第七章 把握產業現狀

你手頭有沒有一張簡單的能夠展現你的整體戰略的圖，讓每位經理都能理解，並能統一大家的認識？你是否知道你的產業或目標產業在哪些因素競爭並為之投入資源？你是否知道什麽因素使你的產品或服務不同凡響，它們與競爭者產品或服務的差別在哪兒？簡而言之，你和你的團隊是否對產業當前的狀況有客觀的了解？

不管你是打算啟動藍海轉型，還是隻想切實了解你所在產業的現狀，對當前戰略格局有一個清晰和共同的理解和把握都是至關重要的。首先，它確保你所擁有的是一項戰略，而不是一係列的戰術，雖然每一條戰術都看似有道理，但合起來卻不管用，甚至相互矛盾。其次，它確保你能統一所有人的認識。隻有當人們對當前戰略和戰略格局有所共識，且看到並認同變革的明確必要性時，你才能真正協調眾人的意誌，激勵他們去行動。你和你所選擇的團隊領袖可能已經明白衝出紅海並徹底反思和重新構建戰略的必要性，但團隊其他成員可能還不這麽認為，更不用說整個組織了。

除此以外，我們還發現，雖然經理們通常對他們和競爭對手在一兩個戰略維度間如何競爭有很強的理解，但他們中卻很少有人了解全局。他們可能會將廣告用語混同於戰略，例如“我們是最友好的航空公司”“我們的戰略就是成為全球最佳全方位服務的銀行”。但是當人們深究細節時，他們就常常語焉不詳，其描述用語也完全可以被對手用來形容自己的產品或服務。

為解決這個問題，我們開發了“戰略布局圖”這個診斷工具，供你在藍海轉型之旅的全過程中使用。繪製你的產品或服務的當前戰略布局圖，能夠讓團隊成員對當前的產業動態以及你和競爭對手各自的戰略有一個客觀的全麵認識，並將這種認識在組織中傳遞推廣。由於對於戰略布局圖會揭示什麽、不會揭示什麽，不可能事先下結論，因此團隊成員就能夠親自去發現，就本組織的現實情況而言，是否需要挑戰現狀並從藍海角度去反思和重構組織的產品/服務組合。這樣，公平過程就與親自發現和任務微型化結合在一起。這種方式能確保人們認同、理解消化並信任進程所得出的研究成果。

■ 戰略布局圖

戰略布局圖是一張視覺分析圖。它描繪了一個組織的產品或服務針對買方的配置方式及，與競爭對手的對比關係。它清晰明了地呈現了戰略的四個關鍵組成部分：競爭元素、為買方提供這些元素的水平、你和你的競爭對手各自的戰略輪廓和成本結構。它還能講故事，它讓你能夠看到並理解你和競爭對手當前的資源投入方向，產業競爭所關注的產品、服務、配送方麵的元素，以及顧客從相互競爭的現有產品和服務上麵得到了什麽。如果你是致力於開創新生意的創業者，繪製你想要進入的產業戰略布局圖也同樣重要，因為它在圖上說明了在戰略方麵你會麵臨怎樣的情勢。在與潛在的投資人和資助者的討論中，也可將它用作一個有力的圖像資料。

圖7-1展示的是“喜劇救濟”問世以前英國慈善募捐業的戰略布局圖。橫軸上列出了傳統上產業的競爭和投入元素，例如博同情的勸捐方式、扶助谘詢和照護服務、全年募捐活動等。請注意此軸所列出的是“關鍵競爭元素”，而不是買方眼中的關鍵價值元素，這一點很重要。為什麽呢？因為你大概很快會發現，組織所關注並以為能提供價值的競爭元素與買方真正看重的元素，往往是天差地別的。事實上，很多時候企業關注的競爭元素不僅不能增加買方價值，還有可能減損買方價值。例如，慈善機構的兩個競爭焦點，全年組辦募捐活動和營銷式勸捐，令捐助者產生心理疲勞，並不能激發他們的捐贈熱情。再如，你付費的有線電視公司向你提供一大堆節目頻道，而你真正想要的隻是播你喜歡的節目的那三、四個頻道。

圖7-1　英國慈善募捐產業的戰略布局圖(“喜劇救濟”進入以前)

你的團隊在識別產業關鍵競爭元素的過程中，也會開始發掘出目前你和競爭對手為跟上或超過對方，而重點投入的那些元素。這些元素增加你的成本結構，消耗組織的時間，使運營更加複雜化，但是它們被認為是天經地義、毋庸置疑的。因此，當團隊明確識別這些元素時，也就相當於創製了一份預備名單。在後麵的環節中，當你為了既降低成本結構，又提供買方價值，而需要找出可以剔除和減少的元素時，就能夠參考這份名單。

