第八章 發掘限製產業規模的隱性痛點
有了當前戰略布局圖，每個人都能看清全景，即產業當前的情勢。這就為團隊提供了一條共同認可的基準線來評估新的想法和創意。現在的挑戰是勾勒出一幅同樣清晰的全景畫卷，以展示產業的種種根本假設和邊界——它們界定了產業，但同時也製造了所謂“痛點”，因而限製了產業的吸引力和規模。
所謂痛點正如字麵意思所示，它指的是，買方在知情或不知情的情況下，被迫容忍一項業務、產品或服務的某些方麵。而這些方麵要麽降低買方效用，要麽帶來很大不便，令非顧客轉投其他產品/服務。效用反映了一項業務、產品或服務為帶給買方的滿足感，而效用障礙的含義則完全相反，它意味著產業強加於買方身上的困難或痛點。在藍海轉型過程中，痛點(它們往往是隱性存在的)並不是製約因素。它們是改變戰略環境的明顯機會。但是很多產業卻對這些機會視而不見，就如同它們對買方無動於衷一樣，原因在於它們以為世界本就該如此。
以美國葡萄酒業為例。雖然美國人均酒品消費量較高，喝葡萄酒的人卻不多。在美國的所有酒類銷售中，葡萄酒隻占15%。如果你不解其中緣由，那就請問問你自己，麵對成千上萬家葡萄酒商的產品，五花八門的品類，紛繁複雜的品牌，選擇一瓶葡萄酒是一件易事嗎？同樣，打開一瓶葡萄酒是否容易？要知道，80%的美國消費者都沒有瓶塞鑽。或者，你願意因為選錯酒或冰鎮方法不當而在客人麵前遭遇尷尬嗎？
為了幫助團隊一目了然地看到產業中各種阻礙買方效用的實現並減弱產業吸引力的做法，我們開發了買方效用定位圖。這一工具為團隊成員提供了一個平台，來深刻理解產業是如何以各種方式為現有和潛在的買方製造痛點並限製了需求的，即便是競爭激烈的產業也是如此。在團隊成員運用定位圖的過程中，他們會開始客觀地意識到藍海機會是存在的，他們也有能力去開創這些機會。
確保團隊真正吃透和消化這一視角是很關鍵的，因為此刻成員們的心中往往正激**著兩種強烈的情緒。繪製完當前戰略布局圖以後，他們可能已經理解了保持或微調現狀無法令他們的組織走上強勁獲利性增長的道路。要想擺脫硬碰硬的競爭，進入藍海，就必須另有作為。然而隨之而來的，是另一重深層而無言的疑問。那就是，如果藍海機會存在的話，為什麽產業內所有人都錯過了它。也就是說，團隊一方麵獲得了嶄新的認識，另一方麵卻又為一種揮之不去的自我懷疑所擾。正如我們之前提到過的，他們懷疑自己是否能夠開創藍海。
團隊領導人不應該忽視這些保守猶疑的情緒。假裝它們不存在隻能導致暗流湧動。這樣哪怕是旅程中一個小磕碰——而這種磕碰肯定會發生——就能輕易地動搖團隊的信心。另一方麵，承認這種情緒卻簡單粗暴地讓人們停止自我懷疑也不是辦法，它早晚會複燃的。你需要做的是防患於未然，讓團隊成員們不斷發現自己的能力和創造力，從而加強團隊的集體自信。
具體該如何做呢？團隊通過繪製產業的當前戰略布局圖，已經開始體驗親自發現的過程。現在他們有機會進一步深化這一體驗，係統地發掘產業錯失的機會，或是由於產業中的企業在自我設限及固有假設下因循守舊而為有心者製造的機會。這貌似有悖常理，但通過更深刻地理解那些界定產業的所謂公認的真理，團隊將開始看到產業的痛點將哪些人摒絕在外，那些他們從未想到過與自己相關的非顧客又是誰。我們開發的買方效用定位圖這一工具就可以幫助團隊獲得這些認識。
■ 買方效用定位圖
