第十二章 選擇你的藍海行動並進行快速市場測試
現在你就可以選擇要執行的藍海行動了。團隊已經開發了六種潛在可行的藍海機會，每一種都以一頁紙的未來戰略布局圖表達出來。團隊為每一選項都創製了令人信服的主題句，既符合產品/服務的實際情況又能與市場有效溝通。團隊也已填妥了一頁紙的剔除-減少-增加-創造坐標格，對每一種戰略選項的經濟效益也作了概括總結。這些資料合在一起展示出一項備選戰略如何能夠為買方提供價值的飛躍(對非營利組織而言，買方指的是捐款人；對政府而言，買方指的是公眾)，同時又令組織受益。
你在戰略選項中如何作選擇？正確的方法是舉辦藍海展覽會，這既是一個開眼界的機會，也是一項高強度的活動。在展覽會上，團隊已開發的戰略選項公開接受反饋和校正，以便最終決定選擇哪個戰略，戰略的哪些方麵還需要進一步改進和落實，使之能開拓新的價值-成本前沿。
在我們指導各類組織的過程中，我們經常聽到人們抱怨管理高層太保守，無論提出什麽樣的創新性想法都得不到他們的支持或重視。創業者也有同樣的抱怨，他們向投資人推介的創意也常遭拒絕。但是當我們讓人們分享一下他們曾遭到拒絕的創新性想法時，便發現了兩個常見的問題。一方麵，本來很好的想法，卻用複雜又沒條理的語言方式表達，讓人很難判斷其優劣。另一方麵，有些聽上去不錯的想法要麽是為差異化而差異化卻並不真正提供買方價值的飛躍，要麽就缺少一個紮實的利潤主張。可以理解，投資人和企業高管難以采用這樣的創意。
與之相反，我們從未見到在藍海展覽會上作演示的團隊遭遇過這種情況。我們每次首先聽到的評論都無一例外地讚揚團隊的演示方法，認為他們專業而又簡明地概括了戰略選項，並清晰地列舉了該選項帶給買方和組織的好處。
現在就讓我們來看看藍海展覽會該如何進行吧。
■ 藍海展覽會的現場動態
藍海展覽會將組織的高層領導和藍海計劃團隊的全體成員會聚到一起。都有誰需要出席呢？除了焦點業務單元的一把手外，與會者還應包括他的高層團隊成員，以及市場營銷、製造、人事、財務、IT和後勤部門的負責人。你不僅可能需要這些高層管理者在戰略開始執行之際從各自的專業領域提供支持，也可能要求助於他們去移除各職能部門的種種障礙。因此你需要從思想和情感上給予他們應有的尊重，確保他們對你展示的全部藍海選項都充分了解。藍海展覽會將企業團體中德高望重的人和具有影響力的部門領導聚到一起，讓他們親自了解轉型的必要性，特別是最終選定的藍海行動的好處是什麽。這樣他們就自然成了一群使節並向組織各部門講述這一切。
顧客以及你希望新市場空間能夠吸引大量的非顧客也常常受邀參加展覽會。例如，你在考慮B2B市場中有關新型醫院用精密設備的選項。你的展覽會就應該包括你現有的主要買方客戶和用戶(鑒於產業整合程度相當高，這些客戶和用戶通常隻是一小群人)，以及來自小型醫院的潛在客戶，他們目前還並未使用你的設備。同樣，當你的成功高度依賴一個範圍更廣的生態係統時，明智的做法就是請重要的供應鏈或生態係統合作夥伴出席展覽會。雖然你在進行六條路徑的市場探索時已經常和這些人見麵，但現在他們仍能為討論帶來一份實時的市場反饋。出於同樣理由，一些組織也邀請如產業分析員一類的業內人士參加展覽會，這樣就自然能對產業格局有更廣闊的了解。
而初創公司和小企業不像老牌企業和大企業那樣擁有各方麵的專業人才，因此展覽會的內部參與者往往就是藍海計劃團隊的成員及企業最高領導。在這種情況下，多請相關外部人員出席展覽會就尤為重要。