戰略布局圖的縱軸表達了買方在每個產業關鍵競爭元素上所得到或體驗到的水平。對英國慈善募捐業或對任何非營利機構而言，捐款人實際上就是非營利機構的使命和公信力的買方，他們以捐款方式來為此付費。縱軸上的分值高，表明一個組織在相應的關鍵元素上提供給買方(即捐款人)的水平高，而相對較低的分值則意味著提供的水平低。將這些點連起來，就得到了你的戰略輪廓曲線，它以圖像形式描述你的組織及你的競爭對手在產業各競爭元素上的相對表現。以圖7-1為例，當一張戰略布局圖呈現的是產業當前的狀況時，就叫作當前戰略布局圖。它有助於在團隊中建立對產業現實的共識。

■ 戰略布局圖揭示了什麽

從圖7-1的戰略布局圖上，我們可以直接看到為什麽此慈善產業已經變成一片充滿競爭的紅海。該產業實質上已經產品同質化。雖然英國有成千上萬的慈善機構，從捐款人的角度來看，這些機構的戰略輪廓曲線高度重合。在捐款人看來，大型傳統慈善募捐機構實際上都在以相似的方式競爭，小型慈善募捐組織也是如此。此外，大型和小型慈善機構的戰略輪廓本質上也具有相同的曲線形狀，隻不過在關鍵元素上提供的水平不同。為了改進它們的產品價值，大型和小型慈善機構都努力以更低的價格提供更多的東西，並比照和追趕產業最佳實踐，這使得它們的戰略輪廓基本形狀趨同。從圖中可以看到，結果是在產業中，各企業的戰略輪廓幾乎一模一樣，曲線的基本形狀卻沒有變化。這種情況一點兒都不罕見，可說是隨處可見的。

就拿聖保羅、紐約、巴黎、拉各斯或東京的主要零售銀行來說吧。它們在城市中的相對地理位置、建築外觀、氣氛或櫃台會有什麽巨大的區別嗎？還是說，從買方角度看，是不是所有這些銀行都幾乎相同，除了使用的語言？全球各地的加油站呢？你覺得它們之間會有很大區別嗎？答案是，它們沒有什麽區別。再比如律師事務所和管理谘詢公司，它們也相當相似，區別僅在於有些律師事務所可能擁有一位著名律師，有些管理谘詢公司可能擁有思想領袖級別的谘詢師而已。這還隻是幾個例子罷了。隻要你花點時間，一定可以列出一長串組織的名字，它們的戰略就是要勝出競爭對手。

戰略布局圖能夠幫助你改變這一切。它促使你從平日纏身的細節中退後一步，清楚地看到你所在產業的典型輪廓特征，避免見木不見林。它讓你能夠捕捉和描繪產業當前狀況的宏觀全景，而不至於在運營微小差別的技術細節中迷失方向。重要的是，你要關注產業戰略輪廓的基本形狀，因為不去挑戰和改變產業的基本戰略規範，無法實現藍海轉型。僅僅去描繪不同企業產品或服務方麵細小的運營差別隻能平添紛擾，讓你看不到買方視角的全景大局，對你打算實施的戰略轉型毫無助益。

■ 三項重要標準：

重點突出、另辟蹊徑與令人信服的主題句

要實現藍海轉型，你的戰略輪廓基本形狀不能與其他組織沒有區別。它必須明確地與眾不同，這樣買方就不會將你的產品或服務與其他企業的一樣看待。具體而言，要實現藍海轉型，使你的產品或服務對買方而言獨具魅力，你的戰略輪廓曲線必須符合三個標準。首先，在戰略布局圖上它的基本形狀必須與產業平均曲線有明顯區別。不能僅是這裏比競爭對手多一點，那裏又少一點。其次，你的戰略輪廓曲線必須重點突出，不能隻是在產業關注的同一套競爭元素上爭高下。你的戰略應該集中關注那些能為買方帶來價值飛躍的關鍵元素，同時剔除和減少其他元素。這樣，你的戰略就能夠既提供更高的價值，又降低成本。

