第十三章 最終確定和發起藍海行動

你的藍海行動已選定，市場潛力也已獲確認，現在就該正式設計你的商業模式了。這一步的目標是規劃大局：確定一個展示你的藍海行動的價值和成本兩方麵如何互動並結合的經濟邏輯，為買方提供價值的飛躍，同時為你自己創造強大的、獲利性的增長。這樣一個商業模式能夠讓你理解和明晰各項運營工作該怎樣互相結合到一起來為企業產生利潤。它將成為一張出色的路線圖，在運營層麵引領戰略行動。一旦完成了總體商業模式，你的藍海行動就算確定完畢，隻待推出了。

為此目的，藍海計劃團隊在管理高層授權下擴大規模，在組織範圍內，將戰略運營各方麵所需的專業人士納入團隊或與之密切合作。成員從以前的半職改成全職參與藍海計劃，以便他們能全力以赴。他們的工作指南就是未來戰略布局圖，它不僅清晰地展示了哪些元素需要剔除、減少、增加、創造，還表明了組織要開拓新的價值-成本前沿需要達成的價格點。它將人們需要交付的結果及其相應的責任這兩方麵協調在一起，並讓人們發揮能動性，開始創造性地思索他們如何能以更低成本實現這一切。

在這一步，公平過程也一如既往地適用於進程。通過將進程每一步的進展隨時知會整個組織，你就成功地讓每個人跟上了進程的步伐，並為組織上下在藍海行動上的合作與衷心投入不斷蓄勢。現在，你需要針對你所接觸並合作的人們繼續實行公平過程，無論他們是不是擴充後的團隊一員。

■ 正式設計你的總體商業模式

通過應用四步動作框架來創製你的藍海行動，藍海計劃團隊已經完成了設計總體商業模式所需的大部分實地調研工作。另一方麵，他們也已經識別出產業當前競爭所關注和投入的元素中哪些並不增加甚至減少買方價值，因此可以剔除和減少。雖然這些決定是基於買方價值而不是成本上的考慮作出的，但是從我們的經驗來看，剔除和減少的元素往往會顯著降低一個組織的成本結構，對運營有明確的影響。同時，團隊也識別了產業當前提供不夠或完全沒有提供的元素，而從買方角度來看，它們對提供買方價值的飛躍有決定性作用，因此是需要增加或新建這些元素。這些元素也幾乎總是會影響到成本，並對運營有直接的後果。隻不過，在這種情況下，增加或新建的元素往往會加高組織的成本結構。

我們再以第十一章討論過的citizenM輕奢酒店為例。citizenM酒店入住率達到90%，客人對它的評價使它能比肩五星級酒店。而實際上該酒店的藍海業務剔除了很多耗費成本的元素，例如前台、傳統大堂、行李員、門童、禮賓員、客房送餐服務，甚至是全服務型餐廳。該酒店創建者發現這些元素對大多數常旅住客來說並不重要。

citizenM剔除的這些元素直接減少了酒店所需的員工數量(與擁有200到400間客房的常規酒店相比，該酒店的員工數量減少了一半還多)以及總體人員配備成本。去掉傳統的大堂和餐廳，並把客房麵積縮小50%，則大大減少了在房地產這個昂貴的成本元素上的投入。而這方麵的影響還延伸到顧客所看不見的空間，因為citizenM也可以相應地去掉餐廳專用廚房這一空間並剔除與建造和維護廚房相關的成本。此外，citizenM將不同房型簡化成單一房型，不僅在建造過程中可以實現精簡、提高效率，而且能夠使用另一種創新性的建造方式來實現高價值和低成本。後麵我們還要介紹這一點。

