第九章 發現非顧客之海
在過去25年中，“顧客至上”成了商界的口頭禪。藍海戰略家的準則卻是“非顧客至上”。請記住，實施藍海轉型的目的不是爭搶現有顧客，而是開創新需求，啟動產業的增長。要做到這一點，就需要為你的非顧客開啟新的買方效用。然而，很少有組織能夠正確地理解它們的非顧客是誰，這些人為什麽又一直是你的非顧客而不是顧客。
這就需要我們執行下一項任務：確切了解你的非顧客是誰，他們為什麽不垂青你所在的產業。買方效用定位圖讓團隊初步認識到產業加之於現有顧客上的痛點和效用障礙，而這些弊病也會令非顧客避之不及。現在，你就要加寬視角，讓團隊看到需求方的全景。這樣做，就能為高管人員經常提出的兩個問題提供啟示：“非顧客的概念與我們的產業是否相關？”“有了強有力的藍海產品/服務，我們到底能開啟多大的需求？”做完這一步驟的高管們都不會再以舊眼光看待需求。
以Square(美國一家移動支付公司)為例。維薩、萬事達、美國運通都位列世界頂級品牌前一百名。盡管它們擁有全球網絡、品牌認知度高、財力雄厚，但三個品牌卻都陷入短兵相接的競爭，去爭奪同一客戶群的更大份額，即大型商家及其顧客。在美國這種情況尤甚，這三家公司的信用卡在這裏流通最廣，75%的成年美國人擁有多於一張的信用卡。
業內認為，美國信用卡市場已經飽和，尤其是在2008年金融危機後，對利率和費率的管製加強的情況下，獲利性增長的空間很小。但實際情況是否如此呢？Square並不這麽看。相反，Square這家由傑克·多爾西(他也曾和吉姆·麥克爾維共同創建了推特)於2009年創建的公司在這裏看到了非顧客的浩瀚之海。
的確，大多數美國人都有一張信用卡，幾乎所有中型和大型商戶也接受信用卡支付。但美國人是否能用他們的信用卡去付錢給比薩外賣員、園丁、上門維修的電工、鋼琴老師或沙灘上的冰激淩流動售賣攤點呢？他們是否能用信用卡或借記卡去付錢給鍾點保姆或管家？或者用信用卡還給朋友50美元？他們不能。所有需要在個人之間付賬的人都是信用卡和借記卡產業的非顧客，很多新商戶或小微商戶，如農貿市場賣主、流動食品車、臨時攤位點等，也是該產業的非顧客。
美國2700萬小型商家中，大約55%不接受信用卡，然而研究顯示55%的顧客希望這些商家能夠接受信用卡。此外，其他研究顯示當人們能夠采用現金以外的支付方式時，他們容易在每筆交易上花更多的錢，這也能促進小商戶的成長。換句話說，有很多創業者、小商家、新開張的商戶都沒有為顧客提供信用卡或借記卡的支付方式；但如果他們能夠提供，就會受益良多。此外，還有很多個人對個人的交易，通常以現金或支票形式完成。但如果能用信用卡或借記卡來支付，人們一定會樂於接受。這就是Square在2009年看到的非顧客之海。Square以其移動支付係統迅速占領了這片海域。個人、小商家，甚至大型組織隻要給iPhone、安卓手機或iPad插上免費使用的Square讀卡器——一個使用起來極為簡便的塑料裝置，就能夠接受信用卡或借記卡支付。今天，很多企業跟進，同Square一起，開啟著這片非顧客之海。這片海域在持續擴大，產業本身也在不斷演變。
Square、“喜劇救濟”、Salesforce.com以及其他很多企業都明白，非顧客的市場天地不僅存在，而且為企業提供了廣闊的增長機會。然而多數組織把精力完全放在產業現有的顧客身上，無法看到這狹窄的景框以外的東西。也難怪，與現有顧客溝通要容易一些，因為它們畢竟已經邁入了你的門檻。當然，他們的意見也是有用的。但是，要想取得增長，你就必須將新的人群帶到產業中來。
■ 三個層次的非顧客