最後，你的戰略輪廓曲線應該有一個令人信服的主題句，它能與市場溝通，同時又誠實地反映了你的產品或服務的真實麵目。它必須真實誠懇，不能隻是好高騖遠的營銷口號，因為買方能很快看穿空洞的口號。你是否能從戰略中提煉出一個令人信服的主題句是一塊重要的試金石，能初步檢驗你另辟蹊徑、重點突出的戰略輪廓是否真正與買方價值的飛躍相連結，而不隻是為差異化而差異化。以“喜劇救濟”的戰略輪廓曲線為例，我們在第三章裏詳細討論過這個案例。圖7-2顯示，它的戰略輪廓曲線滿足所有三項標準，在英國慈善募捐業開創了藍海新市場空間。稍後在進程的第四步中，我們會展示這一新的、未來戰略輪廓是怎麽創製出來的。

圖7-2　“喜劇救濟”的戰略布局圖：“為了錢一起來搞笑”

你的產業或目標產業當前的戰略布局圖是什麽樣子的？從買方角度看，它是否與“喜劇救濟”問世之前的英國慈善募捐業類似？產業內所有組織的戰略輪廓基本形狀都相同？這種情況揭示了你的戰略輪廓曲線存在什麽問題？它是與所有其他企業步調一致，還是像“喜劇救濟”那樣卓爾不群？可以通過你和團隊繪製產業的當前戰略布局圖找到答案。

■ 如何繪製戰略布局圖

繪製當前戰略布局圖是為了自我評估，而不是做客戶調查。其目的是了解團隊成員的觀點，知道他們如何看待和認識當前的戰略格局，他們認為你所安排的業務或產品服務是在哪些元素上與對手競爭？你的組織和競爭對手在每個關鍵元素上投入的多寡如何？你的產品/服務與競爭對手相比有哪些優勢？其相對成本結構又如何？繪製當前戰略布局圖能帶來豐富啟示，往往會讓你歎為觀止。

下麵就是這一步的具體實施辦法。

○ 為你所在的產業命名

你可以從www.blueoceanstrtegy.com/ExerciseTemplates免費下載空白的戰略布局圖及其附帶解釋。然後，為你所選的業務、產品或服務所在的產業命名。如果你是雄心勃勃的創業者，則讓你的團隊為你想進入的產業命名。這樣做是為了確保所有人的參照點相同。而這個參照點應該由團隊集體決定，而不是強加於他們身上，這樣他們就會對將要繪製的當前戰略布局圖有完全的責任感。這一環節一般來說直截了當、能快速完成。不過，在極少數情況下，團隊的某個成員可能會開始假設“我們應該在哪個產業中”。如果發生這種情況，你隻需簡單地提醒他，在目前這一階段，你應關注的是界定“當前”所在產業，而不是設想理想中的產業應是什麽，後者是之後的進程需要處理的環節。

○ 識別產業關鍵競爭元素

在團隊沉下心來完成這項任務之前，一件重要事宜是設定幾個參數：

·在當前戰略布局圖上，列出不少於五個而不多於十二個關鍵競爭元素。將下限定為五個關鍵元素，推動那些聲稱自己的產品隻適合價格競爭的團隊去挑戰自己的假設，去發現那些他們習以為常、視若無睹的元素。例如，化學品和塑料等B2B基礎產業就常常屬於這個陣營，因為他們想當然地將自己銷售的產品當成同質化的貨品，認為價格是競爭中唯一可以獲勝的因素。而實際上，競爭元素通常包括評估和技術支持服務、交貨周期、可分配庫存量等。反過來，十二個元素的上限促使那些列出過多元素的團隊將視線集中在“關鍵”競爭元素上，而不是任何他們能夠命名的元素上。這樣做的目的是讓團隊能關注大局，既不將現實過度簡單化，也不迷失在細節中。對於營利性企業來說，價格永遠應該包括在關鍵競爭元素中。

·一項產品或服務有三個平台：產品、服務和配送。關鍵元素可以與其中任一平台相關。因此，在羅列元素時，要想到這些平台。例如，對於一家渦輪發動機製造商來說，關鍵競爭元素可以包括客戶融資(服務平台元素)、發動機功率(產品平台元素)以及供貨速度(配送平台元素)。

·要避免使用供給側的技術術語，而要使用從買方角度描述某元素的詞匯。例如，要用速度而不是兆赫。

在團隊合力迎戰之前，每個成員都應該獨立列出自己的清單，這樣做很重要，原因有三。第一，它避免了群體思維。群體思維會窒息個人的想法，導致元素清單無法全麵反映群體中的各種觀點。這種自我審查會讓人們心中默默萌生“如果……會怎麽樣”的想法，且揮之不去，有可能令人們懷疑藍海轉型計劃得出的結論。“如果我當時提到這個，結果是不是會改變呢？為什麽我沒有說出來？”當你將實施戰略當成終極目標時，這種想法可不是你想要的。第二，這樣做能夠促使團隊中每個人去為他們認定的產業競爭元素命名。你會發現，很少有人想過這個問題，雖然他們加入進程時以為自己已經考慮過，但是當他們真正坐下開始回答這一問題時，往往很快發現這並不容易。第三，這樣做可以讓團隊理解相互之間對組織和產業現狀的詮釋有什麽不同，以及人們是多麽容易列出同樣的元素，但實際上指的卻是不同的東西(我們一會兒詳細談這一點)。人們的本職崗位容易限製他們的視野，而藍海進程則解除了這樣的限製。