與此同時，citizenM的團隊也識別了三個需要增加投入的元素：客房的睡眠環境(超大床、上好的**用品、柔軟的毛巾、安靜的環境或者說好的隔音效果、水壓很強的淋浴)、市內黃金地段、客人聯網及通信的需要(免費高速無線上網、免費電影點播以及Skype電話費率，這些福利都是客人非常想要的，而提供起來成本卻很低)。團隊也識別了三個需要創造的元素：簡便的自助入住登記亭、獨特而引人的公共生活空間(包括一個全天候開放的酒吧和小吃部)、同時擔當多項職責的客戶大使。最後，團隊決心以三星級酒店的顧客可以承受的價格來交付這一係列全新的買方體驗。結果是，他們創製的酒店業務將能夠吸引絕大多數“移動一族”，不管他們目前是三星級酒店還是豪華酒店的常客。

設計總體商業模式的下一步就是決定你所期望達到的目標利潤率，為組織創造良好的效益。我們發現最好的辦法就是在現有的產業實踐下看似合理的利潤率上再加一碼。這樣你的目標成本——也就是你最終需要實現的成本——則是團隊已經確定的戰略價格減去目標利潤率。

你的目標利潤率定得越高，你就會在實現目標成本方麵越具進取性。讓人們去努力實現大膽設定的利潤和成本目標，會促使他們用超越常規的做法在整個運營過程中尋求創新。就像產業經常將競爭的焦點集中在買方不關注的元素上一樣，產業的常規運營做法中往往也存在很多空間可供重新考量和創新，以降低成本。因此，即使人們最初會對你大膽設定的利潤和成本目標持拒絕態度，你也要鼓勵他們堅持去追求這些目標。你的鼓勵會讓他們加倍努力，以創新、高價值和低成本的方式完成他們的任務，其成果往往會令人喜出望外。

人們所熟悉的成本加成定價法是在成本基礎上加上組織所希望的利潤率來決定價格，而目標成本法與之不同，它是在價格基礎上減去所希望達到的利潤率來決定成本。從我們的經驗來看，未能將目標成本法應用於藍海行動的組織往往在設計商業模式時，發現它們的成本太高，無法在事先設定的戰略價格前提下獲取利潤。因此，他們要麽提高產品或服務的價格，要麽減少他們希望提供的價值，而這兩種做法都令戰略行動大打折扣，最終令組織重回紅海。在此我們得到的教訓是：你的未來戰略布局圖是不可更改的，這一點沒什麽可商量的。你實現這一戰略目標的商業模式則是可以商榷和調整的。

■ 如何實現具有挑戰性的成本目標

組織除了通過剔除和減少某些元素來降低藍海行動的成本外，還可以通過其他一些方法來達成具有挑戰性的目標成本，同時不削弱藍海產品/服務的買方價值。在這件事上並沒有什麽秘訣妙方，不過團隊在設計商業模式時可以探索幾個問題，以確保組織能夠實現藍海行動所需的低成本。這些問題是“我們能與誰合作？”“如何精簡和創新我們的運營？”以及“我們如何激勵員工，讓他們多作貢獻？”讓我們來逐一探索這些問題。

我們能與誰合作？在將新創意推向市場時，很多組織試圖一切去親力親為，這是錯誤的。當然，有時候它們這樣做是為了將產品或服務當成一個發展新能力的平台。但更多時候，它們這樣做，僅僅是因為這是常規做法，沒有人會去質疑這一方式。雖然一切自己來幹能讓你掌控一切，但是在你的商業模式涉及的某些領域，你隻是個新手，而其他組織卻已經驗豐富，效率也更高。不與它們合作而自己去做，通常會耗費更多時間，成本也更高。因此與其他組織合作能借助其他企業的專長和規模經濟效應，節省成本和時間，並很快彌補組織本身能力上的不足。

例如，citizenM團隊就列出了兩個重要領域——餐飲和客房管理，富有創造性地將它們外包，以降低成本結構，同時借助承包機構公認的專長，提升買方價值。雖然citizenM取消了餐廳和客房送餐服務，它卻決意在公共生活空間提供健康、新鮮的小吃。但是餐飲是項棘手的業務：你需要大量的新鮮食材，要處理食品變質和浪費的問題，你需要一個廚房、一個好大廚等。然而，正如邁克爾·勒維所說：“付出這一切努力和成本之後，還是很少有酒店能做出令人稱讚的食品。”

