第十章 係統性重建市場邊界
你如何才能重構市場邊界，是在探索機會存在何處時提出這個問題嗎？每個組織，無論多麽富有創新性，遲早都要麵對這個問題。如果你已經啟動了一項藍海轉型計劃，那麽回答這個問題對你的團隊來說就迫在眉睫了。
通過團隊合作努力，成員們已經深入理解了藍海轉型的進程和使用工具找到他們看到以前從未看到的真相，怎樣才能夠增加集體自信，並提升他們的藍海意識和開放度。人們能夠感受到他們參與進程過程中提升了個人對市場的理解，令他們對進程更加全力投入。他們大致已經清楚了他們的產業是淹沒在紅海之中，以及擺脫紅海的必要性。他們也看到，將精力集中在比照和打敗競爭對手上不僅令產業中的企業忽視對未經開發而充滿機會的空間，也製造了買方痛點，並因此而限製了產業的規模。他們也分辨出了潛在需求的大致輪廓，通過在思維上另辟蹊徑並為現有顧客和非顧客提供價值的飛躍，他們就能夠開啟這片需求。現在，進程應該從拓寬視角並想象種種可能性的階段過渡到創製現實可行的藍海戰略選項的階段了。對此，團隊已準備就緒。
為此目的，我們開發了六條路徑框架，將發現機會的過程變成現實，並使之更有章法可循，從而在別人看來是一片紅海競爭的地方發現藍海。在進程的這一階段中，團隊成員要深入市場，親力親為，進行紮實的實地研究，從而得出切實可行的見解，以改變產業環境。然而僅僅走進實地是不夠的。你要得到與眾不同的答案，就必須提出與眾不同的問題，傾聽常規顧客以外的人群的意見。你的采訪對象是否能對你有所啟發，取決於你問的問題如何。標準式的問題隻能得到標準式的答案，令你深陷紅海。如果你提出的問題能迫使人們從嶄新的、富有創新性的角度思考問題，你就能從他們的反饋中獲得開創新市場的啟示。你將看到，六條路徑中的每一條都能夠通過改變你所提出的問題以及提問的對象來指引你用新的方式看待市場天地。
請想象一條單行線街道，你開車走過上千遍，自認為對這條街的一切熟稔於心。但有一天你徒步沿街逆向而行，忽然間你就驚呆了。你注意到了過去從未看到過的一所房子，或是看到了某戶人家院子裏的一棵參天大樹，而你以前從未留意過。你也可能看到了遠處湖泊的美景，而過去你沿單向行駛方向路過此地時卻完全看不到。這就是六條路徑所做的事。它們向你展示了如何用新的方式行進，讓你在沿途看到那些過去你看不到但實際上一直存在的事物。生活中這種體驗的確令人驚歎不已。而同樣，當人們通過六條路徑以不同以往的視角看待同一現實並發現藍海機會時，他們也會深受啟發。
這個分析工具是怎麽開發出來的？我們在分析戰略行動時發現，這六條係統性的規律在多個產業中重複出現，因循著這些路徑就能重建市場邊界，開創商業上強有力的藍海。那是不是說就沒有其他開創新市場空間的途徑了？當然不是。但是，在我們作為顧問與各行各業的組織並肩實踐的過程中，我們親眼看到了這個框架是多麽有效。
■ 如何運用六條路徑框架開拓新的價值-成本前沿
多數組織創製戰略的方式都很相似：它們先分析所在產業——有多少新競爭對手進入產業，需求是不變、上升還是下降？原料價格是否上漲。然後，它們集中關注組織所在的戰略集團中的對手：那些在產業中針對市場采取類似戰略或方式的企業或其他組織。例如，豪華型酒店往往去評估其他豪華型酒店的最新動態，廉價酒店對其戰略競爭者也會做同樣的事。但由於這兩種酒店在不同的戰略集團中運營，它們往往就不會相互關注。而後，當它們僅僅關注現有顧客(即它們自己的顧客和對手的顧客)以及如何滿足這些顧客的獨特需求時，戰略視野就再一次變窄了。這樣一來，廉價酒店不去關注有錢人，而豪華酒店也不去關注中低收入的個人，也就不足為奇了。然而這兩類酒店都會集中力量，爭取在同類酒店中做到最佳。換句話說，它們會按照產業固有的方式界定它們的產品和服務範圍。相應的，它們就會集中力量提供與其戰略集團的習慣導向一致的功能。對廉價酒店來說，這意味著提供實用、低價的房間，而豪華型酒店則會主攻高雅、精致，以提升酒店的形象和聲名。最後，企業還會考慮外部因素的影響，例如環保或安全方麵的因素，它們都影響著產業，企業必須有所應對。
總之，組織管理者往往會沿著六條常規邊界定義它們的戰略環境，而這也限製了他們發現機會的視野。這六條邊界是：產業、戰略集團、買方群體、產品或服務範圍、產品/服務吸引力的本質屬性以及時間。無論是非營利機構的領導人、政府決策者，還是創業者、小商戶、專業公司，概莫能外。