一旦所有成員都完成了自己的清單，就該召集整個團隊開會。這時候，要讓每個人按照清單讀出他們列出的元素，同時把這些元素記在白板上。這樣，每個人都能看到其他人是怎麽想的。當一個元素被提及不止一次時，在它旁邊標上記號，這樣團隊成員也能看到哪些元素是多數成員都指出並且認同的。

到這一步我們通常會發現人們列出的50%~60%的元素是相同的。我們也經常聽到團隊成員們在交談中不經意地提及，他們花了很長時間才列出了清單，即便他們剛剛完成了組織的年度戰略規劃過程。“如果找出我們的關鍵競爭元素並達成一致意見都這麽困難，我們又怎麽能擁有一項清晰的戰略並能夠忠實完整地執行它呢？”太多人都認識到了這一點。或者，就像一位高管恰當地指出，“現在我知道我們為什麽老是到不了藍海了。我們根本不知道正往哪兒走。”這種認識本身打開了團隊成員的思路，讓他們認識到需要進行更深層次的戰略思考。

現在，你應該就那些缺乏共識的元素發起並引領一場討論。讓每個成員解釋他為什麽列出某些元素。這就確保了每個人都能夠理解其他同事看待產業的各種方式，使他們能夠注意到那些一直存在但卻不知為何被忽視了的因素。在這個階段，團隊通常會發現，已列出元素中的另外20%~30%實際上指的是類似的東西，雖然成員們為其貼的標簽五花八門。成員們也都了解到那些隻有一兩個人提出，但是一經提議者清晰陳述理由，就很快被認定是“關鍵”的元素。

當團隊成員一一指出這些將要出現在戰略布局圖橫軸上的關鍵競爭元素時，你需要提醒他們，要從買方的角度而不是從組織自身的角度描述這些元素。“人員出色”“先進IT技術”就是從組織角度出發的例子，人們常常將它們與關鍵競爭元素相混淆。這些也許的確是組織的強項，但如果真的與買方相關，就應該相應地從買方角度出發對其予以表達。買方看不到的或體驗不到的元素需要去除。例如，“人員出色”也許指的是“及時回應顧客”，如果這正是出色的人員為買方所做的事情的話。“先進IT技術”也許能翻譯成“使用方便”，如果這正是先進技術導致的結果。關鍵是要不斷提醒團隊，從買方而不是供應方角度描述產品或服務以及關鍵競爭元素。

與此相似，團隊成員常常會將“品牌”列為一個關鍵競爭元素。然而，幾乎在所有情況下，組織的品牌所能給予買方的，都是其戰略輪廓曲線所反映的直接結果。蘋果的品牌強大，是因為其產品/服務強大，它們領潮流之先、可靠、易用且時尚。穀歌的品牌強大，是因為其產品特別棒，它使用起來快速、簡單，它提供可靠的結果。簡而言之，一個品牌是你所作所為的結果，它不是一個孤立的、獨立的因素。要透過品牌獲得更深層的啟示，就要探究顧客從品牌中得到什麽，使得品牌具有強大的說服力。例如，如何解釋聯邦快遞的品牌呢？它代表著可靠、快速、讓人放心等。對於團隊認為一個品牌能夠傳遞的價值，要挖掘其根本，就要鼓勵成員們去設想顧客願意購買該品牌所屬組織的產品/服務的三個最佳理由。

○ 決定與哪些關鍵對手相比較

團隊確定關鍵競爭元素以後，就需要決定應以哪個(些)競爭對手為對照來標繪自己的產品/服務。我們的建議是，選擇產業的龍頭企業，這類企業的戰略輪廓曲線通常是其他企業全力趕超和力圖勝出的標杆。如果你就是產業龍頭，那麽選擇你最強的對手。也許你會想：“嘿，如果隻把最強的競爭對手標注出來，當前戰略布局圖又如何能反映產業全貌呢？”對此我們回答，靜下心來，想一想百事可樂相對於可口可樂，以及蘇富比相較於佳士得拍賣行吧。或者想象一下每家大型投資銀行、高級時裝屋、會計師事務所、主要的州立大學各自的戰略輪廓曲線是什麽樣子吧。