citizenM擺脫這種困境的方式是與每家酒店附近街區的當地精品餐飲企業結成夥伴。這樣，citizenM就能夠借助這些餐飲公司的公認專長及采購能力來確保小吃部全天都能夠得到最好最新鮮的食品，例如，新鮮壽司、色拉、可口健康的三明治等。這樣既降低了成本，又提供了高品質的食品。酒店在客房清理和布草方麵也與一家企業合作，但還不止於此。酒店的合作夥伴購置所有客用物品以及清潔用具，並負責存儲。再加上citizenM的藍海行動已經剔除了餐廳和客房送餐服務這兩個元素，該酒店完全不需采購、收貨、存貨，因而獲得了獨有的優勢，同時還省出更多的空間可以用作客房，並顯著降低了運營成本。

美國的連鎖零售商Wawa，在分布六個州的700多家店麵中每年接待超過6億人次的顧客，年銷售額接近100億美元。它也同樣善於與其他企業合作。顧客們對Wawa十分狂熱，一些人(如傑雷米·普勞什)甚至將其標識文在自己胳膊上。Wawa的管理團隊視該公司為藍海企業，但是在2009年，當時Wawa的首席執行官霍華德·施特克爾則看到該公司正漂向紅海。全球金融崩潰後經濟形勢嚴峻，而競爭者又在迎頭趕上。霍華德及其團隊決心要避開日益迫近的紅海，他們應用藍海方法開創了新的價值-成本前沿。那時，Wawa已經開創了一個藍海——它集便利店、加油站和餐飲服務三項業務於一身並將其做到完美，同時又提供出色的客戶服務。這種完美從數字上看也能一目了然：Wawa雖然不是一家純便利店，但其店內銷售額卻是7-Eleven便利店平均銷售額的三倍多。

霍華德及其團隊使用藍海工具創製了他們的“藍海戰略計劃”。其間，他們發現餐飲服務是企業總體業務中最弱的環節，同時也是獲利性增長潛力最強的領域。如霍華德所說：“如果你賣汽油的話，傳統上人們就不會認為你是一家提供高品質食品的餐廳。”團隊著手實行藍海轉型，決意徹底扭轉這種看法。他們致力於在Wawa售賣的食品質量、新鮮度和健康度方麵創造價值的飛躍，將該企業從一家捎帶銷售食品的便利店和加油站變成一家業內首屈一指的快速服務餐廳，同時也銷售汽油和便利商品。

如此一來，思路便煥然一新。餐廳要提供什麽食品，要達到什麽樣的新鮮度和健康度，食品如何陳列才能吸引眼球，令人胃口大開，怎樣簡化顧客選擇菜品的過程，怎樣快速供餐，而價格又盡可能的優惠。Wawa重新構想了上述一切。現在Wawa提供剛出爐的麵包、新鮮色拉如甘藍和藜麥色拉、健康型卷餅和湯品、食材更新鮮更具創新性的定製豪基三明治、熱菜午餐和晚餐以及早餐三明治，還有被一些人稱作涅槃咖啡的低咖啡因含量的咖啡飲品。經過這一番重新設計，餐飲銷售額一飛衝天，Wawa體驗的整體品質也大幅提高。藍海轉型的力量反映在了數字上：今天，Wawa每家店的平均餐飲銷售額超過了麥當勞。而更令人驚歎的是，Wawa團隊為它新的餐飲服務建立了一個商業模式，既能讓Wawa獲取高額利潤率，同時又實現了其大膽的成本目標。

Wawa剔除了很多快速服務餐廳提供的元素，如店內餐桌和汽車餐廳等。不過對實現低成本和高效率來說最關鍵的因素是其後台運營與常規做法迥然不同。它不僅與食品雜貨供應鏈巨頭麥克萊恩公司合作，而且設立了每日鮮貨渠道，將整個食品供應鏈完全外包；它與多家麵包房結成夥伴，獲得新鮮焙烘的食品供貨；在即食新鮮食品方麵則與泰勒農場食品公司及賽福威集團合作。為了讓新鮮食品能夠每天都遞送到每一家店麵，Wawa與潘世奇物流公司合作，後者通過實時收發貨配送設施，每天都將Wawa的食品供應夥伴生產的易腐食品配送到店。Wawa自己不負責這些運營活動，它的參與僅限於指派一小組工作人員與合作夥伴溝通，並進行質量控製，以確保配送產品的可靠性及高品質。