展覽會首先請團隊逐一演示他們創製的戰略選項(在此為簡單起見，我們假設團隊把六個戰略選項都帶到了展覽會)。演示的時候，藍海計劃團隊就分成小組，各自站到會場的六個展台。每個展台都展示著大幅海報尺寸的未來戰略布局圖，以及剔除減少-增加-創造坐標格及其對組織將產生的經濟效益的圖示。此時與會者被邀請到各展台，與團隊成員交流，澄清疑問，分享他們的看法和建議，並提出可能存在的疑慮。最後，他們投票選擇他們認為最具說服力的一項或幾項行動，投票的方式是把不幹膠貼紙或便條紙貼在相關戰略布局圖上，一張代表一票。
投票全部結束後，組織高層管理團隊會詢問與會者他們為什麽選擇或反對某一項戰略，這樣又為進程增加了一輪反饋。隻要數一數每個藍海選項獲得的貼紙數量並親耳聽到人們的看法，就足以讓團隊成員明白，他們應該放棄那些說服力不強的選項而會合到那些能獲得強烈支持的選項周圍。
雖然除了藍海計劃團隊成員外所有的與會者都要投票，最終作決策的卻是組織的高層管理團隊。個別時候，管理高層選擇的並非是得票最多的戰略行動。在這種情況下，他們就必須明確解釋為什麽如此選擇。但其實在任何情況下對決策作出解釋都是明智的，即便理由顯而易見。清晰和切實地解釋決策邏輯能夠進一步確保公平，讓每個人都能夠認同和忠於最終的戰略決策。
■ 舉辦你的藍海展覽會
以下就是成功舉辦藍海展覽會的指南。
○ 從概述產業的紅海現實及實施藍海轉型的必要性開始
首先演示當前戰略布局圖，向與會者展示產業所遭遇的紅海現實以及藍海轉型的必要性。然後分別詳解買方效用定位圖和三個層次的非顧客圖示，前者解釋了顧客體驗中的痛點以及與之相應的釋放被困價值的潛在機會，後者則展示了產業當前摒絕了哪些買方，而通過挖掘他們可以開創潛在的新需求。這樣做就為與會者提供他們所需的背景知識，統一大家的認識。
管理高層從頭至尾出席展覽會這一點至關重要。如果他們不能全心全意地出席，藍海團隊和其他所有人都會認為，要麽管理高層認為該藍海計劃不重要，要麽就是缺乏將計劃貫徹到底的意願。如果管理高層缺席展覽會的某些環節，藍海計劃團隊的士氣肯定會受到影響。他們作了大量工作才終於進展到現在這一步，對此他們也完全有理由感到自豪。現在正該是他們大放光芒的時刻——他們要向人們展示，在排除了最初的懷疑和畏懼後他們得出了什麽成果。組織的領導人應該給予團隊成員應有的尊重，而最好的方式就是全程出席並積極聽取報告。這也向全組織發出了強烈的信號，即領導對藍海計劃很重視。這會讓人們更堅定忠誠地執行戰略，而減少玩心計耍花招的現象。最後還有一點很重要，管理高層團隊要想獲得足夠的信息來決定哪項藍海行動是最佳選擇，唯一的途徑就是全程出席展覽會。
○ 請團隊演示藍海戰略選項
現在，每一個藍海選項都應該由一名參與其創製的團隊成員來向與會者演示。整個演示過程不要超過五分鍾。我們把時間卡得很緊，這是因為我們發現任何需要花更長時間才能解釋清楚的戰略都很有可能太複雜、沒有考慮透徹或相較於其他戰略沒有明顯的長處。而團隊成員明白他們演示的時間很短，在準備過程中就會全力地認真考慮、改進和完善每個選項下的產品/服務及其商業模式的設計。
很重要的一點是團隊的每個人都以同樣的格式作演示。否則，在展覽會短暫的時間裏，投票和比較就很難做好。具體怎麽做有很多方法，而我們發現下麵列出的內容和流程順序就能達到很好的效果。