在這些產業中的企業很可能會說它們相互之間存在差別。毫無疑問，差別肯定是存在的。但是，從買方(在慈善業中則是捐款人)的角度來看大局，則會發現它們大抵相同。市場領導者的戰略輪廓曲線通常是其他企業努力接近的，或者在很多情況下可以說是著意去模仿的。此外，業內最優者的戰略布局圖也是定義產業的黃金標準。

如果團隊成員覺得在圖中多標出一家企業能使得戰略布局圖更能反映現實，那就讓他們去做。但是，我們強烈建議，標繪的戰略輪廓曲線不要超過三條，以避免令戰略布局圖變得淩亂，誇大不同廠家之間那些對買方沒有直接影響的區別。例如，一輛汽車加速到100英裏用時3秒還是15秒也許對汽車製造商以及一小群汽車愛好者來說很重要，但我們認為這種差別對於開車的普通人來說無足輕重——工程師們，見諒了。請記住，你是要從買方角度把握大局，而不是從供應方角度窮究技術上的差異，它們隻與較小範圍的人群有關。

話雖這樣說，在某些特定情境下標繪除最強對手以外的戰略輪廓曲線還是有意義的。當兩個不同的戰略集團或不同的產業供應同一市場時，在其間運行的組織就通常會遇到這種情況。例如，SEB集團中由克裏斯蒂安·格羅布領導的藍海行動團隊在開始藍海之旅之際，就不僅將家用電動炸薯條機的戰略輪廓曲線與同業最佳的傳統競爭對手——一家全球性消費者電器廠商相比較，而且還與一組新型競爭者，即同業最佳零售品牌相比較。隨著大型零售品牌在市場中的影響日趨強大，克裏斯蒂安的團隊認為將它們包括在當前戰略布局圖中很重要。

當我們參與一家廉價酒店企業的藍海進程時，該企業將其戰略輪廓曲線與一星和二星酒店這兩個戰略集團中的市場領導者相比較。從買方角度來看，這兩個戰略集團都與該企業的業務相關。在另外一家企業中，團隊成員都認為，雖然市場領導者的戰略輪廓大體能反映業內其他企業的行為，但有一家新進入產業的企業似乎在挑戰產業邏輯，其業務在迅速增長，引來眾人矚目。這已不僅僅是一家新入企業，而是一個新的、迅速崛起的進入者，雖然還未主導整個產業，卻似乎正在走向主導地位的路途中。在這種情況下，團隊認為應該在戰略布局圖上將自己的業務與現有產業龍頭企業和這家新進入的企業同時比較。以上就是在戰略布局圖上包括多條戰略輪廓曲線的幾類具有戰略意義的理由，也是你應該注意的。

○ 為你和同業最佳企業在關鍵競爭元素上的提供水平評分

選擇了與你作比較的同業最佳企業後，團隊就可以開始對二者的業務或產品/服務在每個競爭元素上的提供水平評分。如果團隊決定除自身業務外，還要標繪兩個或兩組戰略輪廓，那麽就對它們的提供水平都進行評分。不過，為簡單起見，在此我們隻以你的戰略輪廓曲線加另外一條參照曲線為例。

我們采用5分製李克特式量表(或其變種)來度量，1代表提供程度很低，3代表平均值，5代表提供程度很高。你可以讓團隊先針對某一給定元素評估你的提供水平，然後再為參照企業在同一元素上的提供水平打分，然後再評估下一個元素。我們發現，這種方式實行起來最有效，因為它能夠快速地以事實檢驗一項評分是否太低或太高。通常，當人們相互挑戰、爭論自己的業務與同業最佳企業的業務各自在什麽水準上，並說明理由時，一場活躍的討論就自然形成了。在討論中，團隊成員常常能深切體會到，過去他們與同事往往根據不同的價值標準判斷同一產品或服務，因而對話往往不在一個層麵上。結果是，雖然每年都要製定戰略規劃，這些規劃卻往往隻是關乎實現業績目標的戰術，而非大局。這時候，團隊成員幾乎毫無例外地恍然徹悟，並進一步打開了思路。

在標示價格時，團隊應該使用絕對價格，即買方看到的價簽價格。因此，高價格在縱軸上顯示為高，低價格顯示為低，這聽起來似乎是不言自明的。但團隊常常會弄錯，將低價格標在縱軸高處，高價格標在低處。為什麽呢？因為他們將價格理解為價值，而這是不對的。價格並不是價值。價格就是價格。慘淡經營的產品或服務不會因為價格低就產生高價值，強有力的產品或服務也不會因為價格高就減少了價值。