然而邊界並不能決定事情應有的走向，它們隻能界定現狀。沒有哪條邊界代表自然法則，它們都是人們思想的產物，也因此而是可以變化的。然而時間一久，人們卻忘記了這個事實，將現有邊界看成了永恒的真理。雖然每條邊界都是單個的組織創造出來的，但它們卻反過來成了組織的思想牢籠。既然邊界是人或個體的組織創造出來的，那麽如果他們能夠采取不同的思考方式，就能改變這些邊界。圖10-1所示的六條路徑框架，為你轉換看待市場天地的視角、開拓新的價值-成本前沿提供了六種係統性的方式。這一框架逐一解釋了通過每條路徑，如何跨越產業自設的邊界，發現可行的藍海機會，而不是被這些邊界所束縛。該框架也包含了從豐富經驗中得來的指導意見，告訴你在追求每條路徑時，應該去看什麽、聽什麽。現在就讓我們來探索這六條路徑吧。
圖10-1 開拓新的價值-成本前沿的六條路徑
路徑一：跨越他擇性產業
組織在其所在的產業中競爭，也與提供他擇性產品或服務的產業相競爭。買方作決策時，常常會明確地或隱含地考慮他擇性的產業，並作出權衡取舍。[1]你想穿上整潔、不起皺的襯衫，給人留下好印象，那你是在家自己熨襯衫，還是把它們送到幹洗店清洗，或是隻買防皺麵料的襯衫？從紐約到華盛頓，你是坐飛機、火車、自己開車去，還是乘長途汽車前往？對於消費者來說，這是本能的思考過程。然而，很多組織因為戰略視野狹窄，隻想著去打敗現有產業中的對手，並由此而在紅海中泥足深陷。要開拓新的價值-成本前沿，你必須跨越他擇性產業看市場，並了解買方為什麽選擇某個產業而舍棄另一個。
探索這條路徑的目標是識別你的產品或服務當前針對的問題或需要，然後列出非顧客為解決同樣問題或滿足同樣需要而可能使用的其他方案或產業。請記住你的關注焦點不應是產業內部的其他選擇，比如人們為什麽選這家航空公司而不選那家，而是與你的產業形式不同卻滿足同樣的功能或解決同樣問題的其他產業。到底什麽是價值的決定性來源，又是什麽減損了價值，使人們傾向於選擇這一個，而不是另一個？
盡管你所在的產業或你的目標產業可能存在多個他擇性產業，你應該集中研究那個代表最大需求量的產業。與這些產業相關的非顧客能夠引領你找到最大數量的潛在新買方，他們正是你應該采訪的對象。
識別出可供選擇的不同方案後，你需要詢問人們，他們為什麽選擇這個而不是那個。以往的討論集中在產業競爭所關注的因素——買方已被訓練得去關注這些因素，而組織也樂於去小幅地改進，卻往往不能提升總體效果。現在你問出這個問題，就將討論的重心轉移到是哪些因素決定性地創造或減損價值這個話題上。循著這條路去探究，買方的反饋所揭示的就不再是枝枝蔓蔓，而是決定產業的存在及規模的主幹或最根本的效用。
多數團隊很快都會發現，雖然各個備選產業中的競爭元素繁複多樣，通常卻隻有一到兩個因素決定人們是否光顧一個產業。例如，人們為什麽請電工來安裝線路或設備而不是自己到五金店買材料來幹活？對請電工的人來說，最重要的兩個因素是：電工的專業技能，以及自己無暇親力親為。而讓人們光顧五金店的因素隻有一個——成本。這個練習的目的是找出那些促使買方選擇你所在產業以外的產品或服務的因素，找到將這些決定性因素結合起來的辦法，並減少或剔除其他一切因素，專注於提供潛在買方所珍視的東西，從而開啟商業上可行的市場空間。
請記住，詢問人們為什麽他們在不同產業之間作權衡取舍，並不等同於問他們他擇性產業為何不同。對後一個問題人們可能會列出一大堆因素，這樣的回答聽上去可能很“聰明”或與眾不同，但卻可能沒有太多價值。為避免被這些“聰明的想法”分心，請專注於探究為什麽人們選擇你的或不選擇你的產業。人們的反饋會告訴你，應該創造或剔除哪些決定性的價值元素，從而創製一項同時兼顧差異化和低成本的藍海產品或服務。文板10-1簡述了第一條路徑的行動步驟。
文板 10-1
路徑一：行動步驟
1. 從買方角度出發，識別你所在的產業或目標產業的產品或服務解決或處理的主要問題。
2. 然後問：哪些其他產業能夠為買方解決或處理同樣的問題？可以采取角色扮演的方式問自己：“如果我是買方，我在考慮或決定使用我們自己的產業之前，會考慮其他哪些產業？”這能夠幫助人們將視角從供給一方轉到需求一方。
3. 在所有他擇性產業中，哪個產業能覆蓋規模最大的顧客群？將精力集中在這裏，采訪每個相關產業的買方。
4. 探究為什麽買方在你的產業或目標產業和這個（這些）他擇性產業間作出取舍，在他們眼中什麽是產業的主要弊端，導致他們拒絕了產業，什麽又是他擇性產業的主要好處，導致他們選擇了那個產業。
5. 將你所獲得的關鍵見解記錄下來，每條路徑的記錄模板可以免費在 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates 下載。
路徑二：跨越產業內部的戰略集團