·描述產品或服務：首先展示產品或服務的主題句。然後列出簡短的大綱式描述。描述要易於理解，以便與會者能夠馬上領會產品或服務的要旨及其能吸引買方的理由。
·展示未來戰略布局圖：未來戰略布局圖應該顯示建議中的藍海產品/服務的戰略輪廓曲線以及產業的當前戰略輪廓曲線。這樣，與會者就能精確地看到團隊所建議的戰略行動相對於現有產業實踐而言如何不同凡響、另辟蹊徑，並為買方提供價值的飛躍。通過在視覺上強調新的產品/服務減少和剔除了哪些元素以降低成本，又增加和創造了哪些元素以提供價值的飛躍，該戰略布局圖就能夠立刻顯示建議中的產品/服務是否重點突出，
而不單單是在每個元素上都去加碼以超過競爭對手。
·詳解剔除-減少-增加-創造坐標格(ERRC坐標格【eliminate-reduce-raise-create】)：簡述藍海戰略選項所剔除、減少、增加、創造的元素。鑒於團隊已經在創製未來戰略布局圖時完成了用具體、可供操作的詞語描述每個元素的艱巨任務(見第十一章)，現在作簡述就可重申該產品/服務如何擺脫了產業現有實踐的束縛，如何在創造更高價值的同時降低了成本。在老牌組織中，詳解ERRC坐標格也能向人們展示就當前的商業模式而言，實施該戰略選項需要組織作出多大的改變。
·簡述該產品/服務對買方的好處(或對非營利組織的捐款人、政府部門所麵對的公眾的好處)：盡管產品/ 服務的好處已經顯而易見，團隊還是有必要簡單說明買方(其中也包括被該產品/服務吸引的非顧客)能夠獲得怎樣的價值飛躍。例如，對於citizenM酒店而言，這段簡述可以是：“顧客以接近三星級酒店的價格，享受五星酒店的地段、大大優於三星級酒店的夜宿環境，很棒的Wi-Fi，以及奢華卻不浮誇的住宿體驗。”
·概述該產品/服務帶給組織的經濟效益：以產業價值鏈各環節的相對成本方麵的大致統計為基準，估算剔除和減少的元素能夠節約多少成本。然後概述增加和創造的元素可能會帶來的額外成本。如第十一章所述，這個練習旨在提供該戰略選項帶給組織的經濟效益的粗略指標。
如果建議中的藍海行動可能麵臨潛在的重大外部障礙，如政府管製因素，團隊應該在演示中注明這一附加信息，以讓人們能更完整地評估各個選項。而與會者中也許有人恰恰曾應對過類似的挑戰，或者認識另外的產業中曾這樣做過的某個人。從我們的經驗看，開誠布公地說明潛在的困難往往是快速找到解決方案的途徑。
在轉到下一場演示之前，要給與會者五分鍾時間在專門準備的記錄單上記錄他們的想法。這些記錄單，以及展覽會需要演示的內容概要，都可以從網上免費下載，網址為www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。這樣做，能幫助你捕捉人們對每個戰略選項的即時、本能的反應，並確保每個與會者都認真傾聽。
○ 請與會者參觀所有展台並投票
所有演示都結束後，你要鼓勵與會者走動交流，深入思考每個選項，提出問題，解答疑慮，提供建議，並且真正投入心思去評估每個選項對買方的吸引力以及經濟效益。每個選項的展台要留一名參與創製該選項的團隊成員來回答問題，並要及時獲取人們給出的反饋。
然後，向與會者分發幾張不幹膠貼紙或便條紙作為選票，告訴他們，對於他們偏愛的戰略選項，他們可以投一張，也可以全部都投給它。究竟給每個人發幾張貼紙沒有一定成規，不過我們的經驗顯示，三到五張恰到好處。