團隊成員也經常詢問是否在這一步中還應該為各個競爭元素分配權重比例。我們對此的回答是，不，因為這樣做會讓你錯置重點。繪製當前戰略布局圖的目的是為了盡可能客觀地記錄產業當前競爭和投入的元素以及在每個元素上滿足買方的能力。該步驟的目的不是主觀地、帶預設價值取向地評估每種元素，而是要客觀判斷：我們的絕對價格是否很低或很高，在每個元素上是否提供或關注得太多或太少，並相應地決定了資源投入水平。在進程後麵的步驟中，當團隊成員麵對市場時，我們才會去深入探究該如何進行價值判斷以及如何從現有的狀況邁向應有的狀況。

○ 繪製你的當前戰略布局圖

完成對關鍵競爭元素的評分後，團隊就可以開始繪製自己的以及同業最佳企業的戰略輪廓曲線。團隊應該從價格開始，將其作為橫軸上第一個競爭元素。這樣價值是什麽就很清楚了：價值就是買方按價格支付所換來的東西。橫軸上在價格右側的所有元素都是買方所得到的。當我們如此看待戰略布局圖時，就很容易看出買方從他們支付的價格上得到了什麽。

第二，團隊需要在橫軸上標繪其他關鍵競爭元素。在標繪時，你要注意，不要讓你的當前戰略曲線看上去像是一團曲裏拐彎的意大利麵條，在各個關鍵元素的提供水平上呈“低—高—低—高—低—高”的樣子。人們很難依據這樣繪製的曲線理解產業當前的發展狀況，也很難就此與他人溝通和解釋。為避免這種情況，團隊需要將評分相近的關鍵競爭元素排在一起。

這一步完成後，就該把團隊得出的各元素提供水平的評分標在圖上，並連接各點，得出當前戰略輪廓曲線。然後，團隊就可以將這條曲線與同業最佳企業的戰略輪廓曲線疊加起來，得出完整的當前戰略布局圖。最後，團隊成員就要對當前戰略輪廓曲線進行反思，看看他們是否能從中提煉出一個令人信服的主題句，來反映其產品或服務的本質。當他們做這項功課時，你需要確保團隊創製的不是那種與戰略並無實質性聯係的廣告標語。主題句要真實反映其所概括的戰略輪廓。如果企業當前戰略輪廓曲線的形狀和同業最佳企業的曲線相趨近，團隊往往就會發現，要想提煉令人信服又真實完整的主題句是很困難的。

■ 繪製戰略布局圖時可能遇到的情況

為了更好地理解團隊在繪製戰略布局圖過程中的情勢動態，以及由此獲得的啟示，讓我們觀察一家美國商業餐飲服務企業的相關經曆。我們姑且稱之為“校園餐飲企業”。產業為兩家企業主導，而這家企業已經有一段時間無法實現獲利性增長了。在這個例子中，該公司的首席執行官發起了藍海項目，並決定自己擔任團隊領導人。

討論過關鍵競爭元素以後，團隊就開始對照兩個主導性的競爭對手，標繪自己的戰略輪廓曲線。由於兩個競爭對手都很強大，團隊開始認為不能隻關注其中一個，然而他們很快就發現這種考慮是不必要的。團隊成員發現，不僅兩個競爭對手的戰略輪廓曲線趨同，他們自己的戰略輪廓曲線也與之趨近。三條戰略輪廓曲線都匯集在競爭的同一維度上：財務受托責任，管理服務的質量，競標過程的透明性，等等。唯一不同的是，兩家產業龍頭企業名聲更大，而校園餐飲企業有很高的使命感。團隊希望將這一點作為獨特的關鍵競爭元素包括到戰略布局圖內。當藍海專家追問團隊成員“是否有哪個顧客知道你們珍視這一使命感”時，一名成員不情願地回答：“不知道，我猜……沒人真正知道。”經過反思和討論，團隊成員達成了一致：也許他們自己為其使命感到自豪，但是顧客對此卻一無所知。

藍海專家又問：“你們是否知道競爭對手在食品、服務質量和就餐環境方麵為顧客提供了什麽？”整個團隊都陷入沉默，所有人都一臉茫然。最後，一名成員回答：“不，我們並不真正了解他們提供了什麽，其實我們也不知道顧客如何將我們的餐飲服務和競爭對手的服務相比較。”下一個問題就更深入了：“為什麽食品質量和豐富性沒有被計入關鍵競爭元素？你們畢竟是一家餐飲服務企業啊，難道不是嗎？”團隊聽了，覺得好笑又慚愧。“我想這是因為我們太關注如何在競標中勝出，為學校管理層提供他們所樂見的最佳財務方案了，以至於忽視了其他。”一名成員承認。