很多企業集中全力戰勝對手，以提升它們自己在戰略集團或細分市場中的地位。例如，在酒店業中，五星級酒店往往會全力去超越其他五星級酒店，三星級酒店則全力去打敗其他三星級酒店，以此類推。然而這種做法卻隻能讓它們在紅海裏掙紮。藍海轉型的關鍵是要弄清到底是什麽因素決定了買方在不同的戰略集團之間作出取舍。這樣你就能夠將驅動買方作出取舍的幾個關鍵因素與戰略集團所關注的一係列競爭元素區分開。我們又要強調，此處的重點不在於分析為什麽買方具體選擇某家組織而不是另一家，而是為什麽他們在不同的戰略集團之間作出抉擇取舍。這樣你就能了解一個戰略集團的顧客在多個戰略集團中作選擇時涉及什麽樣的權衡取舍。理解了對顧客和非顧客來說都具有決定意義的因素，你就可以強調這些因素，並剔除和減少其他的一切。
以健康管理產業為例，這是一個B2B行業，為大企業和保險公司提供企業雇員的健康管理服務。產業中的一家名為健康傳媒的企業在紅海中掙紮，已到了朝不保夕的地步。該企業不得不將雇員人數從原來的85個裁減到18個，以穩住情勢。2006年，公司新的首席執行官特德·達科訂立了一個目標，要以藍海方式在四年內將公司營收從500萬美元提高到1億美元。當時，產業中有兩個戰略集團，一個提供電話谘詢，主要針對的是健康方麵的嚴重問題，如大病管理；另一個則通過網絡提供通用性的數字化內容，比如WebMD。
健康傳媒在研究為什麽買方在這兩個戰略集團間作出取舍後發現，雖然企業在各自的戰略集團中分別關注一係列競爭元素，買方選擇電話谘詢，最主要的原因是其效果佳，而選擇網上通用內容的人主要是圖便宜。從本質上說，在電話谘詢戰略集團中的企業采取的是典型的差異化戰略，即通過提供專門的谘詢輔導為嚴重健康問題提出有效的解決方案，但成本相應也高。與之相對，那些在提供數字化內容的戰略集團中競爭的企業采取的是典型的低成本戰略，它們以低價提供通用性健康信息，當然效果也差得多。兩者的好處不可兼得這一事實限製了企業員工對兩種服務的使用度，創造了一片非顧客之海。
電話谘詢服務針對的是嚴重的健康問題，這就限製了員工對該服務的使用，因為大多數人需要輔導的其實是慢性病方麵的問題，比如高血壓、高膽固醇、焦慮、抑鬱、失眠、暴飲暴食等等。此外，高成本意味著企業不能廣泛提供這種服務，而通用性數字化內容，因為針對性差、效果不佳，員工也不是很愛使用。
健康傳媒並未在兩個戰略集團中選擇一個並加入競爭，而是致力於打破兩者之間的利弊取舍。結果是，它開拓了產業新的價值-成本前沿，創造了一個名為數字健康輔導的新市場空間，通過互動式在線問卷，將健康計劃與人們自我陳述的健康問題相匹配，從而將數字化內容的低廉成本與效果上的飛躍性提升結合起來。而最棒的地方在於健康傳媒為人們遇到的常見健康問題提供數字健康輔導，其服務因此適用於幾乎所有企業員工。這樣，企業現在能夠以低廉的成本，對廣大員工提供高效的數字化健康輔導，對他們來說這是價值的飛躍。不到兩年，健康傳媒開創的強有力的藍海就令強生公司迫不及待地以1.85億美元的價格收購了這家公司，這個價格遠高於健康傳媒本已算雄心勃勃的1億美元的營收目標。
在你分析這條路徑時，要選擇最大的兩個戰略集團來研究。我們通常建議你深入研究顧客份額最大的那個，以及占獲利性增長比重最大的那個——如果這兩者不是同一個。如果有一個規模小但增長快的戰略集團，你也應該近距離研究它。
組織在探索這條路徑的過程中，常常意識到一個驚人的事實，即近年來產業中湧現出那麽多的戰略集團，而主要的企業往往仍固守曾壟斷整個產業的那攤業務。無論是什麽產業，從電視業(真人秀類節目，以及從Netflix到亞馬遜等新製片商)到出版業(自行出版、傳統出版社、電子書)、音樂業(傳統唱片公司、YouTube網紅明星、青少年的翻唱作品)以及汽車業(特斯拉、電動車、自動駕駛汽車)，消費者的選擇呈爆炸式增加。因此，將產業中的戰略集團一一列出本身就能喚醒人們，令他們撥雲見日，到這一步價值就已經產生了。
人們往往比較容易理解和應用這條路徑。不過對市場過分細分的企業在這方麵常常容易見木不見林。它們往往根據競爭性產品或服務之間的微小差異，列出一長串戰略集團的名單。這樣一來它們就頻繁地落入了市場細分的陷阱。如果發生了這種情況，你應該敦促團隊，退後一步總覽全局，找出不同群組之間的戰略共同點，並據此將這一長串的群組合並分類。例如，在健康管理產業中，有的電話谘詢公司專攻身體健康，有的專門針對行為健康，還有的專門提供大病管理谘詢。然而，健康傳媒退後一步，看到的核心事實是，這些企業擁有三個主要的戰略共同點——隻提供電話谘詢、針對嚴重而不是慢性的健康問題、成本高。理解了將這些針對不同細分市場的企業連接起來的決定性特征，健康傳媒就不會為細分市場的差異而分神。和其他路徑一樣，探索這條路徑的目的並非是要迷失在細枝末節中，而是要像健康傳媒那樣，識別能夠區分不同戰略集團在價值和成本上的決定性特征。文板10-2概括了路徑二的行動步驟。
路徑二：行動步驟
1.列出你的產業或目標產業中的戰略集團。