或者，如果你擔心與會者之間會互相影響對方的選擇，你也可以將選項名稱列在一張單子上，發給投票人，讓他們將貼紙貼在對應的選項名稱處，而不是直接貼在演示用的海報和圖表上。然後你可以將單子收上來，將選票轉貼在演示圖上，以展示每個選項得到了多少張票。
○ 盡可能多地獲取反饋和教益
投票完成後，人們的所思所想就在眼前一目了然了，幾乎就像看一張熱圖。現在，你應該通過同與會者集中討論，來收集更豐富的反饋，具體方法可以有很多。我們發現，逐張就戰略布局圖詢問人們為什麽選擇或不選擇一個藍海選項，就是個很好的辦法。“這張圖上哪些東西符合你的想象？”“哪些你不讚同？”“有什麽缺點？”“這一選項的價值或利潤主張中有哪些方麵應該進一步加強？”如果一張戰略布局圖獲得了壓倒多數的票數，就問問人們為什麽他們對這個選項如此熱烈地支持。同樣，當一張戰略布局圖獲得的票數很少甚至無人問津的話，就問問人們為什麽不選它。“你不選它，是因為其他選項更好，還是你覺得這個選項在買方價值或經濟效益方麵有什麽問題或讓你失去興趣的地方？”在人們陳述他們的理由，列舉選項的優缺點以及他們的疑慮時，你要認真記錄。
花時間認真研讀與會者的回應能夠產生難以估量的價值，這不僅在於它能幫助決策者決定采用哪個選項，也能夠將藍海產品/ 服務本身提升到一個新高度。還有些時候，你會發現是產品/服務的主題句而非其戰略輪廓曲線符合人們的心意。這就能在很大程度上告訴團隊他們什麽地方做對了、什麽地方還需要改進，以使藍海選項能夠在實質上自圓其說。
當組織以外的客人出席展覽會時，要讓他們知道組織的領導層在決定選擇哪項戰略行動以及如何改進這一戰略選項時，將會考慮他們給出的所有反饋並相應地校正原先的計劃。
○ 決定采用哪個藍海選項
現在就到了管理高層選擇哪個(或哪幾個)選項推進做出關鍵決策的時候了。每個高管團隊通常都有自己的集體協調和決策的方法。不過，我們發現如果高管團隊的每個成員能夠首先分享他們對每一選項的看法，然後整個團隊再就不同選項的評估進行辯論，記錄下哪些領域需要進一步澄清或改進，這樣決策過程就最順暢。以下就是高管團隊應該探索的一些關鍵問題：
基於我們所得到的反饋，戰略布局圖上的競爭元素有哪些是需要變動或修改的？
根據團隊的演示報告或後續討論，目前的戰略選項缺失了哪些必要因素，而將這些因素包括在內能夠大大增強產品或服務對買方的吸引力？
產品或服務是否在剔除和減少上做得不夠，不足以降低成本、打破價值和成本之間的取舍定律？
對於戰略選項中建議增加和創造的元素，有沒有成本更低的方法去實現，從而提高產品或服務的經濟效益？
組織在執行這一選項的能力還有什麽欠缺？組織如何化小的代價彌補能力上的欠缺？這方麵有什麽點子？
高管團隊應對藍海選項進行初選，列出最強的選項名單，並最終選擇在他們看來市場潛力最大的那一個。決策期間，他們一定要認真考慮展覽會全體與會者的投票結果和評論意見。在這一過程中，高管們常常能發現將兩個互補和有所重疊的產品/服務合二為一的機會。
一旦作出決策，高管團隊就要將結果告知藍海計劃團隊及其他參加展覽會的組織成員，並基於他們自己的考量以及展覽會上的反饋意見，對選項的哪些方麵需要改進給出指導意見。管理高層要給出合理而具體的理由來支持自己的決策，這一點至關重要，怎麽強調都不過分。