買方效用定位圖能夠讓團隊成員看到，包括他們的產業在內的幾乎所有產業都有需要解決的重大問題。定位圖將買方體驗的範疇完整地勾勒出來。與此同時，它揭示了產業未能解決的問題和因之產生而亟待消除的痛點，以及能夠消除這些痛點並開啟非凡價值的效用杠杆。團隊不僅認清了產業為買方提供效用的全部方式，更識別了產業在哪個環節阻礙效用的實現，這就為擺脫競爭、擴大市場規模製造了隱性機會。讓我們仔細看看定位圖的各個維度，以便理解這個工具該如何應用。
買方體驗周期的六個環節。定位圖首先全方位地概括買方體驗，其寬度廣度幾乎總是超出大多數產業的固有經驗。圖8-1橫向顯示的是買方體驗周期的六個不同環節，按順序基本上是從購買、配送，到使用、補充(也就是說你的產品需要其他產品或服務的支持)、維護和處置。每個環節都涵蓋一係列具體的體驗。例如，對於一家零售商店來說，購買可能包括前往商店，到達後找到你想買的東西，在收銀處付款。這六個環節為各類組織提供了一個通用模板，帶領它們走過買方體驗的全過程。而其實這些環節可以根據產業具體情況量身設置。例如，如果你是葡萄酒業的顧客。你的買方體驗周期大致就是：搜索(品類、與食物匹配度、產地等)→ 購買→ 冰凍 → 開瓶 → 分享 → 飲用 → 處理空瓶。
圖8-1 買方效用定位圖
有意思的是，很多企業隻關注體驗周期的一到兩個環節，卻忽視其他環節提供的所有機會。這種有限理性經常會製造痛點，而相關企業卻渾然不覺，因為它們從未考慮過這些環節。買方效用定位圖將整個買方體驗周期呈現出來，這樣便能對那些未經質疑的產業基本假設產生新的認識，這些假設會減損買方價值，但你可以逆轉它。
六個買方效用杠杆定位圖還顯示了組織可以拉動(或不去拉動)的主要杠杆，以為買方提供更高的效用。買方體驗周期的六個環節橫向貫穿定位圖，而六個效用杠杆則縱向列出。二者交織，就構成了36個潛在的“效用空間”。在簡單性、趣味和形象以及環保性方麵，這些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一項業務、產品或服務能夠降低顧客的金融、身體和名譽上的風險也較容易理解。而所謂一項產品或服務方便性強指的是它容易獲得或使用。最常使用的杠杆是顧客生產率，它反映了一項產品或服務在買方體驗周期的每一個環節滿足買方需要的效率，是否為他們節省時間、精力或金錢。有意思的是，就像產業往往隻關注買方體驗周期中的一小部分環節一樣，它們也常常隻關注六個潛在效用杠杆中的少數幾個，而忽視了所有杠杆可能提供的廣闊機會。
你的產業或目標產業將精力放在這36個可能空間中的哪幾個上？身處產品同質化的紅海產業的企業高管通常隻將力量集中在少數幾個空間上，對其餘所有空間都置之不理，那裏本充滿了藍海機會，而現在有的隻是企業不經意間製造的種種痛點。下麵你將看到，在第一章中我們提到的SEB集團的克裏斯蒂安·格羅布團隊，在為歐洲電動炸薯條機產業填寫買方效用定位圖時，就恰恰遇到這種情況。這也並不算異常，很少能有產業或組織意識到它們可以探索的全部效用空間，或者是認識到現在它們的關注焦點有多麽狹小。隻是簡單地讓人們去想象如何創造新效用，而不提供切實的輔助工具，就很難幫助它們拓展視野。
當人們能夠看到他們所在產業關注的效用空間是多麽少，又能看到並叫出尚待探索的全部效用空間的名字時，他們也就真正地看到了價值到底被困在何處。這也正是金佰利巴西分部的行動計劃團隊用定位圖分析衛生紙時所遇到的情況。起初每個人腦海裏的疑問都是：“我們在手紙這東西上又能有什麽作為呢？”他們都知道，產業高度同質化，完全陷於血腥的紅海之中。他們無法想象，除了以比競爭對手更低的成本生產衛生紙，他們還能做什麽。但是在後麵一章你會發現，定位圖讓他們看到，有豐富的未經發掘的效用空間供他們利用並在產業中開創藍海。