2.集中研究兩個最大的戰略集團。
3.采訪每個戰略集團中的買方，探究為什麽買方在不同的戰略集團之間作出取舍。找出每個戰略集團的用戶選擇這個集團而舍棄其他的區別性因素，再問同一組人對於他們所拒絕的戰略集團來說，主要的弊端或讓他們頓失興趣的因素是什麽。
4.將收集的啟發性見解記錄下來，詳細記下買方解釋其購買決定時給出的理由。
文板10-2
路徑三：跨越買方鏈
多數產業對目標顧客有普遍認同的定義。而實際上，購買決策通常直接或間接地涉及一條買方鏈：產品或服務的使用者、付款的購買者、在某些情況下還有影響方——他們的意見能影響到購買或不購買的決策。以青春期以前的女孩的著裝為例，購買者或付款者通常是家長，使用者是孩子們，而關鍵的影響方群體則是流行歌星。
在考慮買方鏈都包括誰的同時，也應該考慮潛在的影響方，即那些可以包括到決策過程中而現在還未包括進來的人。一個很好的例子就是零售商，對一些複雜的購買決策來說，它們是“非目標”買方群體。想想你要去買電腦或立體聲音響設備，或者是葡萄酒、大件家具，這樣的購買決策都會讓我們緊張。而很多銷售這些產品的企業都會將精力花在競爭對手以及最終用戶和購買者身上。但是它們卻幾乎沒有以創造性思維看待過那些銷售產品的零售商。這樣做的一個結果是，零售商家的雇員本可以很輕易地說服很多人、影響他們的購買決策，但他們卻懷著事不關己的心態，對於顧客關於不同產品的詢問敷衍應付，缺乏**，也不能提供獨到的服務。而如果你能針對這些零售商家的雇員提供創新性的激勵，讓他們成為你的產品和服務的熱情支持者，事情又會怎樣呢？你的產品是不是馬上就能變得炙手可熱？
雖然這三組買方群體有可能重合，但往往還是各不相同的，他們的價值偏好也不同。還記得我們在第七章提到過的校園午餐提供商嗎？在那個例子裏購買者的首要目標是獲得最好的合同條款和價格，而午餐的用戶即學生在乎的是吃到最可口的午餐。將注意力焦點從產業的傳統買方群體移到產業過去忽視的其他群體身上，是發掘效用的潛在來源並開創新市場空間的關鍵。
再以你在零售店鋪、連鎖超市和企業辦公室都能看到的日光燈為例吧。當飛利浦電子公司著手開創藍海時，它將注意力從企業的紅海目標客戶群——企業采購人員——轉移到一組關鍵影響方群體，即企業的財務總監身上。在與這些財務總監的交流中，飛利浦公司了解到企業采購人員關注的日光燈價格隻占總成本的一小部分。由於日光燈泡中含有汞的成分，處置舊燈泡的成本要占總成本更大的比例。企業采購員從未注意過這一部分成本，而財務總監卻知道。這就給了飛利浦靈感，並據此發明了一種環保的日光燈泡，用後可以直接扔進垃圾箱，而不必運到專門的垃圾場去處置，這樣就百分之百地剔除了企業的處置成本。飛利浦的新燈泡單價高，利潤率也高，但對購買的企業來說總成本卻降低了。這樣，財務總監們被說服了，並運用自己的權力去影響決策，促使企業購買飛利浦的環保燈泡。
當你采訪“非目標”買方群體的成員時，請將采訪安排在受訪者的日常環境中。例如，如果零售商是“非目標”買方群體，那麽就在店鋪中進行采訪，來感受一下商店的環境、店麵布局上有什麽困難，雇員們會遇到哪些問題，顧客怎麽逛商店並向銷售人員問些什麽，以及結賬收費的速度。這樣做的好處是你能夠看到零售商自己可能都說不清楚或沒有意識到的問題。很多時候，局外者以全新的目光觀察一件事，遠比局內人更能看清挑戰、機會和潛在的解決方案。文板10-3概括了路徑三的行動步驟。
路徑三：行動步驟
1.識別你的產業或目標產業中的買方鏈。
2.識別你的產業或目標產業當前關注的主要買方群體，然後將焦點轉移到基本被產業忽略的買方群體。
3.采訪“非目標”買方群體中的買方個體，探究他們對價值的不同定義，找出當前產業強加在他們身上的效用障礙和成本因素。
4.將每個“非目標”買方群體的啟發性見解以及群體中所見略同的回答記錄下來。
文板10-3
路徑四：跨越互補產品和服務
很少有產品或服務能夠孤立地被使用。多數情況下，其他產品或服務會影響它們的價值。但在多數產業中，相互競爭的企業卻都一致地固守產業的產品或服務邊界，將全部精力放在最大化常規產品或服務的價值上。而價值創新的關鍵則是界定買方在選擇產品或服務時所尋求的整體解決方案，並在這一方案中消除買方痛點和令他們望而卻步的因素。要做到這一點，一個簡單的辦法就是設想你使用產品或服務之前、之中和之後會發生什麽。
