都在極為熱鬧的商圈。第五大道店的銷售情況一直不錯，但第34街店卻並不樂觀。數據顯示，2012年的美國事業業績依舊將會以赤字收場。而俄羅斯的事業雖然呈現出了上升趨勢，但要扭虧為盈怕是還有很長的路要走。
在歐美優衣庫事業中，唯一的“優等生”就是法國了。2009年9月開張的第三家全球旗艦店巴黎歌劇院店，生意異常紅火，人氣也經久不衰，是全球旗艦店中少有的高收益店麵。
歌劇院店為何如此成功？
因為這家店開張時，優衣庫正好推出了他們與吉爾·桑達的合作品牌“+J”，而且巴黎人對高品質時尚十分敏感，品位也好，再加上法國人非常尊重日本文化，覺得“日本是個很棒的國家”。所以，也可以說法國是少數幾個不受“歐美優於日本，日本優於其他亞洲國家”規則限製的國家。
可隻有巴黎的大型旗艦店生意好，實在稱不上成功。
優衣庫能在歐美開出吸引人的大型店，但還完全沒到爭奪市場份額的階段。換言之，優衣庫還沒找到全球旗艦店之後的解決方案。
優衣庫最大的競爭對手就是誕生於歐美的服裝銷售企業。表10-2中出現的就是此類企業的前三名：Inditex、H&M和GAP。歐美地區是它們的大本營，日本的優衣庫要在歐美贏過它們的確有非常大的難度。
歐美的快速時尚軍團（H&M與Forever 21）在日本頗受歡迎，因為它們創造出了全新的“一次性時尚”。雖然這種說法不太好聽，但卻實實在在地激發出了前所未有的需求，引出了新市場。
服裝業界人士將這些快速時尚商品戲稱為“一次性派對服裝”，就是“隻為參加派對而準備的服裝”。而這些服裝與優衣庫的正相反。優衣庫的特征是“價廉物美、能穿很長時間的便裝”。
表10-3 世界性服裝品牌的商業模式與產品生產定位
（括號內為總公司所在地）
表10-3，是各家世界性服裝品牌的商業模式與產品定位。可以看出優衣庫與快速時尚正好處在對立的兩極。由此可見，兩種企業在製造、供銷方式上的思路和目標是截然不同的。
讓我們再來詳細分析一下這個“一次性派對服裝”。
歐美人一直將派對視作重要的社交手段，人們常會在自家設宴招待親朋好友。當然，“愛美是女人的天性”，無論是什麽派對，女人都想穿著最時尚的衣服去參加。高收入階層當然不在乎這些小錢，但普通人肯定沒法為了派對而購買高價的名牌晚禮服，於是就產生了“一次性派對服裝市場”這個巨大需求。
而日本根本沒有“派對文化”，所以這片市場才會是一片空白，無人涉足。快速時尚進入日本之後，年輕人就被這樣的文化吸引住了。
2008年9月，H&M在東京銀座開出日本第一家快速時尚門店，大多數專家都認定，快速時尚隻會紅極一時，沒有派對文化的日本，是絕不會完全接受這種時尚。然而，專家們都猜錯了。快速時尚在日本取得了出人意料的成功。
優衣庫在歐美采取的策略是創造以往的歐美所沒有的新市場。進一步解釋這句話：優衣庫正在歐美市場複製“快速時尚”在日本的成功模式。如果此舉能取得成功，優衣庫就能進入“正在歐美占領市場份額”的階段了。
當然，柳井正所說的市場是與之前提到的“一次性時尚”完全對立的、日本也有的基礎休閑裝市場，也就是“功能多、品質好、穿著舒服、平時也能穿”的服裝。仔細想來，這個市場的要求其實很高，但它背後正隱藏著日本人的生活消費文化——日本人不容許“便宜沒好貨”，對商品總是高標準嚴要求。
在歐美人的思維習慣中，便宜的商品普遍質量都比較差，對待服裝的態度也是如此。比如美國的中下產階級，常在沃爾瑪之類的大賣場買衣服，他們其實也知道“便宜沒好貨”。對他們而言，“一次性時尚”的價格便宜，質量稍差一些也不要緊。
正因為歐美人有這種思維定勢，就很難讓他們理解優衣庫的優點。他們一看到優衣庫的價格，便認定衣服的質量一定很不好，就算優衣庫再怎麽宣傳質量和功能也沒用。為此，優衣庫采取了很多在歐美市場首創的促銷方法，比如在2010年的HEAT TEACH促銷活動中，他們便派人在街頭巷尾免費發放商品，讓消費者們實際體驗一下。柳井正解釋這樣做是因為：