“在其他工作場合你們總是談及在業內建立良好關係的重要性。但這為什麽沒顯示在戰略布局圖上呢？”團隊成員麵麵相覷。運營總監說：“我們的確總是在發展和維護關係方麵花很多精力，但這並不增添對顧客的價值啊。”

“產業主要是在以最低價格提供說得過去的服務這一模式下競爭。”這時一名團隊成員插話道，“但這隻反映了一半的現實。不是嗎？”“仔細想想，”另一名成員接口道，“我們的產業圍繞著合同相關價格、競標中成本的透明度、包容性定價等因素競爭。我們關心的是為客戶提供最佳財務方案，而不一定是為終端用戶提供最好的餐飲服務。”

在曆時45分鍾的討論中，校園餐飲企業團隊認識到，他們擁有的是一樁“我也是”型業務：客戶看不出他們與競爭者的產品/服務有何區別，而他們的知名度又比競爭者低。現在，他們終於明白了為什麽企業增長停滯。這是因為他們沒有搞清在產品的核心部分——食品上，他們與競爭對手相較起來，情況如何。而他們相互之間的競爭卻建立在與真正的顧客——即吃飯的學生——無關或不甚相關的因素上。整個產業仿佛都在低效能競爭。而團隊成員則共同看到了開創藍海的寬闊空間，現在他們都願意且急切地希望啟動強勁的競爭動力。

■ 建立有關戰略影響的共識

現在，是時候從你已完成的戰略布局圖推演出其戰略影響了。要啟動這一步，你需要讓所有團隊成員寫出他們在繪製布局圖的過程中所得到的重要啟示。告訴他們在小組討論開始之際，每人都要與大家分享這些啟示和認識。邀請人們思考、整理思路、提煉重點是建立信任、信心及主人翁責任感的關鍵組成部分，是成功實現藍海轉型的核心所在。而事先對小組會議的議程提出明確期望能夠強化這一公平過程，並為藍海進程再添一把柴，推動每個人都去深入思考。

團隊成員逐一分享了他們的認識後，你需要考慮每個人的看法，用開放式提問幫助人們理解他們的集體戰略見解。需要探究的問題有七個：我們的產品/服務的戰略輪廓曲線在基本形狀上與同業最佳企業趨同還是相異？從我們的戰略輪廓曲線是否能得出一個令人信服而又真實完整地反映現實的主題句？或者，我們的戰略輪廓曲線是否向我們證實，更誠實的主題句也許是“我們非常努力，但與競爭對手卻幾乎沒有區別”。如果潛在的顧客看到我們繪製的當前戰略布局圖，他們是否會成為我們的粉絲並購買我們的產品/服務？如果投資人看到這張圖，他們是否有理由調高對我們未來獲利性增長前景的預估？戰略布局圖在尋求投資過程中是一個強大的工具，也是客觀地向買方展示他們為什麽應該愛上你的有力工具，前提是你的組織的確擁有一項強有力的戰略。

要確保在繪製戰略布局圖過程中獲得的重要啟示和認識不被遺漏，團隊領導人應該深入分析在過程中有多少一致意見，又有多少不同意見。如果團隊成員在列舉關鍵競爭元素、評估各元素相對提供水平或確定同業最佳對手等方麵的結論迥然不同時，那麽就需要進一步探究這種分歧對企業業務的影響，需要問的問題有：我們自己都沒有清晰統一的戰略眼光，又如何能協調一致地將產品/服務推向市場？我們自己都對產品/服務的本質缺乏共識，又怎麽能說服顧客去購買它呢？我們自己都對我們的戰略到底是什麽各持己見，又怎麽能原則一致地作出投資決策呢？