霍華德認為：“通過應用藍海方法，我們確定了需要怎麽做，才能大力改善食品的品質、價值、方便性和展示方式，同時提升Wawa的整體方便性和品質體驗。但是要達到我們設定的標準——世界級的餐飲標準，我們自己是無法做到的，我們沒有食品製作設施和這方麵的專長。而為了不讓我們的藍海業務打折扣，或者花費高昂費用在企業內部發展這方麵的能力，我們與相關領域最好的企業合作，從而以低成本快速實現我們的願景。”據Wawa的現任首席執行官克裏斯·蓋桑說：“新鮮餐飲現在占Wawa商品銷售的40%以上。我們已經從一家傳統的便利店成長為一家也經營加油生意的連鎖餐廳。給我們的業務劃分類別都是一件難事。”

如何精簡和創新運營？回答了這個問題，也就找到了降低成本而又不犧牲買方價值的多種可能性。團隊為發掘這些可能性可以接著問：“我們能否用非常規、更便宜的原料代替現有原料？”“我們是否能去除那些成本高昂、增加價值卻很少的活動和設施，以低成本、更有效的東西代替。”“我們是否能改變現有業務的提供地點，以降低房地產成本。”“生產過程中我們能否砍掉一些部件或步驟？”“有沒有現成的技術可供我們使用？哪些運營活動可以數字網絡化，從而降低我們的成本？”例如，伊拉克國家青年管弦樂團就提出了最後這個問題，並且給出了出色的答案。樂團使用YouTube進行樂手麵試，通過Skype進行項目管理。這些創新不僅剔除了在伊拉克麵對麵完成這兩項任務所涉及的成本和後勤上的麻煩，也在這個過程中建立了青年樂團在社交媒體上的形象。

同樣，citizenM團隊也深入探索了上述問題，發現了一種大幅降低建造成本的創新性方式，同時提高客房的建築質量。在酒店業中，建造是最大的成本之一。鑒於citizenM的藍海行動設想了單一房型，團隊就想到了借鑒其他產業製作標準化產品的經驗。畢竟該酒店也在致力於客房標準化。有這種想法以後，答案頓時就跳出來了：標準化的產品很少有手工製作的，都是由工廠生產的。由此團隊成員問自己citizenM酒店的房間是否也能夠由工廠事先生產，而不是采用傳統的建造方法。答案是一個響亮的“能”。模塊化製造法能夠以大幅降低的成本和更快的速度建造房間，並提供更高的質量保證和建築風格上的一致性。更重要的是，能夠借助價值工程學令隔音與線路鋪設達到最優效果。因此，雖然citizenM酒店的底層建築是用傳統方式建造的，其客房卻都由工廠預製。而因為該酒店的藍海行動大幅減少了客房的房間麵積，這些房間就可以事先組裝好運抵工地，剩下的活兒就隻是把它們摞好插好了。與四星級酒店的平均水平相比，這一創新為citizenM減少了35%的建造成本；而相對於其他三星級酒店和豪華酒店而言，citizenM節省了35%~50%的建築時間。

citizenM也意識到它還可以剔除客服中心和電話預訂這些元素，並代之以簡單快速的網上預訂係統，從而進一步降低成本。一方麵，移動一族的絕大多數人都精通此術，習慣於在網上辦事。另一方麵，很多酒店的客服中心和電話預訂係統都很煩人——先是一長串留言，讓你按這個鍵那個鍵，然後無休止地放著令人昏昏欲睡的音樂，讓你等待客服人員接聽。誰喜歡這種感受呢？