我想將優衣庫普及到全世界，麥當勞與可口可樂是美國飲食文化的象征，但它們已經成功地開發了全球市場，無論在世界的哪個角落都能找到它們的身影。我想在服裝界實現這一壯舉，並通過這些事業，將日本的文化傳播向全世界。
柳井正最大的武器就是日本的高水平纖維技術。他的理念是使用這些技術，將服裝“打造成全世界品質最高的產品”。目前為止，提出這個理念的隻有優衣庫一家企業。
柳井正的另一個武器是：“日本人的服務精神是世界首屈一指的。”的確，這是日本“最有力的產品”，也是歐美和其他亞洲國家都無法模仿的。
其實優衣庫還有一個容易忽視的賣點，那就是日本的“高水平消費競爭”，這也是歐美人所沒有的。本田、索尼、尼康、佳能、7-11、優衣庫……這些品牌都是在日本消費市場中經過千百次競爭之後的勝利者。而現在這些勝利者中沒有打開世界市場的，也就隻有服裝企業了。
如前所述，優衣庫十分注重它的亞洲戰略，力爭早日成為世界第一的自有品牌服裝經銷企業。
“稱霸歐美本是成為世界第一的必經之路，但以後是得亞洲者，才能成就全球第一。”柳井正說得一點不錯。因為亞洲的中產階級將成幾何級數增長，所以隻要能稱霸亞洲，就能成為銷售量的世界第一。
然而，光是成為“量”的世界第一還無法讓柳井正滿足。歐美市場有悠久的服裝曆史與文化，還有許多強大的競爭對手。如果能在歐美打敗它們，就不僅能成為“數量的世界第一”，還能成為“品質的世界第一”。柳井正一定是這麽想的。
當然，這條路並不好走。歐美不比亞洲，在服裝品牌方麵的等級製度十分嚴格。競爭對手們擁有著市場主動權，還有地理上的優勢，異常強大，優衣庫還沒有在歐美構築起足以支持優衣庫發展的市場。佐藤可士和曾說過：“優衣庫與其他跨國服裝品牌截然不同，所以才有可能稱霸世界。如果優衣庫和它們一樣，就不可能成為世界第一了。”
而優衣庫即將構築起的市場要比快速時尚市場大得多，也有潛力得多。因為優衣庫的商品概念是“男女老少誰都能穿的、兼具實用性與普遍性的服裝”。換言之，優衣庫不是一次性服裝，而是日常生活服裝。兩個市場孰大孰小不是顯而易見的嗎？
如果優衣庫能打開這一市場，就能在歐美這片真空地帶飛速發展。因為這是一塊全新的市場，沒有競爭對手。優衣庫要成為名副其實的世界第一，就必須稱霸歐洲。如此一來，它就能將優秀的日本消費文化傳播到世界，讓它在世界各地生根發芽了。
迅銷是一家積極進行M&A（企業並購）的公司。當然，這也是世界戰略的一個環節。起初，迅銷這麽做的目的是集結多個跨國品牌的“全覆蓋經營”。換言之，迅銷希望擴充優衣庫以外的優秀品牌或企業，並借此進軍世界。不過近年來，它的態度有了一些變化。迅銷的M&A始於2004年1月，當時它向Link International（現在名為Link Theory Japan，旗下有在日美兩國頗受歡迎的品牌“希爾瑞”）注資。之後Link International在東京證券交易所的母市場[3]上市，使迅銷的注資得到了高額的回報。2009年迅銷以TOB（公開收購）的形式將其收購，使其成為迅銷的全資子公司。
收購Link International的成功讓迅銷吃到了甜頭之後，它便加快了並購的速度。
2004年收購National Standard（日本女裝品牌）， 2005年收購One Zone（日本鞋業品牌）、COMPTOIR DES COTONNIERS（法國女裝品牌）， 2006年收購丹丹公主（法國內衣品牌）、Cabin（日本女裝品牌）、VIEWCOMPANY（日本鞋業品牌）。
然而迅銷的戰績並不盡如人意。