通過拓寬你對買方所需要或尋求的整體解決方案的理解，你就常常能發現待釋放的價值新源泉。以英國的電熱壺產業為例。盡管電熱壺對於喜歡喝下午茶的英國公眾來說是很重要的設備，但是這一產業卻著實成了紅海，利潤率低，增長乏力。產業長期隻是基於價格的外觀設計而競爭，飛利浦電子公司卻將焦點轉移到理解整體買方體驗方麵。在此過程中，飛利浦發現英國的飲茶者麵對的主要問題與熱水壺無關，而是與自來水中的水垢有關。在能夠喝到新沏的茶水之前，他們必須用茶匙去撈出漂浮在水麵上的水垢。生產電熱壺的企業卻從未想過去解決這個問題，因為這與企業所在產業的產品無關。而飛利浦則縱觀買方整體體驗，考慮到他們所需的一係列補充性產品和服務，從而看到了效用的障礙在哪裏，並發明了一款電熱壺，配有可更換的木炭過濾器，在衝茶的同時就濾掉了水垢。結果是，飛利浦的電熱壺令一個增長緩慢的產業成為高速增長的產業，產品價格點得以提高，而且憑著可更換木炭過濾器創造了新的重複性收入流。
如這個例子所示，在用戶使用你的產品或服務之前、之中、之後訪問他們是很關鍵的。為什麽呢？因為隻有這樣你才能獲得完整體驗，看到前前後後所涉及的那些未經明言卻現實存在的步驟和挑戰。當你問人們如何使用電熱壺時，他們會回答：插上插頭、按下開關、把水煮沸、倒出來、喝茶。但是當飛利浦的人員訪問到顧客家中時，通過觀察人們如何使用電熱壺，就很快發現了水垢的問題。從用戶角度看，水垢與熱水壺無關，因此他們從未想過要提出這個問題。有的人已經習慣於去撈水垢，因而甚至都沒意識到自己在做什麽。此處的經驗教訓是，如果你隻就一項產品或服務去采訪人們，他們回應時的焦點往往就集中在該產品或服務上麵。這樣做的結果是他們的建議很少能夠與產業的現行做法有大的差異。
訪問用戶的目的不是要坐在他們的家中、辦公室或工廠，用一個個問題對他們狂轟濫炸，而是要觀察他們實際上如何使用產品或服務，從而發現那些他們從未明言卻當作是理所當然的假設和步驟。在此處你要特別關注那些能夠觸發人們使用產品或服務的需要或意願的過程或情境。還有哪些不便之處？觸發過程或情境中是否存在高成本或其他令人望而生畏的因素，限製了對你的產品或服務的需求？你的顧客使用你的產品之前通常會發生什麽？使用之中或圍繞著產品的使用會發生什麽？使用之後又會發生什麽？
我們在第八章中探討過的買方效用定位圖，是幫助你思考這些觀察結果的有用工具。它提供了一個架構，確保你不會為產業的狹窄疆界所束縛。對於很多人來說，能夠學會深入地觀察並發現未經明言且未經釋放的價值，非一日之功。但是按照六個效用杠杆以及買方體驗周期的六個環節來思考，你就能夠觀察得更廣泛更深入。你的首要目標是發現所有效用障礙，即使按照現時產業的自我設定來看，這些障礙與產業無關——無論是電熱壺中的水垢，還是有孩子的夫婦想看場電影就得找鍾點保姆，或者是要乘飛機先得想辦法抵達機場，抑或是使用複印紙必須撕開一摞家用複印機用紙的包裝，這些都是買方體驗中的效用障礙。
你也應該去研究規模最大的非顧客層次。例如，當大型電視生產商想要進入南非市場時，經過與鄉村居民的交流探討，企業得知這些居民購買電視方麵的障礙與電視本身無關，而在於隻有很少一部分人口能用上電。據此，企業在出售電視時搭售汽車電池，這樣，開啟了一片新需求之海。隻有采訪非顧客，並直接觀察他們麵對的問題和挑戰，才能得到這樣的啟發。文板10-4概括了路徑四的行動步驟。
路徑四：行動步驟
1.研究你的產品或服務被使用的具體情境，搞清在其使用之前、之中和之後會發生什麽。
2.在買方實際使用你的產品或服務時對其進行觀察。識別你的產業或目標產業當前關注的主要買方群體。在記錄你得到的啟發性見解時，將它們分組歸類，以便發現你所觀察到的效用障礙在頻率或嚴重性方麵的規律。
3.以買方效用定位圖和非顧客分析工具為向導來進行觀察。
4.將所獲得的所有啟發性見解記錄下來。
文板10-4
路徑五：重設產業的功能-情感導向
在給定產業或戰略集團中競爭的企業，不僅在認定產品或服務的範圍上看法趨同，還對其吸引力的基礎持一致意見。一些產業和戰略集團主要在價格和功能基礎上競爭，它們的吸引力是功能性的。其他產業的競爭焦點在於營造積極的感受，它們的吸引力是以情感為導向的。而通過改變產品或服務的吸引力基礎，或將吸引力的不同來源相結合，往往能開拓新的價值-成本前沿。
要發掘這些機會，你首先要搞清產業的現時導向。有時候這很容易，例如高端時裝業就明顯是情感導向的，致力於讓人們感覺美麗和高尚。但有時候企業對於產業的導向太習以為常了，反而不再能“看到”它或者是把它看成想當然了。要獲得更清楚的認識，你要讓顧客和非顧客用他們自己的話，而不是你的語言來描述產業的產品或服務。這樣就能讓你紮實地理解產業是功能還是情感導向，而所謂功能性或情感性在給定產業環境中又具體意味著什麽。