由於最終決策通常與投票結果十分接近，我們很少看到人們會對高管團隊的選擇有異議。如果高管團隊建議將兩個產品或服務項目合二為一，藍海團隊一開始可能會感到吃驚。但是，當管理層給出了這樣做的理由，並鼓勵人們提問後，藍海團隊的成員就能很快理解管理高層的戰略邏輯。個別時候，展覽會上最受歡迎的戰略選項並未被采用，這往往是因為這一選項獲得了“情感”票：一個產品或服務項目表麵看上去比實質上要好，隻因為它太與眾不同了。然而，隻消作進一步的思考就會發現這種與眾不同僅僅是原創性強，而不是有利於提升買方價值。高科技企業經常落入這個陷阱。
■ 走入一家全球消費品巨頭的藍海展覽會
藍海展覽會到底是幅什麽景象？讓我們來觀察一下金佰利公司在南美最大的衛生紙市場著手實施藍海轉型時所舉辦的展覽會吧。說到產品高度同質化、競爭高度激烈的產業，沒有哪個比巴西的衛生紙市場這一紅海更紅了。這個價值超過15億美元的產業中有50多家相互競爭的企業和200多個品牌。但是對衛生紙這樣簡單而基本的產品你又能做些什麽呢？金佰利馬上就要知道答案了。
公司的整個巴西高管團隊、負責拉美的衛生紙產品類別的領導團隊以及金佰利所有產品線的高級和中級經理都聚到了聖保羅一家酒店中，參加在寬敞、現代化、配有空調的宴會大廳舉辦的藍海展覽會。會議的目的不僅是要選出最有力的、具有最強的獲利性增長潛力的藍海行動方式，而且要動員組織的各級領導自願合作和衷心投入，以確保藍海行動能夠有效實施。鑒於討論的焦點是衛生紙，與會者並不缺乏這方麵的買方體驗——每個人都曾是顧客。加上藍海計劃團隊成員，參會者共有100多人。不一會兒兩個外聘董事會成員也到了，這就令展覽會的參與者更多元化，也令藍海計劃團隊心情更緊張。
人們的好奇心和期望值都很高。藍海計劃團隊在大廳前方就座，致歡迎辭的是金佰利的首席執行官胡奧·達馬托，他負責該公司在整個拉丁美洲的衛生紙業務。他先是簡單地介紹了背景，描述了市場如何高度同質化，要想脫穎而出並獲得說得過去的利潤又有多麽難，尤其是在零售商對同質化產品擁有很強的買方議價能力的情況下，即便廠家有老字號品牌也無濟於事。他接下去向每個人重申了藍海計劃的目的：要推動金佰利在獲利型增長和利潤率方麵的飛速增長。
此後，藍海計劃團隊領導人更詳細地概述了產業當前的紅海現實，介紹了藍海轉型進程，按時間順序回顧了三個月前開始的藍海計劃的進展情況。當產業的當前戰略布局圖出現在大屏幕上，買方效用定位圖上的痛點也一覽無餘，大廳裏一片竊竊私語。第一層次非顧客中很大比例的人表達了他們的不滿，一言以蔽之就是：“你得有個數學方麵的學位才知道如何選擇衛生紙，因為種類實在是太多了。但其實所有產品都大同小異。”
接下去，藍海計劃團隊精神飽滿，有時又十分風趣地就他們所開發的各個藍海選項做了現場動員。這些選項的主題句精彩紛呈，從“隻需一抱”到“有趣的紙”都有，每個選項都引來一片驚歎和喝彩。每個演示結束時都掌聲雷動。整個過程中，與會者在事先準備的特製單子上記錄下他們對一個產品喜歡在哪裏、不喜歡在哪裏，以及他們對於改進每個戰略選項的建議。
當六個選項都演示完畢時，團隊領導人向與會者指明六個展台的方位。六個展台環繞大廳而設，每個都展示一個產品選項的未來戰略布局圖、ERRC坐標格，買方效益簡述，以及戰略選項將對金佰利產生的經濟效益概覽。藍海計劃團隊已經為每個產品選項研製了大致樣品。他們將不幹膠紙發給與會者，告訴他們對評分最高的戰略選項最多投上兩票。於是人們起身，四處走，觀看，提問，提建議，在便條貼紙上寫下自己的想法並貼在演示圖上，或者幹脆直接告訴展台的團隊成員。然後他們投票，喝咖啡，回到自己的座位上，有時候也會改變主意而重新投票，或者再與團隊成員進行一番交流。在一到兩個小時之間，100位與會者都給出了反饋並與團隊深入對話。