為幫助組織拓寬視野，我們開發了相關框架來界定和識別三個層次的非顧客。如圖9-1所示。這三個層次能夠有效地為團隊提供更寬廣的視角，讓他們看到有可能開發的非顧客之海，以便開拓新需求。我們發現，缺少了這個組織性框架，非顧客的概念雖然具有**力，卻會流於籠統，難以係統地分析和理解，也就難以據此獲取潛在的需求。在此，我們要展示對藍海轉型至關重要的兩個公式，它們與你的組織的增長能力越來越息息相關。
首先，與慣常做法相反：
總需求潛力≠f(產業現有顧客)
而是：
總需求潛力=f(產業現有顧客＋第一層次非顧客＋第二層次非顧客＋第三層次非顧客)
現在就讓我們來看看這三個層次的定義，相互之間有什麽不同，為什麽這些非顧客離產業要比多數組織想象中近得多。
圖9-1 三個層次的非顧客
第一層次的非顧客是你的產業的所有準非顧客。他們光顧你的產業，並不是因為他們想要這樣做，而是出於需要。他們盡可能少地使用市場中的產品或服務，以應現時之需，同時去尋找或者等待著更好的東西出現。一旦發現更優的選擇，他們就會急切地離你而去。從這個意義上講，他們是市場中的騎牆派。再讓我們考慮一下美國的信用卡產業。很多接受信用卡支付和借記卡交易的中小商戶並不情願這樣做，因為這意味著他們要承擔安裝POS機設備的成本，要繳納交易處理費，以及可能的隱含費用(尤其是當他們沒有與信用卡公司就費率講價的能力時)。他們忍了這一切，是因為他們知道顧客希望能用信用卡付賬。而一旦有比現行係統更簡單、少繁瑣又更便宜的替代性解決方案，這些非顧客會樂意采用的。
花幾分鍾想想，你作為顧客，造訪的產業中有多少是因需而往，而不是因為你想要那一番體驗，喜歡那種體驗並為其自豪。想想如果一個強有力的替代性選擇出現的話，你是不是會很樂意地換船而走。如果你跟大多數人一樣的話，你就會很快意識到你是很多產業和組織的第一層次非顧客。第一層次非顧客不僅容易被挖走，而且一旦替代性選擇消除了他們的痛點，他們對產品/服務的使用率和頻率都會大幅增加。你是否知道誰是你的產業的第一層次非顧客？
第二層次的非顧客是拒絕型非顧客。這些個人或組織主動地考慮過使用你所在產業的產品或服務，但最終拒絕使用，要麽是因為另外產業的產品/服務更能滿足他們的需要，要麽就是你的產品或服務超出其支付能力，在後麵這種情況下，他們的需求要麽由另外一個產業滿足，要麽幹脆被忽視。對於信用卡和借記卡產業而言，第二層次非顧客是那些新成立的商家、小微商家及個體戶，他們想過要接受信用卡和借記卡支付，最終卻拒絕這樣做。盡管他們知道顧客可能喜歡用卡支付，但他們的年銷售額很少，企業剛剛成立，財力不足，而且覺得安裝POS係統既麻煩又要花錢，因此最終還是拒絕了這一產業。對於數目龐大的這一撥組織來說，現金和支票通常是標準支付選項。
想一想你或你的組織是否經常是第二層次的非顧客。例如，你最近有沒有對貼壁紙的利弊權衡一番後，最終還是決定粉刷起居室的牆壁？如果有，那你就是壁紙產業的非顧客。公司的新總部正在裝修，管理層是否在考慮過鋪木地板這個選項後，還是選擇了石質地麵？如果是，你的組織就是木質地板的第二層次非顧客。你看，我們很容易就會成為第二層次的非顧客，而這種情況的發生頻率很高，大多數人或組織很少能想得到，或認真係統地思考過。而其實，你可以想見，這些第二層次的非顧客差一點就光顧了他們所拒絕的產業。他們考慮過使用這一產業的產品或服務，並權衡過利弊，這一簡單的事實就說明，企業並未意識到它們所在的產業雖然為非顧客所拒絕，卻差一點就能賺到這些人的錢。你是否知道你的產業的第二層次非顧客是誰？為什麽他們在考慮過你的產品或服務之後，最終拒絕使用它們？