以法律行業為例。在我們詢問之下，顧客中占壓倒性優勢的回答是這個產業具有功能性導向，它並不致力於營造積極的情感。但是具體在這個產業中功能性的含義又是什麽呢？應該是把事情做成——不多，也不少。但對很多人來說，在法律業中功能性地“把事情做成”的方式又同時會引發負麵情緒。對此，顧客的回答中重複率最高的三個理由是，令人生畏(實際上誰能讀懂法律文件呢？)、複雜、價格過高(哪個行業會像這個行業一樣按分鍾計價，又把幾分鍾算成一刻鍾？)。現在設想一下如果該產業能以積極的情感為導向，是否會迎來很多新的可能性呢？要是有一件法律產品或服務令人愜意、簡單明了，價格又是基於其所交付的價值，而不是按花掉多少分鍾計價，聽上去感覺怎樣？我們覺得這聽上去真是太棒了。
再想想超市。超市最常見的導向也是功能性的。要描述逛超市的體驗，立刻湧上心頭的感受是：是件煩心事，卻又不得不為之，效率低(想想收銀處的長隊、生鮮櫃台慢騰騰的服務吧)。如果超市將導向轉為積極情感導向，會怎樣呢？要是逛超市像趣味出遊一樣，既時尚，速度又快，感覺不錯吧。這就是這條路徑的要旨：它幫助你改變產業的導向，重新設想產業，這樣就打開了閘口，讓你能徹底重新構想你的產品或服務。
要研讀顧客和非顧客對產業的總體印象，就要問他們如果需要他們在功能和情感之間作選擇的話，他們作何感受。然後，為了更深入地理解其回答的具體含義，再讓他們用三到五個形容詞或特征詞來描述一下。他們的回答會讓你注意到很多因素，它們都在支持和強化產業現行實踐給人的印象。隨著你去充實這些答案，你會發現人們對你的產業如何競爭的實際看法和體驗可能與你對產業的看法大相徑庭。此後，再將問題翻轉過來，詢問受訪者(以及你的團隊成員)，與產業狀況完全相反的特征又是什麽。從這裏你就能獲得啟發，來轉換產業的吸引力基礎。總的來說，大多數團隊在應用這條路徑時能獲得很多樂趣。文板10-5概括了路徑五的行動步驟。
路徑五：行動步驟
1.識別你的產業當前的導向，它主要是以功能還是以情感為導向？
2.傾聽顧客和非顧客表述你的產業或目標產業的特征，深入研究那些最能反映你的產業為什麽是以功能或情感為導向的特征。
3.從采訪“非目標”買方群體中的買方個體，探究他們對價值的不同定義，找出當前產業強加在他們身上的效用障礙和成本因素。
4.假設將產業當前的導向反轉，探索相應的產品或服務會是什麽樣的。
5.將所獲得的所有啟發性見解記錄下來。
文板10-5
路徑六：與時俱進參與塑造外部潮流
隨著時間的推移，外部潮流影響著每個產業。在今天的世界上，很難找到一個企業、非營利組織或政府部門是沒有受到外部力量的塑造和影響的。想想社交媒體的興起、人群中日益嚴重的肥胖問題、全球環保運動、很多發達國家出現的人口老齡化問題吧。
很多企業試圖預測外部潮流，加快腳步去跟上它們所追蹤的外部潮流，或隨著情勢演變適應這些潮流。然而，預測潮流絕少能為開拓新的價值-成本前沿提供啟發。而通過觀察一個潮流將如何改變顧客看重的東西、隨著時間的推移將如何影響企業的商業模式，卻能獲得這方麵的啟發。例如，Netflix看到寬帶網絡呈爆炸性增長這一潮流，就意識到高速、實時地在線上播放整部電影很快就會形成氣候。這意味著觀眾能夠即時看到電影，在觀看上則擁有完全的靈活性。想看什麽，就看什麽。同時，觀看體驗方便、簡單，不用再租DVD光盤，等它們寄到，看完再寄回去。換句話說，Netflix最初的商業模式不再有用了。Netflix從這個發現得到了啟發，推出按需觀看的新模式，為買方創造了價值的飛躍，也為自己開辟了一片新的藍海。通過跨越時間看市場——從市場今天交付的價值看向它明天可能提供的價值，像Netflix這樣的企業就能積極塑造未來，當仁不讓地開拓新的價值-成本前沿。
最後，這一條路徑的目標是幫助組織超越適應外部潮流的境界，去參與塑造潮流。然而，重要的是要搞清應該關注哪些潮流。同樣重要的是知道你應該問哪些問題。因此，你需要搞清的第一件事就是哪些潮流對你的產業有決定性的影響。事實是，一個對其他產業或社會產生重大影響的潮流不一定與你的產業相關。例如，在某個組織中，團隊列出了千禧一代因其不同以往代際的需求和欲望而擁有日益增長的影響力。的確，這個潮流對於很多產業的影響力都是巨大的。但是在一定時間內，卻對這家組織所涉及的產業沒有影響——這家企業經營的是針對退休者的房地產生意。要理解和詳解每個潮流對你的產業的具體影響，而不是對世界的泛泛影響，這才是關鍵。
然而，即便一個潮流與你相關，也不是每個這樣的潮流都可供你開創藍海，將機會最大化，將風險最小化。這就引出了另外兩個你需要問的問題：這一潮流是否不可逆轉？其演變是否有清晰的軌跡？例如，油價對很多產業都有決定性影響。而如果油價已大跌數月，這個潮流可能具有**力。但是，如果你能合理地想象油價在另外的半年到一年時間中可能上升，而業內專家也同意你這種假設，那麽在此潮流基礎上試圖開創藍海就不夠明智。就像油價的例子所示，當一個潮流的演變方向存在高度不確定性時，或一個潮流可以輕易被逆轉時，據此展開藍海行動就會麵臨很高的風險。