當重重疊疊、色彩各異的便條貼紙構成一幅熱圖並顯示出評分最高的戰略選項時，團隊成員忙不迭地交換著意見：
“嘿，克勞迪歐，祝賀你，我的朋友。看來你得票最多。”
“哈，謝謝!我隻是演示這個創意而已。它屬於我們所有人，尤其是馬裏奧。而且剛才人們拚命問我關於生產線將如何變化的問題，幸好我能讓他們去谘詢塞爾齊奧，他的回答打消了人們的疑慮。”
“沒有什麽技術問題是我們沒法解決的。一直以來，我們需要解決的難題是怎麽創製一個開啟創新性價值的產品項目，這和工程技術無關。”
“在公司工作12年了，我從沒和這麽多領導談過話，也從沒得到過這麽多好的建議。這真是太棒了，我可以不誇張地說，這是我的職場最佳一日。”
投票完畢後，展示圖被移到另外一個房間。公司董事會成員、高管團隊和產品類別團隊聚在那裏進一步討論。他們圍坐在巨大的會議桌邊，麵前放著展示圖。而藍海計劃團隊坐在他們身後，傾聽他們的討論，在需要的時候澄清關鍵問題，並記下需要解決的問題。其他與會者都暫離會場，去打電話、查郵件或再喝杯咖啡。
討論之初，公司的首席執行官首先對藍海計劃團隊講話。“這太棒了，這麽一件看似簡單的產品，似乎所有可能的招數都想遍了也使過了，看似沒招了，而你們竟然能想出這麽多讓它與眾不同的點子。”之後，他又對其他管理層決策者說：“我們可以看到，最棒的兩個創意比其他四個創意得票多得多。我想聽聽，你們能不能用自己的話，不僅是概括一下今天有什麽重要收獲，更重要的是講出你們對這兩個創意還有什麽顧慮，有什麽建議可以提供，以確保我們能夠為買方提供價值的飛躍，提升利潤和增長率，並降低商業風險。此外，如果你們覺得其他藍海選項中有哪些方麵能夠增加買方價值、提高利潤率，請說出來。”
討論迅速聚焦在“隻需一抱”這個選項上，它所獲票數最多。“隻需一抱”通過壓縮方式大大減小了一卷衛生紙的體積，但卻並未減少每卷所含的紙量。人們隻需摟抱它一下，壓縮卷紙就能膨回成圓形的衛生紙卷筒，方便人們使用。“隻需一抱”的外包裝上還有一條簡單卻結實的塑料帶子，提拎起來很方便。
“很多巴西人都坐公交車或走路去超市，有些人的家離超市很遠，抱著一捆衛生紙往家走實在太費勁了，但好像整個產業都沒注意過這個問題。”一位高管說。
“哪個巴西人沒有過這種痛苦經曆呢，”另外一人插話道，“一手抱著孩子，一手拎著超市買的東西，胳膊底下還顫顫巍巍夾著一大捆衛生紙？別提了，我們都經曆過。很多巴西人每星期都得經曆一回。對於低收入人群來說這是生活常態。他們是市場的最大客戶，我們卻從未能有效挖掘這一市場。”
“不僅僅如此，”一名產品類別負責人說，“從我自己的經曆就可以知道，人們回到家裏要儲放衛生紙又是一件難事。我們每次都買大包裝的衛生紙，省得沒幾天又要去買了。但我們的公寓麵積小，櫃櫥空間有限，衛生紙常放不下。而‘隻需一抱’壓縮了衛生紙的體積，就解決了這個問題。然而目前整個產業關注的卻要麽是在紙上壓花、加香味，要麽就是生產低品質、單層的衛生紙。沒有企業去解決那些真正的問題，難怪大部分巴西人買起衛生紙來隻看價格。對於收入不高的人來說，我們的產業沒有給出一個有力的理由，讓他們不這麽做。”
“還有呢，”另一位高管興致勃勃地說，“‘隻需一抱’不僅體積特別小，而且包裝和提帶都很獨特，每個人都一眼能注意到它，在一片衛生紙的海洋裏很顯眼，這樣人們從琳琅滿目的衛生紙中做選擇時既省時間，又不再眼暈。”