第三層次的非顧客離產業現有的顧客最遠。通常，這些未經探索的非顧客從未被當作潛在顧客，也不曾被產業中任何企業關注過，因為企業認為這些人的需求和與之相關的商業機會屬於另外的產業。再回到信用卡的例子。在Square之前，該產業總是認為，交易的一方一定是商家，而個人之間的交易則不在考慮範圍之內，因為那是現金和支票支付範疇的事。的確，誰會在家裏安裝一個信用卡/借記卡POS係統呢？然而，我們敢打賭，我們中很多人都曾碰到這樣的情況：打開錢包準備付錢給別人，卻發現現金不夠了，這時候要是能用信用卡支付就好了。我們雖不情願，卻也隻能匆匆忙忙地奔向最近的取款機取現金。這就是Square致力於開啟的第三個層次的非顧客，它用一款簡單、易用、便攜、隨插隨用的Square讀卡器吸引了他們。
你是否和Square一樣，知道誰是你的產業的第三層次非顧客？你或你的組織是否關注和考慮過這一層次的人群？你應該重視他們，因為這有可能是一個組織所能開啟的非顧客中範圍最大的一個人群。但要注意的是，也不要把第三層次的非顧客想成“所有其他人”，他們並不是。他們是這樣一些人或組織：他們原本可能樂意選用或者會得益於你的產業所提供的基礎產品或服務，但卻從未認真考慮過去這樣做，因為你的產業的慣常做法令這一選項變得不可行、無吸引力，甚至不可想象。
■ 識別你的產業中三個層次的非顧客
當團隊了解了三個層次非顧客的框架後，一些成員的第一自然反應就是質疑非顧客的概念是否適用於他們所在的產業。當一個組織在新興產業中運營或想要進入這樣的產業時，通常非顧客的概念會較為容易地為高管人員所理解。在這類情況下，多數團隊都很快就能夠應用這一框架，即使最初他們要絞盡腦汁才能確認每個層次的主要非顧客群都是誰。例如MP3播放器。當蘋果最初設計iPod時，MP3播放器的非顧客人數眾多，遠超過產業的現有顧客數量。
然而，任何產業都有數量龐大的非顧客，而不僅是對新興產業而言。以管弦樂團或博物館為例。它們是否有很多非顧客？肯定是。那麽信用卡呢？Square本身就彰顯了這個產業的非顧客有多少。客戶關係管理軟件呢？想想Salesforce.com吧。飛行呢？想想美國西南航空公司出現以前航空業的情況吧。喝咖啡呢？沒錯，星巴克引入非顧客，擴大了這個產業。這種例子不勝枚舉。
做這個練習的目的，就是將關於三個層次的討論從理論層麵移到實踐中來。這也是你應該達到的目標。在你自己的產業中識別三個層次的非顧客就能幫你做到這一點。
○ 從基本概念出發
首先請運用前一節中的描述方法和圖示來解釋三個層次非顧客的定義。為加深團隊對此概念的理解，向他們展示這三個層次對各種產業都適用，你可以先帶領團隊分析幾個其他領域的例子。表9-1列舉了幾個紅海產業非顧客的三個層次，包括前麵討論過的信用卡/借記卡產業、之前分析過的英國慈善募捐業、語言翻譯業和管弦樂團業。你可以這樣詢問團隊：“如果這些紅海產業都擁有非顧客之海，我們的產業是否也是如此呢？”以及“如果我們退後一步，拓寬視角，會不會看到我們自己的非顧客呢？”你應該明確對團隊提出這些問題，以確保他們能夠看到這些例子中非顧客所提供的啟示與他們自己的產業環境之間的聯係。隨著你的團隊對這些例子進行討論並回答這些問題，他們就會漸漸明白三個層次非顧客的含義和其重要性。這往往是團隊成員醍醐灌頂、腦洞大開的時刻。他們從否認——“算了吧，這東西不適用於我們的產業”到好奇地思索——“我們的產業是否也這樣呢？嗯，沒準兒就是這樣”。
○ 開始分析你的產業及其產品/服務
