第十一章 發展備選藍海機會
按六條路徑對市場進行探索後，事實已顯現，那些產業長期關注的競爭元素，有的提供過度，有的根本就沒有用。曾經被看作理所當然的市場細分做法現在也受到了質疑，這是因為團隊在不同的戰略集團間發現了強大的共同點。產業過去從未重視過的互補性產品和服務現在被認為是開啟創新性價值的潛在而有力的杠杆。總之，可以明顯地感到團隊能量滿滿、信心十足。這種感受也以這樣或那樣的方式傳遞給整個組織。
特別明顯的是參與行動計劃的人們說話方式的變化。在談論藍海進程揭示了什麽時，他們不是去引用報告和幹巴巴的事實，而是開始講故事。故事講得繪聲繪色，有名有姓有地點，細節翔實，讓組織中其他人開始反思和質疑產業實踐，並對團隊所得出的結論感同身受。
現在是時候將團隊所獲得的啟發性見解和觀察結果加以提煉，認真製定藍海戰略選項了。為此目的，我們引入四步動作框架這一工具。它能將團隊的市場探索成果轉化為具體可行的戰略選項，以同時追求差異化和低成本。
■ 四步動作框架
圖11-1 四步動作框架
如圖11-1所示，四步動作框架基於四個關鍵問題。這些問題幫助你挑戰產業的戰略邏輯和商業模式，以達成藍海行動，打破差異化和低成本之間的取舍定律，我們現在就逐一研讀這些問題。
哪些被產業被視為理所當然的元素應該剔除？這個問題會促使你去剔除一些元素，這些元素長期為產業競爭所關注，但你的團隊實地進行六條路徑的市場探索後發現它們其實無關緊要。盡管這些元素不再增加價值，甚至會減少價值，但是因為長期產業實踐的慣性，很少有人去質疑它們。此外，組織太過專注於比照和趕超競爭對手而不能對買方價值取向的根本變化作出反應，甚至不能注意到這種變化。鑒於這些元素推高組織的成本結構卻不能創造收益，剔除它們可以大幅節約成本。
哪些元素的含量應該減少到產業水平以下？這個問題促使你去考慮你是否為了比照和打敗競爭對手而將產品或服務設計得過於複雜。在這種情況下，組織對顧客過度滿足，徒增成本結構，卻不產生收益。通過減少這些元素的提供程度，就可以更多地降低成本。
哪些元素應該增加到產業水平以上？這個問題推動你去發現並消除買方所不得不作出的妥協。買方需要作出這些妥協，通常是由於產業不能看到他們對於這些元素的需求程度要高於產業提供的標準水平。然而因為固有水平已成為標準，沒有人想到要挑戰它。
哪些產業從未提供的元素應該被創造？最後一個問題驅使你為買方提供全新種類的價值，並通過將非顧客轉化為顧客開創新需求。
前兩個問題涉及剔除和減少，教你如何降低相對於競爭對手的成本。後兩個問題涉及增加和創造，驅使你去創造買方價值的飛躍。剔除和創造這兩個動作尤為重要，它們推動團隊去超越傳統上追求價值最大化的做法，這種做法的主旨是通過減少或增加現有競爭元素的提供水平而交付更多的價值。而如果你隻專注於減少或增加這兩個動作，你可能會創造更高程度的買方價值，甚至能提高在現有產業空間內的競爭優勢。但是你無法令現有競爭規則變得無足輕重，因為你並沒有改變關鍵競爭元素本身。要開拓新的價值-成本前沿，將競爭甩在身後，你必須通過剔除現有元素，創造新元素而提供全新種類的買方價值。
為確保藍海團隊同時追求差異化和低成本，我們創製了剔除-減少-增加-創造(ERRC)坐標格，它與四步動作框架相輔相成。這兩個工具合在一起能夠幫你將團隊成員在實地獲得的見解和觀察結果轉化為具體的戰略措施來實施藍海轉型。如果團隊隻做了四個動作中的幾個動作而不是全部，ERRC坐標格就能直觀地標示出這一問題，並提醒團隊注意空白的空間。現在就讓我們來詳解這一過程吧。
■ 一家企業是如何創製其藍海戰略行動的