“上星期，我在一本行業雜誌上看到意大利有一台二手真空包裝機待售，價格很低。”另一位經理說，“我們要是決定得快的話，肯定還能買到它。這樣我們可以進一步降低成本，增加利潤率，減少商業風險。”
“好主意，”法律顧問說，“對了，等回到辦公室我就馬上去查一下專利方麵等情況。我知道藍海團隊研究過了，但是我們需要確保沒人能輕易模仿我們的創意。這創意這麽簡單，但實在是天才的想法。我真是太興奮了。”
產品開發主管將討論拉回到其他藍海選項上。“說到好主意，我們為什麽不能把Ecko這一選項(票數排名第三位的選項)中的環保因素和‘隻需一抱’結合起來呢？‘隻需一抱’精簡了包裝，因為體積小又提高了運輸效率，本身就具有了很強的環保基因。強大的價值主張，加上使用生態纖維，能夠讓我們在大型零售商麵前更有影響力，因為它們都麵臨越來越大的社會壓力，要求企業支持環保。此外，產品體積小，所需貨架空間就小，這又能節約我們的成本。”
“你把我想說的話給說了。”供應鏈主管笑道。
決策者們一個接一個說出他們關切的問題、見解以及支持意見。藍海團隊將之逐一記錄。展覽會後，如果他們所建議的選項被選中，團隊就會花三個星期去巴西的街頭用已經製作的樣品進行產品測試，並進一步充實他們已經為新產品開發的商業模式。
經過90分鍾卓有成效的討論，決策者起身活動筋骨，其他與會者(他們已經利用剛才的空當在酒店內或附近組織了多項商業會晤)則重新聚集起來，等待管理層宣布結果。首席執行官概述了最終的決定——選中了“隻需一抱”並把生態纖維用紙的因素結合進來，解釋了決策背後的理由。他也簡述了對藍海計劃團隊的指導意見。接下去的20分鍾，很多與會者都對決策表達了支持，闡述了他們關注的問題及對如何解決這些問題的想法，並對如何增加這一產品的利潤和增長潛力提出了進一步的建議。
完成任務的藍海團隊成員收起展示圖，將樣品夾在腋下。首席執行官一一擁抱他們，就仿佛他們是足球俱樂部成員一樣。成員們在不到三個月時間內就出色地完成了任務，他們對現有市場的洞見給人以啟迪，演示新創意更是說服力強，“沒有一秒鍾讓人感到枯燥”。對此首席執行官再次表達祝賀和最深的感激之情。
■ 進行快速市場測試
展覽會後，金佰利的藍海計劃團隊在聖保羅的主要街頭隨機選擇行人，把他們帶到臨時展廳，向他們展示“隻需一抱”的樣品，並征詢反饋。團隊總共進行了210場麵對麵的采訪。盡管團隊在開發藍海選項的過程中已經進行了充分的實地市場調研，帶著實際樣品進行快速市場測試還是能夠幫助他們進一步確認產品的優勢點，了解需要作出的調整，並且評估產品在大眾市場的潛力：80%的受訪者說他們會願意購買這一款產品。市場測試後，金佰利在巴西東北部小規模地推出了實際產品。這一試驗性產品發布不僅旨在再次核對和證實聖保羅市場測試的積極反響，也是為了進一步評估產品的大眾市場潛力。通過這些快速市場測試，團隊進一步完善了藍海戰略行動，加強了向買方和零售商推廣這一產品的核心說服力，即為什麽“隻需一抱”在衛生紙產品的紅海中開拓了新的價值-成本前沿。
2009年，新的包裝機從意大利運抵巴西幾個月後，金佰利使用了其重要品牌之一的乃福(Neve)品牌全麵發售新產品“乃福自然緊致”衛生紙(Neve Naturali Compacto)，這是“隻需一抱”的商標注冊名。每捆壓縮衛生卷紙與普通衛生卷紙所含手紙量一樣多，但是它體積小，易於攜帶和儲放，產品放在貨架上一眼就能認出來。其價格富有競爭力，吸引了來自各個細分市場的需求，包括那些過去隻買“價廉”產品的買方個體。而由於該衛生紙用可持續性及可回收的纖維製成，它也具有環保性。