團隊認識到產業存在廣大的非顧客，但這些非顧客都是誰卻並不是顯而易見的。因此現在你要讓你的團隊去識別這些非顧客，先從誰通常購買和適用產業的產品和服務開始。團隊中(以及組織中)每個人對此都應該是心中有數的。這方麵的信息資料往往也很全，因此對團隊來說，是一個很好的參照點，由此出發去思考總的需求格局。這一步的目的卻不是要像營銷人員那樣，深度分析現有市場中人口統計特征方麵的細微差別，而是要看看某個重要變量，如年齡、性別、收入、家庭結構，或對於B2B企業來說，組織規模這個變量，是否能夠預測產業的現有顧客是誰。例如，對於任天堂Wii之前的電子遊戲產業而言，主導顧客群是14到26歲之間的年輕男性。同樣，“喜劇救濟”出現之前，主導英國慈善募捐業的捐款人群是收入較高、年紀較大、教育水平高的個人。再如客戶關係管理軟件業，在Salesforce.com進入這一領域之前，主導客戶群是財富500強和1000強的企業。
表9-1 各種產業的非顧客
整個討論過程中，重要的一點是讓團隊關注全局，而不是糾纏細節，例如多少年輕男性電玩用戶是黑人、白人、西班牙裔，等等。這樣的討論和分析也許是改進一項產品或服務的途徑，但卻令團隊無法看清產業當前顧客的根本輪廓。就我們的經驗而言，有太多的組織因為過度分析其顧客的種種細節而無法看清全局、無法抓住能將這些顧客最大限度地會聚到一起的共性。
如果團隊成員已列出幾組現有顧客，那就讓他們繼續設想，是否有更寬的一個類別，即使不能包括所有顧客，也能夠涵蓋他們中的大多數。這樣做的目的，是讓團隊不去走營銷部門的老路，即對現有顧客進行細分，挖掘顧客群之間的細微差別，而是要在更高層次上去理解那些聯結不同顧客的宏觀走向及共性。這樣，你就能既見木也見林。
○ 識別你所在產業的三個層次的非顧客
現在我們就要從現有顧客轉到非顧客身上。你可以用三個層次非顧客的圖示(見圖9-1)為指南，讓每位團隊成員都去思考每一個層次的非顧客有可能是誰，並將想法用筆記錄下來。為幫助你有效地完成這個任務，我們為你準備了相關材料和模板，供你免費下載，網址是www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。以下是你應該對團隊提出的問題：
1.哪些人正騎在產業邊界上，雖使用著產業的產品或服務，卻不情願使用，或能少用就少用？
2.哪些人考慮過我們的產業，但最終有意識地拒絕使用我們的產品或服務，而是轉向其他產業以滿足自身的需求，或幹脆什麽都不做？
3.哪些人實際上能從產業所提供的效用上強烈受益，但卻壓根兒沒考慮過我們的產業，因為產業當前的做法令他們覺得這些效用與己無關，或超出他們的財力？
很多人可能是首次被要求係統地思考非顧客方麵的問題。我們發現，即使一個組織此前曾考慮過非顧客的話，考慮的也往往是競爭對手的顧客，而不是整體產業的非顧客。他們會問：“我們競爭對手的顧客是誰？我們如何把其他企業的主顧爭取過來，贏得更大的市場份額？”然而，這卻不是藍海意義上的非顧客。這一階段的關鍵在於要讓團隊成員深入而批判性地思考非顧客的概念，讓他們自己意識到，他們對於現有產業視野以外充滿機會的廣闊天地知之甚少，甚至從未想到過。
很多組織常常將市場研究作為大型、正式項目委托和外包給其他機構。因此，難怪在這個關口人們常常問我們：“難道我們不需要專業市場研究機構的支持嗎？這樣我們就能具體地了解這三個層次的非顧客到底是誰。”你回應時要提醒他們藍海轉型的進程是以親自發現為基礎的，而這要求團隊到實地去調查。這樣做的目的是讓團隊最大程度地從實地情況中學習並建立自信。親曆發現過程後得出的戰略通常能夠得到強有力的執行，因為團隊散發出的自信也會令整個組織鬥誌昂揚。