為了深入研究並厘清這些痛點都是什麽，隱藏在什麽地方，買方效用定位圖提供了一個直截了當的結構化方法，來係統性地考慮所有這些可能性。如文板8-1所示，團隊成員在定位圖的引導下考察每個效用杠杆下的最大障礙是什麽，以及是什麽因素在買方體驗周期的每個環節造成了這些障礙。隨著過去從未有人注意過或產業在競爭博弈中有意忽視的痛點變得清晰可見，人們便有所頓悟。
文板 8-1
■ 繪製你的買方效用定位圖
你該如何將你的產品/服務在買方效用定位圖上標示出來？下麵就是有關步驟。
○ 從買方體驗周期開始
向你的團隊從頭至尾地展示圖8-1所示的通用買方體驗周期，確保每個人都清楚該圖捕捉了哪些信息。為幫助你有效地執行本章所討論的任務，我們在www.blueoceanshift.com/ExerciseTamplates為你提供相關材料和模板的免費下載。然後，以此為基礎，要求團隊成員從買方角度出發，想象他們從購買到處置的全部體驗。對於很多產業來說買方體驗周期總體上遵循圖8-1所示的通用規律。但你的團隊也可以將其業務、產品或服務的買方體驗周期個性化，比如重新命名其中一些環節，增加或減少環節以與產業具體情況相匹配。以個人電腦為例，典型的買方體驗在配送之後和使用之前也會包括“設置”這一環節。
接下來，請繼續挑戰你的團隊，讓他們列出周期的每個環節涉及的具體活動。這能幫助每個人就買方在產品/服務生命周期中的體驗獲得豐富和全麵的理解。再回到電腦業的例子。設置這一環節包括把電腦從碩大緊致的包裝盒裏拿出來，閱讀和理解設置指南，將電腦與其他裝置聯通，爬到家具底下(很多人會在此時碰到腦袋)去接通電源，扔掉包裝盒以及裏麵的保護袋。
○ 探索六個買方效用杠杆
團隊列出完整的買方體驗周期以後，就可以轉向六個效用杠杆了。為確保每個人都理解買方效用杠杆的意思，團隊領導人應該將文板8-2中的總結性定義張貼出來。然後，你就可以有條不紊地一個環節接一個環節地討論，每次都提出同樣的兩個問題。如文板8-1所示，這些問題是“這個環節中某效用杠杆——例如‘顧客生產率’所對應的最大障礙是什麽？”以及“造成這一障礙的關鍵原因是什麽？”雖然這兩個提問都旨在揭示同樣的問題，但我們發現從這兩方麵探索能夠得出最豐富的答案。
文板 8-2
我們以墨西哥零售家具業中的一家企業經曆為例，來展示這番探討能夠帶來多麽巨大的啟示。曆史上該產業一直將配送理解為將新家具遞送到買方的公寓樓裏，在墨西哥城這就意味著把家具放在一樓的大堂。而當團隊從買方角度去充實配送的含義時，就很快意識到原先的定義是多麽狹窄，產業在不知不覺間又製造了多少痛點。對於買方而言，配送不是把家具運到公寓樓就了事了。它還包括將家具從大堂搬到顧客的公寓房間裏。團隊中很多人回憶起各種“恐怖”故事——人們辛苦工作一天後，還要召集親朋好友幫忙，費力地把家具搬上樓。
當然，即便是業內的企業高管也簡單地認為，要想布置一屋子新家具，就免不了這些麻煩。
這樣的認識和假設並不罕見。我們很多人不都相信與保險公司打交道就免不了遭遇扯皮，給車加油就是件麻煩事，或者買一個熨鬥就必須相應地要擁有一張又大又笨、儲放不便的熨衣板嗎？當你將買方體驗周期各個環節的買方效用障礙詳細列出時，即便是自認市場經驗豐富的高管也往往會對他們此前從未充分考慮過的事實而感到驚訝。
○ 填寫買方效用定位圖