我們如何令人們的正能量倍增，讓他們多作貢獻？那些直接與客戶打交道的員工，是你的品牌的麵孔，也在很大程度上最終決定了你的藍海產品/服務項目是否名副其實。在企業中他們與顧客打交道，在非營利組織中與捐款人打交道，在政府部門中則與公眾打交道。這些直麵客戶的員工每天都要不厭其煩地講解，營造令人興奮而愜意的感受，讓客戶放鬆，令他們微笑，鼓勵他們多做回頭客。然而這些員工卻經常被當成等級體係最底端的人員看待和對待。如果你真想讓你的產品/服務名副其實、不打折扣，同時又降低商業模式的成本，那麽，他們就不應該受到如此對待。當你前線的員工能夠全力投入、幹勁倍增時，他們的工作效率就會提高，人員流動率就會降低，員工就會忠心耿耿，願意多作貢獻。要實現這一點，你就要遵循一個人性化的進程。在第四章中我們已討論過，這一人性化的進程令你的前線員工感受到了承認和欣賞，且不是因為他們聰明出色、完美無缺，而是作為原本的自我、作為人，受到承認和欣賞。在你最終確認藍海行動計劃時，這種以人為本的方法是你可以使用的一個強有力的杠杆。現在就讓我們看看這種方法在實踐中是如何激勵那些麵對客戶的員工的。

例如citizenM、Wawa和伊拉克青年樂團在設計商業模式時都應用了這一方法。它們的一個共同做法就是授予人們特定頭銜，傳達尊重之情，而這種做法本身並不增添成本。在citizenM酒店你不是前台服務員、行李員或門童，而是“大使”。在Wawa，你不是便利店的收銀員或熟食店員工或庫存管理員。公司近2.2萬名門店雇員，每個人都被稱作“門店助理”。而在伊拉克青年樂團，樂手們不僅是音樂家，還是“文化外交官”及“和平使者”。比起簡單地完成工作來說，這些頭銜傳達了更強的責任感、榮耀感和目的性。想象一下這些頭銜能夠給人們帶來多麽強的使命感和自豪感吧。

而領導層在設計商業模式過程中突破組織層級，格外重視麵對客戶的員工，這樣的做法就能進一步強化上述頭銜所傳遞的信息。例如，在citizenM，企業文化的核心部分就是倒置金字塔，即酒店員工居於頂端，管理高層處於底部。在Wawa，每個高管每個月至少要花一整天時間走訪12-15家門店，與門店助理和店長談話。還有一個形成已久的傳統就是在聖誕節時，由高管走訪各家門店(大部分高管戴著聖誕帽)，對各門店的助理們一年365天出色地為顧客服務表示感謝。每次走訪期間，管理層都去傾聽和感謝助理們，了解他們關心的問題，讓助理和店長們講出改善運營方麵的想法，分享顧客對服務滿意程度的故事。在伊拉克青年樂團，保羅·麥克阿林丁召集了所有樂團成員，由一位來自伊拉克和平基金會並會說庫爾德語和阿拉伯語的協調員組織討論，邀請他們來定義管弦樂團的核心價值。樂手們選擇的價值是愛、忠誠和尊重。我們覺得對於保羅來說，這實在是一個最有效的方式，來展現樂團所代表的價值，並讓樂手們明白他們的使命就是成為國家和音樂家們的希望之光。

另一種喚起員工能量，讓他們全情投入的有效方法就是對那些麵對客戶提供服務的員工充分授權，讓他們按照自己的最佳判斷去與客戶交流，而不是事先規定好說辭，把他們當成機器人。我們來看看citizenM和Wawa在招聘、培訓和獎勵員工的環節中是怎樣應用這種方法的吧。兩家公司都以態度和價值觀為招聘標準，而能力則由培訓來提升。兩家企業都篤信：“技能可以傳授，而態度和價值觀則很難改變。”事實上，企業對員工都進行了密集的技能培訓。但更重要的則是讓員工漸漸體會到公司的品牌代表什麽價值，藍海行動對客戶作出了什麽承諾，以及在將這一承諾變為現實的過程中他們的作用是什麽。