如果你是一家擁有馳名品牌的企業，曾經主導過整個產業，但是如今利潤和增長前景卻日漸衰微，吸引優秀人才的能力也今不如昔，那麽你需要注意兩件事情：在這種情況下，人們常常會感到困惑，非常不願意相信事態的嚴重性及長久性。而這時，你的當前戰略輪廓曲線能夠向他們揭示出與開創藍海的要求完全南轅北轍的事實，那就是，為了從知名品牌上賺錢，你的價格比競爭對手高，而對產業競爭元素的提供水平卻比競爭對手低(這往往是由品牌慣性、傲慢，以及青出於藍的競爭對手的崛起等因素共同作用的結果)。你的當前戰略布局圖還可以揭示，你的戰略輪廓曲線實質上已變成了“我也是”型，且結構成本高，因為你在所有競爭元素上都高水平地投入。同時，一個新入市場的企業似乎正迅速超越你，它的戰略輪廓曲線另辟蹊徑、重點突出，並有令人信服的主題句。這種情況我們也曾多次目睹。如果你的情況是上述其中一種，那就請繼續挑戰團隊成員，問他們：“漸進性改進也許會為我們贏得一點時間，但這是否能幫我們創造強勁的獲利性增長？這樣的改進是否能讓我們的產品/服務甩脫競爭，脫穎而出，同時又降低成本？”至此，點到為止，讓問題沉澱，並等待團隊成員回應。

當戰略布局圖工具揭示出你的組織當前的戰略輪廓曲線是“我也是”型，或者還不如競爭對手時，它就可以成為一個有力的動員工具，來強調實施藍海轉型的必要性。但不要止步於此，有個成語叫水滿則溢。當人們覺得知道了一切，他們就會缺乏饑渴感，學習的空間也就有限了。你麵臨的挑戰是，不僅要讓團隊成員看到實施藍海轉型的必要性，還要給他們留出思考的餘地，讓他們有足夠的空間和饑渴感去重新看待世界，這對於打開人們的思路以獲取新的創意以及實現藍海轉型來說都是重中之重。

為激發團隊成員的學習精神，你要回顧團隊成員在進程中有感而發的評論，以突出強調種種浮出水麵的待解問題。這類評論我們常常聽到，也與你此刻的目的相契合，包括：

·列出關鍵競爭元素的難度比我想象得要大。我們中很少有人能很好地把握全局，並從買方的視角看待產業——雖然在我們繪製布局圖以前，我們都以為自己在這方麵做得不錯。

·我們和產業中其他人都容易本能地接受同樣的關鍵競爭元素並以為因為我們基於它們去競爭，它們就提供買方價值。但真是這樣嗎？也許它們隻是神聖不可侵犯的信條或不容挑戰的正統，我們壓根兒就沒能提出質疑。

·我們的戰略往往是基於競爭作出反應並為之所驅動。

·如果我們把產業內所有其他企業的戰略輪廓曲線都畫出來，那麽它們與我們的以及首要競爭對手的曲線幾乎沒有區別，在顧客眼中僅是加加減減的微小差別罷了。

·我們的產品在競爭元素上的提供水平與價格之間沒有從戰略上協調一致。簡單說，我們的產品是低價值高價格。

■ 更進一步

當前戰略布局圖畫好後，團隊憑著這一張圖，就能對現狀、決定產業行為的假設以及現有企業競爭性趨同的程度了如指掌。團隊成員不是被告知變革在即，而是要自己去發現變革的必要性，他們對此有主人翁的責任感。繪製完成的戰略布局圖不僅有力地、客觀地展示了藍海轉型為什麽迫在眉睫(或者時機未到)，而且也是評估新創意的良好基準線。

偶爾(正如校園餐飲企業的例子所示)團隊中有一位管理高層人士同時兼任藍海行動計劃的領導人。顯然，這種安排是大有好處的，但卻不總是可能的。為此，你要將團隊在進程中達成的見解和認識不斷反饋給管理高層。這樣做，你就能明確地設定並管理他們的期望值。

同理，在第一步後，關鍵是要讓團隊成員在各自的部門分享他們的發現，以及他們從當前戰略布局圖上獲得的體會。他們要對每個人講述繪製戰略布局圖的過程中發生的故事，無論對方是高管還是同事。這包括解釋他們對產業現狀的認識如何改變、為什麽改變，當前戰略布局圖表明了什麽，團隊全體會議又讓人們辨清了哪些事實。這樣做能讓藍海進程一路上收獲讚同，不給人以意料之外的突兀感覺。這對於戰略執行來說是關鍵所在，也是一種強有力的方法，能促進人們提高認識，並為組織所麵臨的當前戰略現實創製一套共同的詞語體係和全景畫麵。平時員工們很少參與到組織的戰略對話中。而藍海進程則培育了包容性的文化，令人們感到他們自身的重要性。

這樣，我們就可以進行下一步了。你將開始想象未來的可能性。在下一章中，你將學習所有去發現現有產業或你的目標產業製造隱性痛點的方式。這些做法限製了你的產品需求，並摒絕了潛在買方。然而在藍海轉型進程中，痛點和邊界都不是限製性因素，它們是改變戰略環境的明顯機會，讓我們開始探索這些機會吧。