當效用障礙彰顯出來後，你應該在每個包含痛點的效用格裏畫上叉。圖8-2展示了填寫完畢的買方效用定位圖，這是SEB集團應用定位圖分析電動家用炸薯條機產業時繪製的。對於每個叉，都請列出原因，就像該圖所示一樣。你可以像我們這樣將原因標在彈出框裏，或者把它們單獨記在一張紙上。將每個痛點背後的原因整理記錄是很重要的，這樣可以避免遺漏工作成果及獲得新的認識。
最後，請用“○”來標示產業當前關注的效用空間。為做好這一步，避免將“○”標得滿篇都是，你要讓團隊提煉產業的核心效用。此步驟的目的仍是掌握大局。然後，再用標示的結果作為檢視當前戰略布局圖的基準：在買方眼中產業提供的產品或服務，與廠商的固有認識有何根本區別？你需要總結的是關乎產品或服務核心效用的買方體驗。例如，SEB集團的克裏斯蒂安·格羅布團隊就發現，盡管競爭激烈，產業實質上卻隻關注36個效用空間中的一個，即使用環節的顧客生產率，也就是創製一款價格合理、運轉可靠的電動炸薯條機。這就是圖8-2中顯示的“○”。
圖8-2 家用電動炸薯條機的買方效用定位圖(SEB 集團推出Acti Fry之前)
團隊完成定位圖的過程中，你應該提醒他們今天的負麵因素在明天的戰略中可能成為正麵因素。當產業的負麵事實被挖掘出來，在產業的既有企業中，人們有可能感覺不舒服或對意見懷有戒心。你的作用就是提醒他們，在這些痛點背後存在著潛在的機會。要讓他們知道，定位圖中顯示的你的產業和組織的關注重點足以促成過去的成功。現在的重點不是回顧過去，當然更不是要互相指責，而是要一起打造一個令人信服的未來，而那些痛點能夠為實現這一目標提供強有力的線索。
關於這一階段繪製過程的最後一點建議是：在某些情況下，當定位圖完成後，團隊的一個或幾個成員會對結果提出質疑。的確，當團隊繼續藍海轉型進程，與顧客和非顧客見麵並采訪他們時，目前這些認識都有可能被修正和更改。團隊在最初階段沒有察覺到的買方痛點有可能漸漸浮出水麵，並被證實是很重要的。而團隊已經發現的另一些痛點有可能沒有最初設想的那麽重要。然而目前，你應該立刻跟進，詢問提出質疑的團隊成員他們認為結果的不準確率有多高，是100%還是20%～25%？
按照我們的經驗，他們給出的百分點往往比後者還低很多。此時正是強調結果力度的合適時機：即便我們假設團隊列出的效用空間中20%～25%不準確或不完全，也並不能推翻這一步驟中發掘的另外75%的效用空間。簡單說，效用障礙仍然存在，而其反麵就代表著重新定義戰略環境的機會。然後，你要向團隊保證，隨著計劃向前推進，他們會有足夠的機會去係統地麵對顧客和非顧客，證實或否定現時的認識，並學會用新的方式看市場。這種誠實而直接的討論會緩解人們的焦慮情緒，加強他們的集體自信。在SEB集團的例子中，團隊不僅確認了圖8-2所列的痛點，在進程的後續步驟中他們還發現了其他長期被忽視的重要痛點，例如薯條的高熱量是非顧客不願光顧這一產業的原因。
要補充的一點是：這類質疑常常出現在具有“分析癱瘓症”式文化的企業組織中。在這種文化氛圍下數據不是被用來幫助人們采取行動，而是去推遲甚至否定能夠改變現狀的行動。如果發生了這種情況，你在繼續推進進程時就需要格外注意，因為這意味著你需要手把手地引導團隊學會退後一步，總覽全局。
■ 你所看到的是買方看到和體驗到的嗎？
完成了買方效用定位圖以後，團隊就可以開展討論，令定位圖包含的啟示鮮活起來。討論之初，請讓團隊成員把他們從當前戰略布局圖得到的啟示及從買方定位圖獲得的認識放在一起。首先讓他們回顧從戰略布局圖學到了什麽，得出了什麽結論，必要時給出提示：
競爭是否激烈？產業中企業的戰略輪廓曲線是否大致趨同？未來獲利性增長的可見空間是否有限？是否很難找到擺脫競爭的機會？