如霍華德·施特克爾所說：“我告訴所有的門店助理，‘你的工作可能是煮咖啡、收銀或做三明治。但是在Wawa，你真正的工作是幫助人們把一天過得更好。’沒有什麽比這一職責更崇高了。”這些麵對客戶的人員從被聘用那天起，就要自己去詮釋如何向客戶交付品牌的承諾，在這個過程中，他們悟出了怎樣與客戶建立真實和高質量的人際聯係。不管他們是打個招呼說“嗨，您好”還是幫助一位顧客開門，或者看到某人心情低落的樣子就問上一句“您怎麽了”，他們都在貫徹品牌的承諾。這兩家公司在貫徹品牌承諾方麵強化了個人負責製，並與獎金政策掛鉤。例如，在citizenM，酒店大使——而不是高管們——基於100%的顧客滿意率，最高可能多得30%的獎金(滿意率指標不佳也可能被扣獎金)。citizenM把這30%作入預算中。為什麽要這樣做？看看該酒店身兼多職的大使們持續獲得的客戶五星評價就知道答案了。

按參與人數計，Wawa的員工股權計劃位列全美前十名。員工持有該公司40%的私人股份，其中大部分都由門店助理和店長持有，而不是由管理高層持有。人們獲悉曾有多位門店助理退休時成了百萬富翁，大受鼓舞，將股權看得很重。設置合理的績效激勵機製，采用基於態度的錄用標準，在培訓麵對客戶的員工的同時注重技能提升，引導其領悟和內化品牌承諾，然後充分授權，讓員工通過提供出色的服務為品牌賦予生命力。這一切做法都讓人們幹勁倍增，培育了強調責任感的企業文化，同時為顧客創造了真實而難忘的體驗，也降低了員工流動所帶來的成本，可以說是各方多贏。這樣的組織所擁有的不是客戶，而是粉絲。這些組織每一天都為粉絲帶來歡樂。

■ 繪製全景圖

一個總體商業模式展示的是一個組織的藍海行動在價值和成本兩方麵如何相互結合，從而在既定戰略價格前提下創造強勁的獲利性增長。圖13-1描述了citizenM的總體商業模式，展示了其組成部分間的互動關係。圖的左側呈現的是在實現目標成本過程中的組織動態，右側顯示的則是買方獲得了什麽樣的價值，能夠確保他們有強烈動機去購買這一新的產品/服務，並有相應支付能力。單箭頭顯示的是兩側的元素如何互動來為企業創造一個獲利性的商業模式，同時也讓顧客成為贏家。

圖13-1　citizenM 酒店的商業模式是如何運行的

在citizenM的例子中，總體商業模式圖能讓人很容易地理解和明晰該酒店是如何實現強有力的獲利性增長的。事實上，citizenM的利潤率超過了所有傳統酒店企業，每平方米的利潤率是可比的高端酒店的兩倍。這一總體商業模式圖能讓人們通過一張圖像掌握藍海行動的經濟邏輯，理解他們各自負責的運營工作如何匯成整體，讓公司盈利。它為組織布局運營細節和行動提供了一張路線圖，標出了重要任務的裏程碑，指出何時需要實現什麽，以及每個職能部門的目標和應交付的成果都是什麽。

總體商業模式圖與戰略布局圖合在一起，可以敦促人們在將藍海行動計劃轉化成具體的產品/服務時，去關注同樣的終點目標，從而避免分散精力或走上岔路。從本質上來說，它們在人們安排運營細節時起到篩選的作用，隻留下對藍海行動來說重要的運營決策，從而將組織上下各部門的努力協調起來。

■ 發布和鋪開你的藍海行動

部署新產品或服務的最明智的策略是在小範圍內起步，然後迅速推廣。這一點怎麽強調都不過分。例如，蘋果公司最初並沒有在一夜之間就建起300家蘋果商店，它先建了兩家，集中精力去攻克一個新項目推出後必定會顯現出來的問題和障礙。很快，它又開了25家店，之後怎樣就人人皆知了。今天蘋果在全世界擁有490多家蘋果商店。