除了希爾瑞，也就來自法國的中檔品牌COMPTOIR DES COTONNIERS和丹丹公主的業績比較穩定了，其他的項目都是無果而終，不是再次出售，就是被現有子公司兼並、吸收。如果要對M&A的結果做個客觀的評價，那就是“一勝二平四負”。在這些收購中，“國內救濟型收購”（One Zone、Cabin、VIEWCOMPANY）則是一敗塗地。對於企業並購，柳井正則有著這樣的看法：
表10-4 迅銷的主要並購案的主要M&A
那些因為經營出現問題、不得不被收購的企業終究是不行的。要讓它重振旗鼓，就必須從根本上改變它的文化、價值觀和管理層。與其花那麽多心思，還不如不並購，自己重新開辦公司反而還更輕鬆些。
歐美有非常成熟的並購市場，即使是經營狀況很優秀的企業，也會成為買賣的對象。但在日本是截然不同的，在日本成為被並購的企業，尤其是零售企業，大多是無法自力更生的“死”企業。因此日本的企業並購，是在賤賣已經沒有價值的企業，所以常會出現“貪小便宜吃大虧”的情況。由此可見，在日本很難通過並購的方式買到優良企業。
迅銷曾對外宣布：“我們不惜進行幾千億日元規模的並購項目”，但事實上，迅銷的並購投資總額不過500億日元左右。不過也可以看出，在迅銷集團內部還是有大量可用資金的。
與日本國內的並購失敗形成鮮明對比，迅銷的海外並購項目都取得了較為理想的成果，Link International就是其中的典型。因此迅銷便將並購的重心轉向了海外。
這時，迅銷盯上了美國最具代表性的高級服裝專賣店巴尼斯紐約精品店（以下簡稱巴尼斯）。這也是一個超大規模的收購項目。
2007年7月5日，迅銷提出收購巴尼斯時，引起了國內外媒體的廣泛關注。具體的方法是，迅銷出資9億美元（按當時的匯率換算約為1035億日元），從巴尼斯母公司Johns Apparel手中買下巴尼斯的全部股票。
其實早在一個月前，迪拜的政府基金“Istithmar World”已與Johns Apparel達成一致，以8.25億美元的價格收購巴尼斯。但雙方合同上寫的是“在7月22日之前允許第三方提案”，這也就是迅銷能介入這場爭奪戰的原因。
在長達一個多月的明爭暗鬥後，迅銷於8月9日公布了放棄收購的決定。最終，巴尼斯以9.423億美元的價格落入Istithmar World手中。
其實迅銷在2006年還有過一個收購失敗的項目。當時迅銷的目標是佐丹奴。迅銷本想用公開收購的方式將其吞並，卻因種種原因無奈放棄。而巴尼斯是迅銷大型收購案中的第二次失敗。
不過，隨著華爾街的雷曼兄弟破產，全球金融危機到來了。消費長期處於低迷的狀態，導致巴尼斯的產業不斷惡化，Istithmar World大有將巴尼斯拋售出去的意思。雖然征求了不少收購候選人的意見，收購鬧劇並沒有再次上演，不過市場分析師們推測，當時的巴尼斯的市場價值不過3～4億美元。也就是說Istithmar World最初的收購資金已經縮水了一大半。不得不說，柳井正的運氣很不錯。
迅銷還借助收購巴尼斯的項目，提高了優衣庫在歐美服裝行業的知名度與品牌價值，免費打了廣告。之後，便有不少跨國收購項目主動找上了迅銷。可以說這場收購失敗對迅銷而言是“百利而無一害”。
不過在巴尼斯之後，迅銷幾乎沒有涉足過大型並購項目，而且收購目的也從“全覆蓋”型變成了“能夠幫助優衣庫拓展歐美市場的企業”。與此同時，迅銷的可用資金不斷增加，柳井的原話是：“5000億日元左右，我們迅銷還是拿得出來的。”
在2011年8月的迅銷決算發表會上，優衣庫大膽宣言“2015年度的海外優衣庫銷售額將超過國內優衣庫”。
2011年的海外優衣庫事業銷售額為937億日元，而日本國內的則是6001億日元。如果要在2015年8月期實現“內外逆轉”，海外優衣庫事業就必須以年平均68%的速度增長（假設日本國內優衣庫的年平均增長率為5%）。那時，海外優衣庫的銷售額約為7500億日元，這需要至少1100家分店。2012年8月期的海外店鋪數為291家，也就是說從2013年起，優衣庫必須保證每年開出270家新店才行。