而在成本方麵，將衛生紙壓縮而節省的體積令運輸成本下降了15%，考慮到巴西幅員遼闊，這一數字就格外可觀了；此外還減少了19%的包裝用料，因損壞而退貨的概率也有所下降。這些因素合起來，將毛利率提升到20%以上，在產業中可說是聞所未聞。
該產品除了為買方創造難以想見的價值並為金佰利提供更高的利潤率外，也給零售商(沃爾瑪)帶來高效益，因為該產品碳排放足跡小、包裝用料少，又使用環保纖維，對零售商來說這是一個獨特的機會，可以將之列為環保產品。新產品推出幾個月後，金佰利就榮獲“沃爾瑪環保可持續性最佳供貨商”的稱號，這是一項重大榮譽和成就(後來這款產品成為金佰利全球範圍內的最佳環保產品)。最後，還有重要的一點是，“乃福自然緊致”衛生紙為買方提供的價值及其環保可持續性增加了金佰利與零售商在談判中的議價能力。
金佰利從這款產品所開拓的新的價值-成本前沿中獲得了靈感，將“緊致”型衛生紙推廣到旗下各主要品牌，例如“斯考特”(Scott)，從而給其所有衛生紙產品都帶來了價值的飛躍。藍海緊致型衛生紙在展覽會上誕生並於2009年上市。自此以來，雖有很多跟風模仿者，但該款衛生紙卻一直是巴西行業標杆以及金佰利的明星產品。
你應該要求你的藍海計劃團隊對選中的藍海產品樣品進行快速市場測試，對象是你希望成為你的顧客的潛在買方。這一點很關鍵。這不僅能讓你了解產品對買方和供應鏈夥伴(或在相關情況下對公眾或捐款人)定位的最理想方式，也能夠知悉你還需要作出哪些調整。快速是執行關鍵詞，也就是說，在展覽會結束後你要盡快進行測試，測試時間短而精確。為什麽呢？因為展覽會創造了好勢頭。你可不想等得太久才開始測試或花太長時間去測試，以致扼殺了這一勢頭。你越是拖延，藍海團隊和組織中的技術人員就越容易去打造複雜、昂貴的樣品。而對於測試產品的核心創意而言，這並沒有什麽價值，反而常常令產品過度複雜化。
■ 完成藍海行動的臨門一腳
藍海展覽會最具啟發性並且在我們看來也最具價值的成就就是深刻地改變了人們對自己和他人的創造力及價值的認知。各組織的管理高層幾乎無一例外地對人們的創造性感到驚訝。即使他們沒有大聲地對其他人講出來，也常常會自言自語地說：“我從不知道我們的員工這麽棒。”他們的感慨發自內心。同樣，藍海團隊的成員也總是驚異於自己的創造能力，往往會感歎，“我原來不相信我們能超越產業邊界想問題”“我從不知道我們這麽具有創造力啊”，或簡單地說“我們能行”。伴隨這種感覺的是信心的提升，相互之間的尊重和欣賞之情都更上一層樓。展覽會是一個分水嶺，對組織文化影響深遠。當團隊成員和其他與會者回到各自部門並分享所聞所見所知時，人們能夠明顯地感受到他們言辭間的真實感和力量。這使得人們對進程以及箭在弦上的藍海轉型信心倍增，從而為轉型戰略的有效執行做好進一步準備。
至此，你的藍海戰略行動已基本就緒，隻待啟動。高管團隊已經決定了實施哪個戰略選項。藍海計劃團隊進行了快速市場測試，確認了該選項的市場潛力，並對其作了進一步的加強和改進。現在團隊就該正式設計戰略行動的總體商業模式，以將新戰略的收益最大化、風險最小化。讓我們來看看最後一步該如何進行，以確保新產品/服務的商業模式不僅為買方提供價值的飛躍，也為你的組織帶來強大的經濟效益。