團隊成員通常會驚訝地發現，經過一番獨立的刻苦研習，他們會發現眾多的非顧客人群，真正地拓寬了思路。同樣重要的是，他們也看到以往的戰略視角是多麽狹隘地集中在現有顧客身上。當人們填鴨式地從別人的調查報告獲取信息時，他們很少會意識到他們有不知道的東西，而往往會輕易地下結論道：“明白了，知道，沒什麽大不了的。”實際上，他們並不知道，也並不明白。而這絕非小事。如果人們不去努力求索，他們就不會珍惜他們所學到的東西。關鍵是讓人們去親自發現他們知道什麽，又不知道什麽，由此令他們內化和珍惜所學到的東西。
當每個團隊成員都列出了非顧客的清單之後，就請他們說出在他們眼中各層次的非顧客都是誰、為什麽這麽認定。此處的目標是讓團隊識別並選出他們共同認定為每個層次的主導非顧客群的個人或組織。請注意，團隊成員可能仍會感到不自在，因為他們不僅被要求離開自己熟知的領域去探索未知，還要把心路曆程與同事分享。然而有點不自在感是好的，因為這意味著團隊成員正被推動著去拓展自己的認知。當每位團隊成員都將他們對三個層次非顧客的想法講出來時，你應該記錄下來，並在全體成員麵前展示。這能讓每個人對團隊所有人的想法一目了然。這樣，他們就能逐步理解相互之間對同一市場現實的看法上的分歧和共同點，這本身就拓寬了他們的眼界。
隨著團隊成員分享和討論他們的選項以及背後的思維過程，他們對哪些人群可能屬於哪個層次就漸漸地加深了理解。同時，他們的信心也開始增強，因為他們知道機會正存在於現有產業邊界以外，還待開發。通常，在討論過程中，有些顧客群被劃掉了，另一些被組合到一起，團隊成員對每一個層次的主要非顧客群體是誰達成了較紮實的共識。這樣，大家就逐步形成了對產業總體需求格局的良好理解。
○ 確定新需求格局的大致規模
在當今的穀歌時代，搜索簡單易行，很多產業信息都可以從網上獲取。有了這些信息，團隊就能很好地理解怎樣通過重建市場推出新的產品和服務以開啟潛在的新需求。你可將團隊分成小組，讓他們在網上搜索每一個非顧客群體大致規模方麵的基本統計數字。這些群體的相對比例是多少？按人均收入衡量(B2B則按每個組織的平均開支來衡量)，每一個群體代表的潛在需求有多大？請讓團隊把每一個層次的非顧客群都如此分析一遍。
此步的目的不是要抓取每個層次的具體數字，而是大體做個估計，每個層次一經開啟，對你的組織潛在的重要性有多大。例如，如果一個非顧客群體目前規模很小，增長率也停留在個位數，那麽很有可能，這一層次的規模在可預見的未來仍會較小。而如果一個非顧客群體持續大幅增長，例如，年漲幅達到30%，那麽盡管今天這個群體的規模相對較小，團隊也能合理地推測這一層次在一定時期內會成為非顧客的重要來源。
這一步驟進行到最後，團隊通常會吃驚於成員之間對於每一層次的主要非顧客群體及其所代表的潛在需求達成了多麽多的共識。在進程的下一步中，這些答案還可能被修正。例如，三個層次代表的潛在需求的相對比例還有可能變動，也可能發現一個新的非顧客群體。不過，現階段達成的認識已經讓團隊看到開創新需求的清晰範圍，以及他們過去對在產業常規邊界以外開啟需求方法的理解是多麽有限。這一步驟的作用不僅在於收獲了認識和自信，還在於讓團隊成員迅速取得這些認識並將其內化。通常，半天或一整天的閉門會議就能達到這樣的效果。
下麵就讓我們來聽聽一組教育工作者怎樣發現他們的非顧客，從而理解針對三個層次非顧客的練習改變一個團隊對其產品或服務的潛在需求的理解的過程。
■ 發現潛在本科生之海
一家私立、四年製的美國大學麵臨著日漸嚴峻的挑戰。我們姑且將這所學校稱作CU。這所學校的學生主要來自美國收入最低的25%的家庭，多數是家裏的第一代大學生。CU也因此承擔著重要的社會使命。然而學校卻越來越留不住學生，但運營成本卻在增加。CU的校長不僅想扭轉這種局麵，還想讓學校進一步成長，成為年輕人的模範市區大學。