對於滿足所有三個標準的潮流，請問自己，這個潮流按其邏輯發展的話，將如何影響我們能交付給買方的價值？它對於我們的產業和組織的影響是什麽？例如，在SEB集團應用這條路徑分析家用電動炸薯條機時，日益嚴重的肥胖問題及健康飲食的潮流馬上就呈現出來了。團隊此時意識到家用電動炸薯條機的現有顧客在顧客問卷中從未提過這方麵的問題，是因為他們想當然地認為新鮮薯條就代表著高熱量和高脂肪。明白了這一點，團隊就將他們所認定的潮流用到了非顧客分析中。這時他們就能清楚地看到新的機會——通過製造出無須油炸的薯條機開啟新需求之海。
要想知道決定性的潮流將如何影響產業，看看其他已經或正在受其影響的產業，就能夠獲得啟發。例如，去中介化、解除管製、雙邊市場的出現，這些潮流已經席卷了很多產業。這些產業的經曆能夠為你提供強有力的啟發，讓你看到你的組織將如何為這些潮流所影響，你又如何利用這些潮流，改變產業對價值的定義。
關於這條路徑，我們最常聽到的問題是：“看未來時我們要看多遠？”切合這個問題的回應是：“你要製造和推出能給買方帶來價值飛躍的一個全新產品，需要多長的準備時間？”對這個問題的回答就能顯示，你要想利用一個決定性的潮流，前瞻性的思考需要想多遠。最常見的時間段是三至五年。
路徑六：行動步驟
1.列出三到五個被認為對你的產業或目標產業有決定性影響的潮流，允許人們在網上搜索二手資料來完成這個練習。
2.討論和評估這些潮流與你的產業的相關性，集中討論那些被一致認為對你的產業或目標產業有決定性影響的潮流。
3.討論和評估每個潮流在多大程度上是不可逆的。
4.討論和評估是否每個潮流都按清晰的軌跡向前演進。
5.對於所有那些對你的產業有決定性影響、不可逆轉、演變方向清晰的潮流，列出它們的後果和影響。詳細討論每個潮流將如何改變買方看重的東西，以及隨著時間的推移這又會對你的商業模式有何影響。
6.將獲得的所有啟發性見解記錄下來。
文板10-6
■ 應用六條路徑框架
運動員們經常提醒自己，梅花香自苦寒來。運用六條路徑框架的過程也是如此。應用這一框架所得到的結果是令人大開眼界、深受啟迪的。但是要有心理準備：要得到這些成果，需要花時間和精力，進行多次一對一的采訪，以及以觀察為目的的實地考察。在藍海轉型之旅中，這是最花時間的部分，但是團隊成員卻不能將這一工作委托給他人去做，無論是企業內部或外部的他人都不行。團隊不能將耳朵和眼睛外包出去。正因為從這些路徑獲得的啟發是基於團隊自己的實地調查，它們才有權威性、才令人信服。因此，在進程中，不要想走捷徑。如果你那樣做，就會破壞了行動計劃，讓你所獲得的啟發大打折扣，也會破壞成功執行整個行動計劃的前景。以下就是這一步的實施方式。
○ 從大局入手
首先，你要向團隊揭示這一步的目標仍然是把握大局：團隊要尋求啟迪，以設想他們可以怎樣重建產業邊界，開拓新的價值-成本前沿。但他們並不是在找最終答案。六條路徑能夠指引他們去尋找他們所需要的那類啟發性信息。
提醒這一點是很重要的，因為如果團隊成員認為目標就是直接找到解決方案，那麽一旦答案不能馬上浮現出來，他們就會感到氣餒，也會被沉重的任務壓得動彈不得。記住，這個過程與大多數企業開發戰略的做法都不相同。如果人們懷著僵硬、沮喪的心態去麵對市場，那麽他們往往就會對進程持走過場的心態，而不是感受啟發、充滿好奇。因此，你要把這一步變成有趣的活動，讓每個人都知道，現在是扮演偵探、發現線索的時候了。你要安慰他們，在過程中感到不那麽順利是正常的，他們也不是唯一有這種感受的人。
探索每條路徑都要花時間。讓整個團隊去探索所有六條路徑往往從時間上不可行，除非團隊成員把所有工作時間都投入到行動計劃中。而把團隊分成兩組，每組隻探索三條路徑，這是一個可行的辦法。它也營造了一種健康的競爭氛圍，兩組人員都爭當最佳。這就讓進程變得有趣，也讓他們獲得更加高質量的認識和啟發，同時也減少了成員的抱怨。他們原本有可能認為，他們還有本職工作需要處理，而進程又在其上加碼，這既不公平也不可行。在分組之際，你就要把這些理由向團隊擺明。這樣他們就會理解，明白你在要求他們做什麽，你期望高質量的工作成果，並且你已采取了切實可行的措施，將團隊分組，以讓這一步驟更可行、讓人更有動力。沉默並不永遠是金，你要把分組背後的原因解釋給他們聽。
○ 向團隊解讀整個框架
現在，你要將整個框架向每個人解釋清楚，並告訴他們，各個小組在探索每條路徑時，要尋找什麽。讓每個人對框架有一個概覽是很重要的。這樣，當組織中的其他人問起進程的進展時，他們就能得體地回應。否則，如果某個成員回答“我不知道，頭兒沒有告訴我們”，就很容易在組織內部引發擔心和焦慮的情緒。知道兩組人員都在做什麽，才能避免這種情況的發生。而團隊的小組成員也會感到你重視他們對進程的理解，把他們當成合作夥伴來對待。這樣做的結果是，人們對進程更全心投入、憂懼情緒減少，團隊的小組成員自然能向整個組織及時通報進展情況。