團隊成員將這些問題的討論要點記錄下來，這是在繼繪製當前戰略布局圖以後，又一個將關鍵的經驗教訓銘刻於心的機會。
此後，你就可以轉向已繪製完成的買方效用定位圖，並向團隊提問：“我們一起繪製的這張圖又揭示了什麽？”“產業是否有意無意地在買方體驗的全過程中將一些痛點強加在他們身上？”“這些痛點是否限製了現有顧客對產業的產品或服務的使用？”“如果有一家企業去除了這些效用障礙，現有顧客會不會棄你而去，轉投那家企業，甚至比以往都更多地使用該產品或服務？”“在36個效用空間中，我們的產業真正關注的有幾個？”正如一位高管所說，當回答最後這個問題時，“我們隻局限在這裏(他指著圖上的兩小格效用空間)，而未探索的空間卻有這麽大(他用手指橫向畫過全圖)”。這時，團隊就開始理解並看到開創藍海的真正可能性。
上述討論表明，繪製產品或服務的買方效用定位圖可以讓團隊看到，紅海並非不可避免，而隻要應用這個分析工具，就能夠獲得有關新機會空間的靈感與啟示。然而，在有些產業中，管理層似乎長期與市場現實及買方體驗脫節，完成定位圖就成了一項艱巨任務。有些向我們求助的企業所處的產業明明為買方帶來諸多的痛點、麻煩和不便，但企業管理者看到買方效用定位圖時，卻目光空洞、無動於衷。對他們來說，要理解買方在使用產業的產品或服務中遇到的障礙，甚至是顧客在使用該企業自己的產品或服務時遇到的困難，都是難上加難的事。
在某些情況下，企業看不到問題，隻緣身在此山中，不能看清全景。另一種情況是，一些企業在曆史上占據了得天獨厚的位置，這使它們幾乎或完全沒有動力去研究買方體驗以及它們的產品/服務所造成的效用障礙。還有一類情況是，企業組織不經意的舉動導致管理層帶上玫瑰色眼鏡看世界，他們眼中看到和體驗到的產業與普通人感受到的事實存在巨大差異。例如，人們都知道，在美國汽車業三巨頭之一的一家企業中，高管們工作時，員工們係統性地照管他們的座駕——調整、維修、加油、洗車。代銷商聽說公司管理層的人要大駕光臨，也都待之以紅毯級別的禮遇。當你不需要去體驗與購買、擁有和維護車輛有關的任何麻煩，也不用經曆車輛出故障、等人來維修並為之付費的過程，享受著汽車代理商周到熱情到極點的禮遇，那麽你就無法對你的企業和所處產業加到普通用戶身上的痛點感同身受。
上述任何一點成立的話，我們的建議是：“停下來，別再繼續下去了。”同樣，如果你得到的回應單薄、信心不足、鬆散隨意，或者團隊成員之間缺乏深度共識，那麽你就需要采取其他手法。請讓團隊成員走出去，用自己的眼睛去觀察，對於普通人來說，你的產品或服務在整個買方體驗周期帶給他們什麽樣的體驗。你會驚訝地發現有許多組織缺乏足夠寬的視角來理解買方全部體驗及其所遭遇的痛點。這就是我們為什麽反複強調，眼見為實，你永遠不要將眼睛和耳朵外包給別人。事實上，即便是在繪製定位圖方麵本不存在什麽困難的組織，也非常願意去親身體驗，因為這是一個學習和被教育的過程。
為幫助理解這個過程如何進行，以及在其實施中，人們如何頓悟猛醒，讓我們來看一看一個團隊走進實地研究買方體驗的經曆吧。
■ 學習用買方視角看世界
正值深冬，天氣寒冷。一個雪天的早晨，美國最大的連鎖藥店之一的高管團隊成員聚集在一家酒店的會議室，討論和繪製他們的買方體驗定位圖。該企業的增長勢如破竹。不過這樣的增長幾乎都是通過並購達成的。而在總值達2500億美元的美國藥店產業中，其主要對手緊隨其後。
早晨八點：