為加快海外事業的發展，優衣庫從2012年起正式執行“世界五總部體製”，將全世界分成五個大區，將權限下放給每個地區的總部。地區總部分別位於上海（大中華區事業）、新加坡（東南亞事業）、巴黎（歐洲事業）與紐約（美國事業），而東京總部則管轄日本與韓國的事業。
全世界的地區總部將對各地區的員工錄用、培養、店鋪開發等事項進行統籌管理。迅銷以前的做法是在每一個國家設立當地法人，而東京總部則通過當地法人進行指揮。五總部體製啟動之後，東京總部會將權力逐步移交給其他總部，讓地區法人負起責任，管轄各地區的事業。
要實現之前提到的“內外逆轉”，就離不開“當地主導”的迅速決策能力。這就是采取五總部體製的根本目的。而優衣庫的當務之急有兩點：店鋪開發與人才培養。
有一位負責日本企業出海的業內人士曾說過：“在亞洲，尤其是在中國的開發商眼中，優衣庫是人氣店鋪，很多人都‘排著隊’找優衣庫開店呢。”因此店鋪開發方麵應該不成問題。柳井也頗有自信地說：“在2013年，我們至少可以在海外開出兩三百家新店。”
由此可見，剩下的問題就是如何培養並留住人才，以跟上開店的速度了。都說零售業是“店長產業”，人才是決定一家零售企業能否成功的關鍵，因此要在海外進行擴張，就離不開熟知當地市場情況的優秀員工。但是新進企業在招聘和培養當地員工上往往都頗為頭疼。資深的“優衣庫人”——潘寧是中國人，可就連他都在招收本土人才這方麵吃了不少苦頭。
我常對我們公司的員工說，如果一家企業真有成長的必然性，就一定能錄用到優秀的人才，也能培養出優秀的人才。以前我們的人才來源隻有日本國內。可是店鋪多了，就應該麵向全世界招人了。全世界的優秀人才比日本多得多。隻要為他們準備好大展拳腳的舞台就行。
現在，優衣庫計劃每年錄用1500名新員工，而外國籍員工的比例占到了八成，大約為1200人。
首席執行董事大笘直樹稱：“其實店鋪與人才是現實的問題，總是有辦法解決的。更根本的難題在今後的市場營銷與商品政策上，要大量開設分店，就必須提高業務的效率；要提高效率，就需要精準度更高的市場營銷與商品政策。”
他口中的“第一階段”指的是在商業區開設旗艦店等大型店麵，用於展示型銷售，通過廣域市場營銷活動提高優衣庫的認知度、人氣。這個階段，也就是塑造品牌形象的階段。而第二階段就是深挖每個國家的市場，在更貼近生活區的郊外和二三線城市大量開設新店，拉開與競爭對手的差距。優衣庫必須進入這個階段，才能發揮出它固有的優勢。
當然，兩個階段的市場營銷策略與商品政策截然不同。尤其是第二階段，要根據每個國家的國情作出細微的調整。比如新加坡的前10家店可以沿用老方法，但要開出30家分店，就不能一直用老一套了。這需要製定針對新加坡國情與行情的深層次戰略。大笘這樣解釋：“新的市場營銷策略與商品政策的構築，才是最緊迫的課題。”
優衣庫最為重視的關鍵詞就是大笘提到的“提高效率”。之前提到的缺貨補充型產品銷售策略，減少委托工廠的數量，與纖維製造商和外部設計師的通力合作，大量開設分店等，其目的都在於“提高效率”。
我們可以用優衣庫的競爭對手們的海外戰略作個對比。Inditex的子公司ZARA進軍了80個國家地區，銷售額約為1.5萬億日元；H&M進軍了40個國家地區，銷售額約為1.4萬億日元，而優衣庫隻進軍了13個國家地區，銷售額卻有8000億日元之多，平均下來自然是優衣庫的單一國家地區銷售額最高，而這就是優衣庫的優勢所在。因此大笘直樹認為：
像ZARA和H&M那樣去很多個國家開店並不是什麽難事，可光是那樣並無法提高優衣庫的效率。更何況要是無法深層次挖掘一個國家的市場，就沒有在那裏開店的意義了。
總而言之，優衣庫的亞洲事業即將轉入深挖市場的階段，而這定會是最艱難的時期。