同樣，2008年citizenM在阿姆斯特丹的史基浦國際機場旁建起了第一家酒店，對這家荷蘭公司來說這裏就像其後院。在這裏，citizenM團隊可以認真觀察和分析酒店的運營狀況，並作出必要調整以改進商業模式。自助入住登記亭是否安放在最佳位置，便於客人一進門就找到，還是需要向左或右移動一點？自助登記屏顯示的菜單步驟是否簡單易用，讓客人能在1-3分鍾內完成登記？藍海行動要求酒店員工熱情接待客人，與之建立真誠的情感紐帶。實現這一目標，指派一名多職大使來幫助客人登記是否足夠？工廠預製的房間中鋪設的線路能否像按設計的樣板那樣方便地“扣合到一起”，還是要做些調整？現有的隔音標準是否能讓客房達到理想中的安靜程度……

citizenM通過這種方式很快摸索出一套方法，來改進從向客人交付價值到後台運營，再到商業模式方麵的實踐，而一切變化隻需在一家酒店內實施，從而節約了資金。完成調整並獲得成效後，citizenM便在阿姆斯特丹市中心推出了第二家酒店，進一步確認其商業模式。這家酒店從一開張就獲得巨大成功，這使得citizenM管理層對酒店所提供的買方價值上的飛躍及其強大可靠的商業模式充滿信心。自此以後，citizenM開始加快行動，在全世界各地的主要城市設立酒店。

Wawa在部署新產品/服務時，也使用同樣的聰明策略。它先在有限的幾家門店推出產品/服務，排除和解決問題，然後將其投入到更多的一些門店來驗證其商業模式，之後才加大油門，將該產品/服務在所有門店全麵鋪開。這種部署策略有幾個獨特的優點：其一，它承認你的藍海產品/服務及其商業模式中肯定會有需要改進和修正的地方。這樣，人們在推出產品時遇到問題，就能夠把控住情緒。它告訴你：“我們的目標是做到最棒。但一開始遇到問題不應感到氣餒和不知所措，而是要做好遇到困難的準備，保持開放心態，不要泄氣，或去責備他人，要將它當成寶貴的學習機會，著手去盡快排除問題。”這種方法也將財務風險、市場信譽風險及員工消極怠工的風險降到最低。

我們也看到當一些組織采用了相反的方式，先是大規模快速鋪開藍海行動，然後才發現問題。這樣做，修正錯誤、作出調整的成本就會高得多，從而令人感到挫敗，也容易造成相互指責。因為一下鋪得很廣，也容易引起媒體的注意。因為，當一項行動未能按計劃執行時，媒體也會很快地發表過於負麵的報道，這就會令組織的員工氣餒。可悲的是，這種情況發生後，很多組織就會灰心喪氣，承認計劃失敗並撤出行動，讓人們的自信大受打擊，金錢白白浪費，員工喪失動力，組織不再敢於嚐試新事物。而實際上，他們所遇到的麻煩並不比任何新產品/服務推出時遇到的更大或更糟。隻不過因為後期規模變大，這些問題被成倍地放大了。

我們建議你在考慮如何推出和鋪開你的藍海行動時，就隻當是要製作百老匯下一部火爆音樂劇。你已經經曆了藍海轉型進程，創作出了令人信服的、原創性的故事情節，所有人都喜歡它。人們告訴你他們急切盼望看到此劇。與你合作的主創人員也急切地想要推出作品。此外，通過設計總體商業模式，你已把幕後的一切事宜都搞定，無論是布景、燈光、服裝還是音效。但這是不是意味著你就不需要排練並矯正細節上的問題，讓表演順暢、劇情鮮活了？當然不是。要想讓你的劇目大獲成功，你首先要對可能遇到的問題有心理準備，然後作出微調來矯正問題。當第一次預演結束人們說“這戲還差點兒火候”時，你要認真聽，記筆記，避免相互責備，並要全力去為劇本加上點睛之筆。你和你的員工需要充分理解，作出調整是追求卓越所需的自然行為方式。

現在，你已經準備好實施藍海轉型了。你已擁有實現這一轉型從頭至尾所需的工具、進程和思維方式。世界需要更多的藍海，我們邀請你去開創屬於你的藍海。