“好吧，我需要一個誌願者。”九位總監級高管聽了，望向團隊領導者，神色略顯焦慮。“我需要一個誌願者。”人們別過頭，眉頭緊蹙，最終IT部門的副總說：“好吧，我來當。”
“你們都病了。”團隊領導者說，“不是危及生命的病症，但很嚴重：耳朵疼，嗓子疼，著了涼，或染上流感。該怎麽做？”
“接著上班。”高管們一致答道。
“好吧。那如果你的嗓子疼且總不見好轉，也許是鏈球菌感染。你覺得你的工作效率會怎樣？”
“肯定糟透了。”人們又一次異口同聲。
“你們的同事會怎麽想你們？”
“肯定不高興。因為你病了還有可能傳染他們。”人們說。
“好。這樣來說，我們的工作效率低，還可能傳染其他人，而我們中竟沒有人為這種常見病去使用我們自己的藥房。謝天謝地其他人還光顧我們的藥店。”
“讓我們重新來過。”團隊領導者說：“你(他指著IT副總監)現在回家，躺到**，別硬挺著，我們和你一起回家，大家出發吧。”
團隊成員們來到了這位高管的家中，這裏距中西部一個城市有20英裏。他們架起攝像機，來記錄買方體驗。
上午九點半：
“現在，不要去上班，而是給醫生打電話。你可能是喉部鏈球菌感染。你總不希望把別人也傳染了吧？”
這位副總給醫生打電話，此時是上午九點半，最早要到十一點半才能見到醫生，團隊一起等待，攝像機仍開著，IT副總被要求躺在**。他隻能通過電話或電子郵件與外界溝通(最好是用電子郵件，因為他假扮的喉部鏈球菌感染令他幾乎說不出話)。
上午十點半：
路況好的情況下，醫生的診所距他家有半小時車程。團隊啟程出發。因為下雪，車走走停停，他們用了45分鍾才到達。所有十名成員都在擁擠的候診室或坐或站。這裏看上去像急診室：小孩兒咳個不停，大人吸著鼻子，有幾個嬰兒還嘔吐了。每個病人的就診時間都推後了，等了足有30分鍾，團隊終於見到了醫生。
上午11點45分：
一位護士為病人量體重和身高。IT副總坐下來，被告知他要脫得隻剩**。團隊成員除了抓狂，還對IT副總深感同情，後者從廁所出來，隻穿著**。
中午12點15分：
經過漫長的、似乎是永久的等待(尤其是對於隻穿著內衣坐在檢查台上的副總而言)，醫生終於出現了。他給病人量了血壓，測試了膝跳反射，詢問了飲食習慣，推測他為什麽體重超重，又問了他的飲酒量，以及他是否計劃要孩子。問題的刺探性很強。
接著，是用棉簽在喉部取樣，然後又等了幾分鍾，從護士那裏得到檢驗結果，一切就結束了。這時，整個團隊在買方周期中已體驗了好幾個小時。IT副總的健康沒問題(鏈球菌感染本來就是假的嘛)。但團隊即興設定，醫生給他開了抗生素和鎮痛藥品處方。於是他們又回到車上，向藥店駛去。像大多數人一樣，IT副總選擇了離家最近的藥店。
又開了45分鍾，他們來到了藥店。這家藥店與美國郊區的很多藥店一樣，店外停車位很多。但一進門，就仿佛走進了雜貨鋪。一排排的商品，有口香糖、玩具、雜誌、軟飲料、尿布，直走了50碼的距離，才到了藥品區。團隊直奔處方藥櫃台，他們意識到，把處方交給店員後，顧客還得等待。有記錄可查的平均等候時間是15分鍾，這對於身體不適、孩子又在膝頭爬上爬下的人來說，就有點永遠等不到頭的感覺。
一個人生了病，做了該做的事，而不是繼續上班去傳染同事，那麽以上就是他的買方體驗周期。
下午三點半：
團隊在酒店會議廳重新集會。現在他們可以相對容易地在圖上繪製買方體驗周期了。當他們開始評估這一天所經曆的效用障礙時，所有高管們都目瞪口呆了。一位高管脫口說道：“誰會願意花一整天時間去做這些事。生病都比這要好得多。整個過程中痛點太多了。”另一位高管插嘴道：“想想人們為了避免我們所經曆的麻煩，無謂地忍受了多少病痛。我們今天早上不也開玩笑說要帶病工作嗎，即便這樣做我們的工作效率會下降，也會遭同事嫌棄，一旦涉及常見的、嚴重的卻不危及生命的病痛，就連我們自己都不買我們所在產業的賬。”一片沉默。然後，隨著消除痛點、擺脫競爭、開啟新需求的可能性開始進入視野，變革的能量也在積聚和增長。