經常看經濟新聞的讀者們也許知道，優衣庫為了擴大海外事業，規定公司內部必須使用英語，還要求店長與總部員工的TOEIC [4]成績必須高於700分。為了讓員工有更多時間學習英語，2011年9月起迅銷總部的上班時間提前了兩小時，改成了早上7點到下午4點。不過對英語不好，還特別討厭早起的人來說，這樣的生活簡直是難以想象的。
優衣庫的計劃是從2013年3月開始在公司內部全部使用英語。在高層強製推行下，該規定有些“不由分說”。不過柳井正稱：“現階段我們並不打算徹底普及英語交流，隻是希望能在有外國員工參加的會議上使用英語，這樣就不會影響外國人參與討論了。”這就是“不由分說”的用意。同時柳井正還直言不諱道：“要是到了2015年，也就是國內外銷售額該逆轉的那一年，如果公司內部交流還在用日語，那麽那個計劃肯定沒戲了。”
綜上所述，迅銷內部的全球化正在不斷加速，之前提到的“世界五總部體製”也是其中的一個環節。組織、人才方麵自不用說，迅銷也沒有放緩硬件係統上的全球化步伐。自2009年4月起，它投資數百億日元巨資搭建名為“G1”（Global One，世界第一）的新信息係統。
G1係統的一部分已於2011年開始運轉。該係統由優衣庫、希爾瑞、COMPTOIR DES COTONNIERS等相關事業共享，生產、商品質量管理、物流、銷售，乃至行政部門的人事、財務，所有業務都能在該係統下執行世界統一的標準。如此一來，員工輕輕一點鼠標就能得到優衣庫在任何一個國家的任意信息，業務效率有了顯著提高，還能讓全體員工共享全球化意識。
優衣庫還有一項每半年評選一次的店長競賽製度，人稱“優衣庫第一名大獎賽[5]”。最初的參賽範圍僅限於日本國內的優衣庫分店，但從2012年開始，全世界的所有分店都能參與到其中了。
順便一提，2012年下半年的評比中，優衣庫全球860家分店中，排名前五的都是海外分店（韓國兩家、中國兩家、法國一家）。
企業已采取了如此徹底的措施，恐怕沒有一個員工能躲避這場全球化的大潮。從這個角度看，迅銷內部的全球化正在穩步推進。
全世界約有68億人，而其中的六成，也就是40億人是生活在發展中國家的低收入群體。他們位於收入金字塔的底層（Base of Pyramid），因此也被稱為BOP市場。他們的年家庭收入大多不足3000美元，也就是說每天的收入不足8美元。
這個BOP市場也是各類企業開展新業務的主舞台，備受全世界的矚目。現階段世界大眾消費的主角是包括中國在內的亞洲中等發展國家的中間層市場，而未來的主角正是BOP這個即將崛起的超大型市場。
BOP原本隻是發達國家經濟援助活動的對象，但近年來有越來越多的企業致力於解決當地人的問題，在構築更安全更富足的生活基礎的同時推進自身的事業。
歐美企業在BOP業務中占得先機，已有約400家歐美企業在亞洲與非洲的貧困地區開展了相關的業務。
日本企業起步較晚，但也有了不少成績。比如養樂多總公司在中國、印度、巴西等14個國家錄用當地的女性當“養樂多Lady”，專門負責上門推銷養樂多飲品。
迅銷也雇傭了孟加拉國的女性，專門推銷在孟加拉國委托工廠生產的超低價服裝。這當然也是實實在在的BOP業務。
優衣庫的企業任務是“創造真正優良的、擁有前所未有的新價值的服裝，向全世界的人們提供穿衣的樂趣、幸福和滿足”。而且優衣庫的服裝都是基本款，男女老少誰都能穿，再加上集團旗下還有比優衣庫便宜一半的品牌GU。所以說，迅銷其實很適合開展BOP業務。
優衣庫計劃於2015年實現銷售額的內外逆轉。然而，眼下日本國內優衣庫事業所占的份額仍具有壓倒性的優勢。2012年8月期的海外優衣庫銷售額為1600億日元（同比增長70.5%），經營利潤為170億日元（同比增長89.9%），增長幅度相當可觀。即便如此，海外優衣庫事業在全體優衣庫事業中所占的份額也不過銷售額20.3%、經營利潤13.8%而已。