CU藍海行動計劃團隊由教員和行政管理人員組成，他們剛剛完成了買方效用定位圖的練習。團隊領導人總結道：“我們的產業中有很多痛點，這都是種種過時的、誤導性的或錯誤的假設造成的。”“沒錯!”一位團隊成員說，“我們以為自己全心投入、起早貪黑，提供了高質量的教育，學費也就相應的昂貴。但這些都不重要。質量取決於學生能從學校學到什麽，又是否能承受其價格。而競爭越來越激烈了。”
“問題是，”團隊領導人接著說，“以現有針對學生的調查問卷是否能為我們提供答案，告訴我們如何開創藍海、擺脫競爭。”很快，大家都認為，現有學生往往會比照別的學校對校方提出要求：更好的宿舍，更活躍的校園環境，更棒的老師，更多的可選課程，更可口的餐廳食品。“我們的結論是，”團隊領導人總結道，“如果我們通過問學生他們想要什麽來尋找解決方案，那麽我們至多能取得漸進式的改善，而成本可能更高。那樣我們就無法取得增長。要想達到目的，我們就必須看向我們自己的市場以外，看向非顧客。我們知道誰是我們的顧客，但誰又是非顧客呢？也許先來集中考慮一下我們事業的最終目的到底是什麽，有助於我們發現問題的答案。”
經過一番熱烈的討論，團隊對此達成了一致結論：他們事業的最終目的就是改變年輕人的命運，讓他們有更好的經濟前景，以更強的自信、更高的能力去擁抱世界，茁壯成長。“如果我們的目標真的如此，”團隊領導人說，“我們也都真心相信這一使命，那就讓我們以它為指導，來具體確定我們產業中三個層次的主要非顧客群都是誰吧。”
“第一層次的非顧客是那些聰明的學生，他們到CU注冊就學，但是對他們來說課程太容易，同學也不夠優秀，缺乏足夠的挑戰性。”一位教授說，“因此他們越發想要轉到其他學校，以在知識學術方麵更上一層樓。”
“更大的一個群體是那些靠經濟資助上大學的學生，例如靠本科生家長貸款項目(PLUS loans)、佩爾助學金(Pell grants)就學的人。”另一位團隊成員補充道，“然而一旦這些款項用盡，通常是在大三的時候，他們就隻能輟學了。而我們和其他院校都沒有強大的勤工儉學項目來填補學生的這個財務缺口，也沒有去想方設法大幅降低成本，讓學生能上得起學。實際上，我們一方麵資源短缺，一方麵又比照著四年製私立本科學院的標準提供一切教育內容。因此，我們的成本高，教育質量卻打了折扣。而四年製本科學院教授的內容到底能否讓這些學生從此改變命運都還不清楚。”接下來是一片靜默。
有關第一層次非顧客的討論漸漸收尾，每個人都感到自己的意見得到傾聽。團隊領導人隨即轉而討論第二個層次的非顧客。“誰是四年製私立大學的拒絕型非顧客？”團隊成員們集思廣益：“軍人”“藍領工人”“傳教士”“商店店員”“也許還有創業者”。大家都同意，這是人數最多的非顧客層次。“看看我們這片地區的競爭對手，”團隊領導人說，“他們有沒有努力去理解這三個非顧客層次呢？”“沒有，完全沒有。”其他人回答，“這就是為什麽所有學校都是一個樣子。”房間裏群情激**，團隊成員已經迫不及待地要去探索常規顧客群以外的世界了。
■ 理解三個層次非顧客的戰略意義
在討論整個練習的整體意義之前，先讓團隊成員單獨整理思路，將他們收獲的教益寫下來。然後，就像藍海轉型進程的每一步都要做的那樣，讓每人都與團隊分享他們得到的啟示，確保所有要點都呈現出來，讓全體人員都充分投入討論。這就避免了讓那些能言善辯的人過度主導整個討論，而導致那些更為內斂寡言卻不是沒有想法的人的意見被淹沒。除此以外，讓每個人都記錄並說出他們得到的重要教益這個舉動本身就確保了人們在你開始綜合協調各方要點之前，就更深刻地消化吸收所學到的東西。