“假如這世上隻有一片紅海的話，”citizenM酒店的聯合創始人邁克爾·勒維說，“它就是酒店業，這片海紅得不能再紅。”四星級酒店所提供的價值大致是五星級酒店的4/5，三星級酒店的價值提供水平相當於四星級酒店的3/4。以此類推，一星級旅店所提供的價值是二星級酒店的一半。也就是說，所有酒店從本質上說都在同樣一組元素的基礎上競爭，隻是提供的程度多寡不一樣罷了。“在這個產業中，”邁克爾說，“人們將牆壁塗料換個顏色，或者換一種巧克力放在枕頭上，就自以為是創新了。”在這種背景下，2007年，邁克爾和拉頓·查達哈——後者是citizenM酒店的首席執行官、聯合創始人和領投人，他著手開拓新的價值-成本前沿，致力於贏得數量越來越大的一類經常旅行的人——移動一族，無論他們是出差、周末購物遊，還是探索遊覽一個新的地方。作為新進入酒店業的創業者，他們想以一種新型連鎖酒店開創藍海。
拉頓、邁克爾及其團隊注意到，移動一族要麽住三星級酒店，要麽住豪華酒店。他們感到在這兩個戰略集團間(路徑二)存在藍海機會。他們想了解常旅住客為什麽會選擇豪華酒店而不去三星級酒店，或反之。旅行者對此的回答讓他們獲得了很多啟發。
在此隻援引其中一點點對話。
“你們為什麽選擇五星級酒店，而不去三星級酒店，是價格因素嗎？”
“價格？不。誰願意多付錢？”
“那是因為門口的行李員和門童嗎？五星級酒店這些人員的服務要好得多。”
“也許有道理，但這並不是我選擇五星級而不選三星級酒店的原因。對我來說，行李員常常要花很長時間，才把行李送上來，而這時我又覺得該給他小費。行李多的話，行李員還是蠻有用的。但像我這樣頻繁旅行的人，總是輕裝簡行。我更願意自己拎行李，這樣更方便。門童也是一樣。有門童自然好，但我不是因為門童才入住五星級酒店的。”
“那前台是一個因素嗎？”
“不是。就算是在五星級酒店，你通常也得等著辦入住手續。而輪到你時，你會覺得給你辦手續的人好像在審查你、評判你。我討厭這種感覺。”
“那禮賓部接待員呢？這是否影響了你的決定？”
“沒有影響。現在有了穀歌地圖以及飯館和旅行應用軟件，我自己找信息比詢問接待員更快更容易。此外，他們自己也用的是這些在線應用。”
“那是不是因為你更喜歡五星級酒店的餐廳呢？”
“不是。酒店有餐廳自然好，但我一般都到外麵去吃，因為五星級酒店所在地段都很棒。”
“那麽地段很重要？”
“是的，地段對我的決策來說是重要因素。五星級酒店通常都在最佳地段，我需要的就是這個。”
“客房送餐服務呢？”
“客房送餐服務通常來說又貴又慢。除非不得已，我一般是不用的。”
“上網和打電話呢？”
“這是最令人不悅的地方。你住在豪華酒店，價格已經很貴了，而很多酒店又對上網和電話服務收取天價費用。”
“對我來說房間大小無所謂。重要的是床要棒，**用品質量好，安靜，淋浴給力。記住，水壓要大。”
“那你決定不住三星級酒店，主要是什麽倒了你的胃口呢？”
“它們讓人感到索然無味，感覺就是板正而平庸。我喜歡那種豪華、美麗和高品質的感覺。這是我選擇五星級酒店的主要原因。”
總之，雖然酒店業基於一係列競爭元素展開競爭並自我歸檔，實際上隻有三個因素凸顯出來並對常旅住客選擇五星級酒店而舍棄三星級酒店的決策具有決定性影響，它們是：豪華美觀的感覺和體驗，更豪華的睡眠環境，以及酒店所處的黃金地段。
反過來，當團隊詢問人們為什麽選擇三星級而不是五星級酒店時，回答顯示，價格是最常見的理由，其次的理由是：五星級酒店給人感覺太正式、矯揉造作。“它們讓人感覺緊張。好像你得穿得體麵、舉止得體才配住在那兒。它們讓人感覺端著架子，不夠輕鬆。”