從這個角度看，日本國內優衣庫事業在為海外優衣庫事業提供莫大的支持與擔保，如果日本國內優衣庫事業走了下坡路，優衣庫的海外戰略定會受到巨大的負麵影響。
日本國內優衣庫事業力爭在2020年之前達到1萬億日元銷售額的目標[6]。2011年的日本國內銷售額約為6000億日元，而目標是它的1.7倍。如果優衣庫能成功實現目標，那就意味著它在9萬億日元規模的日本現有服裝市場中，份額從6.7%上升到11.1%，突破兩位數。
假設2020年日本國內優衣庫事業的單位營業指數與現在相同，那麽優衣庫的分店數就是1400家左右，即2011年分店數量的1.7倍；賣場麵積為110萬㎡，即2011年賣場麵積63.5萬㎡的1.7倍。換言之，優衣庫的理論目標值是“1萬億，1400家分店，營業麵積120萬㎡”。
2011年的事業戰略說明會描繪了日本國內優衣庫中長期事業的藍圖：
·3300㎡級別的超大型店100家
·1600㎡級別的大型店200家
·1000㎡級別的標準店500家
·小型店、站內店200家
總共1000家分店，賣場麵積約為117萬㎡（假設小型店、站內店的平均麵積為50㎡），與之前的推測值有很大出入。
大笘直樹說：“賣場麵積也就罷了，細究分店數量沒有任何意義，比如優衣庫的東京銀座店的麵積有4500㎡，但那隻算一家店。隻有30㎡的站內店也算一家店。”
優衣庫的分店平均賣場麵積隻有773㎡（2011年）。一直以來，優衣庫規定的標準店麵積是825㎡以上，但在之前的事業藍圖中，標準店的麵積擴大到了1000㎡。而且2011年，優衣庫1500㎡以上的大型店有129家，這些大型店的數量在四年裏增加了四倍多，藍圖中的大型店與超大型店總數則是300家，又比現有數量增加了一倍，可見優衣庫傾注了很多心血在擴大經營麵積上。與分店的大型化同時推進的是現有分店的推倒重建。由此可見，優衣庫的開店位置與業態會隨著時代的變遷不斷變化。
優衣庫從“不到500㎡的郊外公路邊獨立型店鋪”起步，之後轉向市中心與郊外購物中心（500～800㎡級別），然後進軍市中心的時尚大樓、車站大樓、車站內部及百貨商店，大搞大型店，近年來還在國際性大都市的黃金地段開出了超大型旗艦店……今後的優衣庫又會給我們帶來怎樣的驚喜呢？
優衣庫的具體策略是在中小城市城市開設1000～1500㎡級別的旗艦店，然後在它周圍的近郊地區大量開設標準店級別的衛星店鋪。
優衣庫為什麽要采取這樣的策略？因為它想將國外的快速時尚競爭對手甩在身後。H&M、ZARA、Forever 21這類外資對手在位於大城市的大型店具有相當大的優勢，但卻很難在地方城市和郊外展開分店網。它們在日本碰到的問題，就是優衣庫在歐美遭遇的問題。而優衣庫本就是從地方城市和郊外做起的，擁有在日本每個角落都能紮根的優勢與基礎。隻要充分發揮出自身的優勢，優衣庫就能讓競爭對手們望塵莫及。
[1] 在日本，琦玉縣、千葉縣的經濟並不發達。
[2] 之後開張的大多數全球旗艦店都是由“佐藤可士和+片山正通”這對組合設計和監督下完成的。
[3] 一般情況下，主要證券交易板塊被稱為“父市場”，而“母市場”為新興市場板塊，類似於中國證券交易市場中的創業板，以扶持中小企業為主。
[4] 即國際交流英語考試，國內常翻譯為“托業”。
[5] 將銷售額目標完成程度、顧客滿意度、人力成本控製度等標準換算成分數，比較總分的高低。
[6] 2020年的5萬億日元銷售額目標，原本包括日本國內優衣庫事業1萬億日元、大中華區優衣庫事業1萬億日元、亞洲其他地區（包括大洋洲）優衣庫事業1萬億日元、歐美優衣庫事業1萬億日元、其他子品牌全球事業1萬億日元，這就是“優衣庫業務5萬億日元”。不過後來迅銷集團將歐洲與美國的優衣庫事業目標又各提高了1萬億日元。