“我們在藥店中安排一名坐堂醫生怎麽樣？”一名成員提議。“這太貴了。”另一名成員回答。“那安排一名執業護士怎樣？雇傭成本隻有醫生的三分之一，但他們對大多數常見病都有處方權。”“你走進藥店，谘詢‘醫生’，幾分鍾就能拿了藥出來。以往曆時數個小時的無聊和痛苦一掃而光。”“銷售額增長。”“人們感覺也好多了。”大家相視莞爾。可以看出，團隊成員坐得更直了。隨著紅海向後退去，藍海機會開始在眼前呈現，會議室裏群情激昂。
■ 實地考察的第一條規則：去體驗買方所體驗的
上麵的例子表明，在執行這一步驟而靈感匱乏時，唯有走向實地，親自發現真相。要求市場營銷部門介入，組建團隊梳理整個買方體驗周期，或者提供調研報告來添補信息上的空缺，都不會奏效。此處沒有捷徑。將眼睛和耳朵外包出去或即使是外包給下屬的危險，怎麽強調都不過分。其結果必然是團隊成員幾乎學不到任何東西，即使學到一些也是淺嚐輒止，隻是獲得了一些數據點，很少能留下印象，更不用說去銘刻在心了。
我們強烈建議，在實地考察中，團隊成員要盡可能地以普通買方的身份行事，或在其工作環境或家中觀察現有買方，並認真記錄買方個體在整個買方體驗周期中遇到的困難。不要將之與焦點小組混淆，焦點小組是人為設置的論壇。雖然對於漸進性改善某產品或服務來說，它們是征集意見的一種可行方式，但與走進實地相比，焦點小組卻既不能提供豐富的啟發性見解，也不能給予你和團隊所需要的堅定信念。
那些在銷售點單獨觀察過的團隊發現了產業多年都未曾注意到的買方痛點。同樣，目睹自己的產品或服務如何被講解、儲存、設置、使用和處置，也為團隊敲響了警鍾。為記錄買方所經曆的困難，你也許可以讓團隊將他們的所見所聞拍照、攝像，以支持他們的研究成果。
請注意，我們所遇到的團隊最初階段大多對走向實地不太情願，有些成員甚至質疑這麽做能讓他們學到什麽。然而，從實地考察歸來的團隊無不對此行感到滿意，對買方體驗和效用障礙都有了深入而切身的理解。這種知識尤為寶貴。
最後，實施藍海轉型的最大障礙之一有可能是高管團隊，即使他們支持這個項目。很多高管對產業的買方和用戶每天都要經曆的麻煩和不滿視而不見。他們可能認識到自己正陷於紅海之中，也渴望駛入藍海。但要加強他們對實際戰略走向的理解以及對團隊研究成果的信心，你就必須遵循“永遠不搞突然襲擊”的原則。這意味著你要將團隊每一階段所得到的成果一五一十地匯報給管理高層，並讓他們直接聽到團隊成員的反饋。即便管理層自己說不必這樣做，你也必須這樣做。事實上，這樣做至關重要，不可或缺。因為這樣做了，管理高層但凡有一點疑慮，你都能盡早捕捉到，並在第一時間去消除它。
如果高管團隊對藍海團隊的發現不甚相信，那就一定邀請他們去親眼目睹普通買方個體所體驗到的痛點。以我們的經驗，有了這番經曆後高管們無不被深深打動。這一經曆不僅改變了他們的思想，也令他們重拾了對藍海行動計劃的信心。他們的地位及親自參與也創造了奇跡，讓該項目獲得了全組織的廣泛支持。這是將組織動員納入藍海轉型進程的每一步驟中的又一例證。
現在，買方效用定位圖的評估已完成，集體自信得以建立，管理高層也獲悉了結果，團隊就可以轉攻下一個任務了，即了解他們能夠開啟的三個非顧客層次，以開創全新需求，做大蛋糕，擴大利潤。