為把這些啟發性見解轉化為清楚的行動措施和具體戰略，團隊努力把它們翻譯成具體競爭元素，去剔除、減少、增加和創造。在這樣做的過程中，他們開始發現幾個有趣的規律。例如，無論是五星級還是三星級酒店的顧客都沒有把前台、禮賓服務、行李員和門童看作購買決定的關鍵。團隊意識到前台並不為顧客提供價值，它的存在主要是為了能讓酒店記錄入住人員和辦理付款。同樣，對經常旅行、行李很少的人來說，行李員也是不必要的，甚至是個麻煩。至於禮賓服務，常旅住客多半都能玩轉網絡技術，他們更願意自己去搜索路線，尋找飯館和景點。
“我們其實可以剔除這些元素，”團隊成員思考著，“這對於常旅住客來說在價值上不會有真正的影響——無論他們今天是選擇五星級酒店還是三星級酒店。同時，這又能降低我們的成本結構。”
客房麵積也可以減小，而不會對價值產生實質性影響，因為人們很少在房間裏待得很久。團隊也意識到，更小的房間意味著能夠在單位麵積的房地產空間上建更多的房間，從而提高收益。“豪華與否，不在於房間大小，而在於睡眠環境如何。”團隊認識到這一點，“既然空間成本高，那麽把房間造得小一些，可以節約大量成本。相反，如果我們提高睡眠環境的質量，增加這方麵的提供程度，將房間配以特大號床，使用高級**用品、優良隔音材料、蓬鬆柔軟的大毛巾，再加上很棒的淋浴，”團隊設想道，“我們就既能讓顧客高興，又能讓每間客房的費用成本遠低於產業平均水平。”
隨著團隊成員繼續研讀和詮釋他們從市場中獲得的啟發性見解，他們也意識到，他們還能創造全新種類的價值。“要是我們剔除了前台，那是不是可以把它改成自助入住登記亭，這樣客人們就不用排隊等候了。而且我們還可以把照本宣科的前台人員換成同時處理多項任務的‘大使’，由他們熱情友好地向客人解釋自助亭怎麽操作，他們又能幫到客人什麽。”
“要是我們沒有前台、禮賓員、行李員，那又要傳統的大堂幹什麽呢？這簡直就是空置、浪費的空間。我們不如開辟一個公共生活空間，一天24小時，每周七天，任何時候客人都可以在此自由地吃喝、會友、工作、娛樂，就像在家一樣？要是這個生活空間舒適、放鬆，而又格外美觀，常住豪華酒店的客人一進來，就會立刻感到他們對美和靈感的需求得到了滿足，而常住三星級酒店的客人本來就不喜歡一本正經、矯揉造作的氣氛，這樣我們的酒店正對他們胃口。”
圖11-2 剔除-減少-增加-創造坐標格(ERRC坐標格)：citizenM案例
2008年，citizenM在阿姆斯特丹史基浦機場附近的第一家酒店開張，以其針對常旅者的輕奢酒店概念，開拓了新的價值-成本前沿。很快，citizenM開始登陸主要城市，如倫敦、巴黎和紐約。來看看以下事實：它旗下的酒店獲得了整個酒店行業最高的顧客滿意率，按顧客評分被歸於“好極了”“超級棒”的類別，與五星級酒店比肩。不過，酒店的定價卻適合三星級酒店的常客。結果是，該品牌的酒店平均滿客率達到90%，比產業平均水平竟高出80%。在成本方麵，每間客房分攤成本比四星級酒店平均水平低40%，而員工成本比產業平均水平低50%。citizenM的業績表現超越了所有傳統酒店企業，每平方米利潤率是可比類型高檔酒店的兩倍。今天citizenM酒店正在向世界各地的主要城市擴展。媒體的讚譽紛至遝來，諸如“時尚、高科技、廉價”“夜宿方式的革命”“一種信仰”。
■ 創製你的藍海戰略選項
citizenM的例子展示了從六條路徑之一(路徑二：跨越戰略集團)所獲得的啟發性見解和觀察結果是怎樣轉化為清晰而具體的四步動作，從而奠定藍海戰略行動的基礎。citizenM是一家初創企業，隻有包括兩個創始人在內的一小組人員參與了藍海戰略行動的創製。對於那些分組進行六條路徑的市場探索的組織，就要讓那些對給定路徑進行過實地調查的組員來創製對應的藍海戰略行動。