○ 解釋進程將如何展開
一旦每個人都理解了所有六條路徑的邏輯，你就可以向兩個小組指派任務了。你可以親自分配路徑，這也常常是首選做法，也可以讓團隊通過抽簽隨機選擇要探索的路徑。這樣讓他們自己選擇路徑，進程就給人公平的感覺。小組成員應該在先探索哪條路徑的問題上達成一致意見，並且隻有在完成了一條路徑之後，才能探索下一條路徑。
每個小組的成員應該就分派給他們的路徑製訂工作計劃，從需要最先探索的路徑開始。首先要回顧每條路徑的邏輯以及相關的行動步驟，如文板10-1到文板10-6所概括的那樣。為幫助你有效完成這一任務，我們提供了相關材料和模板供你免費下載，網址是www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。在小組成員走進實地采訪非顧客和顧客時，這些模板能為他們提供方向，讓他們去探求正確的問題。模板也能幫助他們合理地組織和整理他們所獲得的新認識。
在探索每條路徑時，團隊成員應該先單獨行動，然後聚到一起，將所獲的啟發和認識綜合起來，然後再單獨行動，獲取更多更廣的認識，並最終將之匯總為團隊的集體成果。這樣的順序，能夠通過每個人的單獨努力收獲最豐富的獨立見解，同時又讓團隊成員共同合作，從他們各自的認識和見解中發現關鍵規律，並找出值得注意的不同之處。
小組工作計劃的一個組成部分是要確定他們每人要實地觀察和采訪哪些顧客和非顧客。不能讓所有人都去采訪和觀察同樣的人群。再以路徑一為例。假設長途飛行產業是一個小組決定分析的他擇性產業，那麽你就要確保每個小組成員與不同航空公司的顧客對話。他們要事先定好，哪個人去采訪哪家長途航線運營商的顧客(這些人實際上是焦點產業的非顧客)。實地調研也包括將你所觀察到的現象攝影、錄像，以及訪問店麵。換句話說，要深入實地。回到長途航線運營商的例子，我們會建議，你去機場與那些完成值機、準備做長途飛行的人直接對話。我們也建議你與機場負責值機的工作人員對話，詢問他們為什麽人們在長途航班和你所給出的其他選項之間，選擇前者。把你自己想成偵探，在你的探索工作中找到樂趣，集中精力完成手頭的任務。
在探索每一路徑時，每個小組成員要采訪多少人呢？通常是10~12人。當然有些小組做的采訪也會有15場之多，因為他們覺得從采訪中能獲得豐富的教益和啟發。小組在探索首條路徑時做的第一輪采訪往往最艱難，因為大多數成員都在學習一項新的技能。因此請提醒他們不要氣餒，要堅持下去。當一條路徑的采訪過程進入尾聲時，每個人都應該已經開始從人們的回答中聽到某些共同的主題，但同時也都獲得了一些個性特征很強的回答。而組員聚到一起分享成果時，經常會發現這些個性化答案很有用。因此，請一定記錄下這些與眾不同的反饋，不要對之嗤之以鼻。對於習慣於通過大規模發送問卷了解顧客的人來說，六條路徑所要求的采訪工作最初往往令他們感到尷尬和拘謹。你要讓他們知道你理解他們的感受，但仍要求他們堅持下去。在我們的經驗中，所有人無一例外地因為他們從實地所學到的東西而**煥發、驚歎不已。
為最大程度地收獲啟發性見解，請提醒團隊成員不要去“兜售”自己的觀點。要觀察、關注、謙虛地詢問。很重要的一點是，團隊成員要保持心態開放，不要在非顧客和顧客開始開誠布公地回答他們的問題時，就忍不住要去辯解。如果得到了負麵反饋，那麽就更深入地研究，以便最大程度地獲取教益。你要向團隊強調，負麵信息中正隱藏著機會。因此他們應該徹底搞清問題到底是什麽，為什麽會出現這樣的問題。請提醒成員，對於他們看到、觀察到和采訪到的每個人，要實時記錄和抓取他們所有的見解和回答，而不是事後再補，因為記憶會變得模糊。此處的目標是以新的眼光看世界。所有觀察到的東西都不是微不足道的，很多看上去細小的觀察結果事後匯總到一起，就能為開創藍海提供巨大啟發。例如，飛利浦的工作人員多次觀察到英國自來水存在水垢現象，這看似微不足道，卻引領飛利浦電子公司通過發明熱水壺的可更換木炭過濾器，開創了一片藍海。
○ 下一步該做什麽
完成了市場探索的實戰行動後，兩個小組在如何以創新性方式開啟價值方麵已經收獲了豐富的新認識。受實地研究成果的啟發，多數成員也學會了用新的方式思考，思維非常活躍。這樣我們就可以開始第四步的第二部分。在此我們要向你展示，團隊如何運用他們收集到的認識和見解來創製多個藍海行動選項。在這一環節我們要引入剔除-減少-增加-創造坐標格，它是打破價值和成本間的取舍定律、開拓新的價值-成本前沿的關鍵。讓我們現在就開始吧。