在對不同團隊的指導中，我們發現，用一係列係統性的問題來組織討論，有助於團隊在討論中取得最大的成果。這些問題是：
·我們學到了什麽？誰是我們的產業或目標產業的第一層次、第二層次和第三層次非顧客？
·與產業現有顧客群相比，每一層次非顧客的大致規模是怎樣的？
·每一個層次非顧客的規模如果較小，是否意味著沒有太多開創藍海的空間？還是說，其中一、兩個層次或全部三個層次所代表的潛在需求規模值得注目？
·哪個層次擁有最大的非顧客群體，是否有可能通過重建市場而推出的產品或服務來開啟它們？
·你是否在買方效用定位圖所揭示的效用障礙與三個層次非顧客的任意一層之間，看到某種聯係？
·這些效用障礙是否導致非顧客群體為達到他們的最終目的而去光顧其他產業？
·如果是，那麽我們是否能夠想象，如何能通過係統性的措施把他們從非顧客變成顧客，以開拓這個層次的非顧客群體？
隨著團隊成員回顧他們一路的發現，他們急切地希望進一步探究到底是什麽樣的障礙或態度造就了產業的非顧客。他們會問：“我們產業的產品或服務缺少了什麽？如果這些因素被補充上，是否就能開啟新需求？”這就表明，他們已經開動腦筋，並急切地想將自己所學到的東西應用到下一步。你應該告訴他們這正是他們下一步中要做的。不過，趁人們對這個話題興致正高時，你可以讓團隊設想怎樣做才能讓產品或服務不同凡響。當然，同時也要提醒他們：目前階段這還隻是假設。這樣，人們一方麵能夠表達意見，感到自己的想法受到重視；另一方麵，你也在告訴他們，開發藍海產品或服務需要以紮實的實地研究和係統有序的方法，而不是通過會議室的一頓頭腦風暴就能一蹴而就的。團隊成員通常會非常尊重這番提醒。
在討論產業的整體情況以及需求方麵存在的機會的過程中，團隊就會逐漸認識到現有買方及用戶的市場與三個層次非顧客所代表的市場之間的規模差異。這樣一來，他們的目光就會從產業現有顧客身上移到更廣闊的總體需求格局上來，以發現潛在的需求。
■ 強力收尾
在這一步驟收尾之際，請確保每個人都跟上節奏。為了給團隊成員創造另一個消化吸收關鍵教益的機會，你應該將團隊走過的曆程回顧總結一番。具體而言，你應該提醒團隊，通過運用當前戰略布局圖這一工具，他們對產業的當前情勢有了更為清晰的認識，了解產業的關鍵競爭元素，以及他們的組織當前的戰略輪廓曲線與競爭對手之間趨同的程度——這種趨同性有可能已令他們的組織陷入紅海。下一步，他們應用了買方效用定位圖，一方麵發現了產業當前的競爭所關注的有限效用空間，另一方麵識別了產業加諸買方身上的痛點因素及令他們望而卻步的因素，正是這些因素無形中限製了現有顧客對產品或服務的使用程度，並令非顧客避之不及。這樣做的效果是，即便團隊決定不再繼續實施進程，他們也已經從走過的曆程中受益，可以對那些顯而易見的問題采取補救行動。最後，通過應用三個層次非顧客框架，團隊對於潛在的新需求有了良好的理解和把握。通過重組市場元素而開發的產品或服務就可以開啟這些需求。產業和團隊以前所看不到的非顧客現在已經現身。
此時，團隊的信心和能力都更上了一層樓。團隊成員開始思考：“是的，的確有辦法走出紅海，我們也的確有可能去抓住機會，開創藍海。”團隊的互動氣氛也發生了顯著變化。團隊成員開始主動要求進行下一步，而不是等著團隊領導人或最高管理層命令他們向前推進。這正是你所需要的情緒狀態。在這種情緒下，我們就進入進程的下一步，由拓寬視野和想象各種可能性過渡到創製實用的、切合現實的藍海選項。在這一步中，團隊要麵對市場，探索重建市場邊界的六條係統性路徑，以開啟新需求，開創新的市場空間。讓我們現在就開始吧。