鑒於每條路徑的轉化過程都是一樣的，我們將繼續用citizenM的例子來展示基於某一條路徑的進程是怎樣展開的。在列出進程所設計的行動步驟時，為簡單起見，我們使用“團隊”一詞，而不是“下屬小組”。下麵我們就來介紹如何展開相關行動步驟。
○ 提取路徑所揭示的關鍵啟示
首先，要理清從路徑探索中所獲得的啟發性見解。團隊成員應該拿出填好的記錄模板，認真閱讀和回顧實地調研中收獲的所有評論和觀察結果。如果團隊還沒有將某條路徑記錄清單上的評論信息按相似度歸類，現在就是時候完成這些任務了。
團隊逐一研讀評論時，應該特別注意人們最常提到的因素——無論是正麵還是負麵因素，這些將是關鍵的因素。然後，團隊成員思考每個因素到底意味著什麽，列出這一因素的組成元素並簡短、貼切地描述它們。例如，在citizenM的案例中，團隊看到，涉及客房質量時常旅客人最常提到的因素是睡眠環境。於是他們進一步去識別影響睡眠環境的到底是什麽。由此他們得以將睡眠環境具體定義為“床的大小、**用品和毛巾的質量、是否安靜(或隔音效果是否好)，以及淋浴水壓強不強”。很重要的一點是要對哪些因素特別重要以及它們具體涵蓋什麽達成共識。這不僅僅讓大家就研究結果統一認識，而且能促使團隊將獲得的啟發性見解落實到具體要素上，便於之後采取行動，也容易估算成本。
你為創製藍海選項而探索的第一條路徑往往最難，原因之一就是，要將買方評論翻譯成切合實際的元素，要求人們用不同以往的思路去思考。人們因此容易焦慮，團隊成員會開始懷疑自己“做對這件事”的能力。請讓他們安下心來，告訴他們這是自然的，隻要他們一起攻關，分享研究結果並互相學習，最終就一定能做成。
○ 確定哪些元素需要剔除、減少、增加、創造
下一步，你需要決定你已列出的哪些元素需要剔除、減少、增加或創造。四項動作框架和ERRC坐標格可以幫助你組織你的答案。這些模板材料都可以在網上免費下載，網址是 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。
為確保每個人都完全理解如何應用這一框架並填寫坐標格，我們回到citizenM這個例子。因為地理位置優越和睡眠環境更奢華是常旅住客選擇入住五星級酒店的決定性元素，citizenM團隊認為必須增加對這兩個元素的投入，將其水平推至新高。同時，鑒於人們出於價格考慮而選擇三星級酒店，團隊認為有必要將價格點定在顯著低於豪華酒店的水平上，即在這一元素上完成減少的動作。而因為兩個戰略集團的顧客都不認為前台有多重要，團隊判定前台是應該剔除的元素。這也相應地激發了團隊的靈感，創造了自助登記亭這一新元素，讓客人從拿到鑰匙到進入客房，節約了很多時間，就像在銀行自助取款機取錢一樣。以上隻是蜻蜓點水地展示一下該如何深入鑽研並完成ERRC坐標格這一過程。
在完成每一條路徑的ERRC坐標格時，請記住你隻能使用具體的元素，以便能夠采取相應的行動並估算其成本影響。例如，人們常常將“不方便”列為需要剔除的關鍵元素。但是，不方便不是一個具體元素，也不能告訴你如何去剔除它。因此，你必須敦促團隊想得更具體，問他們：“要想消除買方的不方便，我們需要采取什麽措施，改變哪些東西？”同樣，當人們把“方便”作為創造的關鍵元素時，這個詞也不能告訴人們應該做什麽。因此，你也需要尋求一個具體的行動措施來為買方提供方便。很關鍵的一點是將能夠描述行動措施和投資方式的具體元素和期望中的結果區分開來，後者是你的戰略措施所產生的結果。你在ERRC坐標格裏列出的應該是具體的元素，而不是結果。同時，你要開始思考你如何才能富有創造力地將你所增加和創造的元素交付給買方，從而降低交付成本，你在提升價值的同時需要同步考慮如何降低成本。
個別情況下，團隊成員有可能想回到實地，從他們曾經采訪過的人中挑出一組重新采訪，以獲得更加清楚的認識，並測試他們關於剔除、減少、增加、創造的初步想法反響如何。如果團隊的確感到這是必要的，你應該允許他們去做。但要把時間限製在一個月內，以防團隊陷入過度分析中而無法自拔。
○ 核查你是否在同時追求差異化和低成本
通過價值創新同時追求差異化和低成本是開拓新的價值-成本前沿以及實現藍海轉型的關鍵。但在實踐中，我們發現那些負責開發新產品或服務的團隊常常會將主要精力放在增加和創造上。這麽做的結果是他們構想的產品或服務潛在成本會更高，這屬於紅海型差異化戰略，而不是藍海戰略行動。為確保不會發生這種情況，你要提醒人們在剔除和減少及增加和創造兩方麵齊頭並進。具體而言，這意味著向團隊成員強調他們應該在ERRC坐標格的剔除、減少、增加和創造四格裏都填上內容。
有時候團隊會爭辯說他們沒有什麽可剔除或減少的。這種情況下，你就讓他們更仔細地思考，他們是否已經對一些元素習慣成自然了，而實際上這些元素不再增加價值，或者對其提供的程度超過了買方的需要。為啟發他們，你可以舉出citizenM如何剔除和減少了酒店業認為神聖不可侵犯的元素，“喜劇救濟”又是怎麽剔除和減少了諸如法律谘詢、基金申請、全年募捐等元素的。為激發他們的想法，你可以把問題倒過來問：“我們的產業做得最蠢的事是什麽？”然後讓他們深入討論。這常常會靈光突現。
人們也常常落入另一個陷阱，就是“創造”企業自身的產品或服務中還不存在的新元素，但對產業來說這些元素卻並不新。請提醒他們隻有那些對於他們聚焦的產業或市場空間來說算是新的元素才值得考慮，也就是說，這些元素必須超越產業的常規邊界。例如，歐洲最大的加油站提供商之一的團隊在構想加油站的藍海行動時，曾經將幹淨的洗手間和能購買花色多樣的食品作為“創造”的內容。然而這兩個元素對於這家企業來說也許是新的——它在這兩方麵名聲都很差，但這相對於遙遙領先的整個產業來說，就不算什麽新鮮東西了。
○ 繪製你的備選藍海戰略布局圖
現在，團隊就可以基於填好的ERRC坐標格繪製產品或服務的“未來”戰略布局圖了。未來戰略布局圖能夠讓你直觀地看到基於某一條路徑的藍海選項如何與既有的紅海現實決裂。為完成繪製，團隊首先應該根據其提供水平為ERRC坐標格中的關鍵元素評分，就像繪製產業當前戰略布局圖時一樣(見第七章)。不過，所有該剔除的元素評分都應為零。對於其餘元素，團隊可以像先前那樣，使用5分製李克特量表(或其變種)來度量。價格的標注也和先前所做的一樣，高價格應評為“高”，低價格應評為“低”。
下一步，就要把所有元素都標在橫軸上。為了讓新行動的戰略輪廓曲線易於理解和溝通，你要先列價格，此後按剔除、減少、增加、創造的順序將相關元素依次排序。這樣你的戰略輪廓曲線就容易讀懂。最後，將競爭對手的戰略輪廓曲線與你所建議的新行動曲線重疊，以作對比。
藍海行動很少去追求一些花裏胡哨的東西，其創意也通常不會給人眼花繚亂的感覺。事實上，當藍海行動製定完畢後，它們看上去往往特別簡單、清楚、符合常識，請一定提醒團隊這一點。這樣團隊成員就不會因為對自己的“簡單創意”的力量產生懷疑而去添枝加葉，以致越搞越複雜而且嚴重削弱藍海的潛力。
圖11-3展示了citizenM藍海行動的戰略輪廓曲線。你可以看到，citizenM的戰略輪廓曲線符合藍海產品或服務的關鍵測試標準：它另辟蹊徑、重點突出並有令人信服的主題句“人民能住得起的輕奢酒店”。
圖11-3 citizenM酒店的戰略布局圖(2008年該酒店推出之際)“人民能住得起的輕奢酒店”
現在，再思考一下你的藍海選項的戰略輪廓曲線，創製一個既符合事實又能讓買方信服的主題句。這兩方麵缺一不可。為了創製主題句，你需要深入挖掘和探討為什麽你所建議的產品或服務為顧客提供價值的飛躍，而你又如何能最有效地傳遞這一點。要避免落入炮製易於上口卻無甚意義的句子這樣的陷阱。如果這種情況發生了，你就需要讓團隊加倍努力，找出一種傳遞該產品或服務本質的方式，以強調其強大的優勢和益處，並能夠立刻讓市場理解。
○ 總結產品或服務對組織的經濟效益
大多數產業對於其價值鏈各個環節涉及的成本都比較清楚。例如，航空業中的企業對於機場費、燃油、員工、維護、餐飲、營銷、會員積分計劃等項目涉及的相對成本都很明了。同樣，對於豪華酒店和三星級酒店，像邁克爾·勒維這樣的酒店行業專家對於土地、客房、員工、提供全套服務的餐廳等因素的相對成本也了然於心。
正是基於這些相對成本，citizenM的團隊得出了通過剔除和減少這些酒店的部分現有特征而大大節約成本的初步創意。而citizenM的團隊想要創造的特征——如自助登記亭和公共生活空間，現有豪華和三星級酒店並不提供。團隊便到酒店業以外的行業去了解這樣做會增加多少成本。團隊將節約和增加的成本統籌考慮，就能夠總結出新的酒店創意在經濟上的可行性。這一藍海行動的目標不僅僅是要通過提供價值的飛躍讓移動一族獲益，也要為企業組織創造豐厚的利潤。
正如citizenM的例子所展示的這樣，團隊在這一環節需為其所建議的產品或服務提供經濟收益方麵的初步指標，論證其商業可行性，無論多麽粗略、不成熟都沒關係。藍海產品或服務被最終選定後，還應召集組織內部所有運營方麵的專家來進一步完善其經濟方麵的部署，以建立製勝的商業模式。
這些行動步驟的成果是：一幅未來戰略布局圖，擁有令人信服的主題句，強有力地傳遞著新產品或服務的本質。已完成的ERRC坐標格，重點強調如何降低價格，以及如何通過創造買方價值的飛躍提高差異化程度。在這些資料的基礎上，就可以推導出該產品或服務在諸如利潤和增長等經濟效益方麵的粗略指標。
每條路徑都按此過程完成後，我們通常會發現，其中兩至三條路徑能夠為創造新的價值-成本前沿提供更強大和令人信服的啟示。而其他路徑能讓我們發現一兩個可以剔除或創造的元素，但整體上不足以啟發我們去開啟新的價值-成本前沿。如果發生這種情況，不要驚慌，這是正常的。話雖這樣說，但你還是要做完整個練習。為什麽呢？這個練習能讓每個人都收獲巨大的教益。此外，從“較弱”的路徑得到的啟發性見解有可能指向一些較易實現的目標，供企業日後采取行動。因此，在完成進程中不要去走捷徑，以免失去學習的機會。
■ 進行最後一步
創製出可行的藍海機會備選戰略以後，你現在就可以開始進行藍海轉型之旅的最後一個步驟了。在這一步中，你會學到如何選擇你的藍海戰略行動，如何進行快速的市場測試，如何使之更嚴密更精確，以最大程度地發揮市場潛力。這一步最後要做的，是在選中一項藍海行動提案後，正式構建其總體商業模式並將其付諸實施。這樣做能確保你推出的行動不僅為買方創造價值的飛躍，也為你的組織獲取豐厚的利潤，這一點很重要。
此時團隊的士氣高漲，團隊成員為他們創製的成果感到自豪。同時也可以理解，他們還有點緊張，因為他們通過親自探索而得出的藍海行動提案，現在到了麵臨客觀反饋和市場評判的關鍵時刻了。