第六章 組建適當的藍海團隊
“我覺得帶粉色寬條的那個盒子看上去最棒。它最醒目，亮麗的顏色為它加分不少。”
“完全同意，女性肯定會喜歡的。”
問題是，市場營銷團隊選擇的包裝針對的並非女性專用產品。它是一款免熨熨鬥的外包裝，而該產品主要是為成年男性和青年男女設計的。你隻要把皺巴巴的襯衫和褲子掛在衣架上或搭在椅背上，然後手持免熨熨鬥沿著衣服上下移動，裝置強力噴出的蒸汽就能將皺褶撫平，耗時比常規熨鬥少一半以上。不需要任何熨燙技巧，也不需要熨衣板。
問題始於八個月前。當時家電部的主管布萊德(化名)告訴市場營銷部的主管喬(化名)，他想請營銷部派一個人加入到自己正在組建的藍海計劃團隊。喬卻隻是匆匆告訴他，營銷部正忙於“重大”新產品的發布和相關活動，喬的態度很明確：“新產品開發由你們來吧，開發完了我們再接手。別擔心，我們了解市場，這是我們的強項。”
說實話，布萊德也並不真想把市場營銷部的成員拉到自己的團隊中。在他的部門中，大家都認為：“談到消費者和市場方麵的事，營銷部誰的意見都不會聽，他們隻認為自己最在行。”
為了調動自己團隊的積極性，布萊德決定不再勉強，放棄讓營銷部介入此項目。這樣事情更簡單，對自己部門的員工和營銷部的人來說皆大歡喜。就這樣，該業務部門說幹就幹，立誌對不起眼的熨鬥實施藍海轉型。
歐洲熨鬥市場已是一片紅海。藍海進程顯示，市場中各個價位都有很多類似的產品，價格與產品功能成正比。一開始，團隊成員都覺得無路可走。但一步步沿進程的指引走下去，他們卻驚訝地發現，這一認識被顛覆了，新的靈感開始湧現。例如，雖然多年來熨鬥的功能越來越多、越來越酷，卻沒有解決最大的問題，即人們討厭熨衣服。他們並不想要做得更好的熨鬥，他們希望幹脆不用熨衣服。
此外，要熨衣服你就得有熨衣板，還得是質量好的，這樣才能熨得好，這又是一筆不得不支出的額外開銷。熨衣板又大又笨重，占地方，打開和收起來都費勁。這些問題也從未得到解決，因為熨衣板屬於另外一個產業，確切說不屬於熨鬥製造商的責任範疇。
該團隊從這些未曾解決的問題上看到了巨大的商機及日益擴大的非顧客之海，其中就有男性。由於他們結婚年齡推後，獨身生活的時間延長，男性自己做的家務事越來越多。他們出門時不想邋裏邋遢，但更討厭熨衣服這樣繁瑣無聊的活計，而大多數人又沒錢總把衣服拿到外麵熨燙。此外，新生代男女也是一個待開發的非顧客群體。然而整個產業卻好像還停留在20世紀50年代，認為一談熨燙這樣的家務活，主要關注對象就該是女性，而女性肯定都想把活兒幹得一絲不苟。
免熨熨鬥要改變所有這一切。
按照事前約定，藍海團隊將樣品、開發進程和快速市場測試的結果與營銷部分享。市場營銷團隊也如約接過比賽棒，但因為此前沒有參與進程，營銷團隊對此產品疑竇叢生。
“這產品沒法熨出褶縫，但褶縫是很重要的。”一些人說。
“他們根本不明白。女人才買熨鬥，而不是男人，年輕人也很少買。”另外一些人補充道。
於是營銷人員決定亡羊補牢。他們知道，應該瞄準顧客，而不是非顧客，這是再明白不過的常識。因此，他們將這個新“裝置”放在印有醒目粉色寬條的盒子裏，以吸引產業的現有顧客，並把它宣傳成無需熨褶縫時的補充性熨鬥。如此包裝和銷售的結果是，婦女們把免熨熨鬥看成一個附件，成了在她們已經滿滿當當的櫥櫃裏又一個占地方的東西。她們從未想過這東西可以代替熨燙，這款熨鬥的銷售方式也從未讓人覺得它可以代替熨燙。而產業的非顧客——成年男性和年輕一代，本來是產品的首要目標用戶，但這個印著粉色帶子的盒子吸引不了他們的注意。
市場營銷部的所作所為違反了藍海團隊的初衷，錯置了重點。而藍海團隊的重要發現卻與市場營銷團隊所熟知的產業共識背道而馳。教訓是，如果人們沒有參與到進程中去，親自去發現能夠開拓新價值-成本的前沿創意並領略其力量，他們就很容易認為這些創意驢唇不對馬嘴，進而否認其價值和可行性，並削足適履，將這些創意與產業所謂“最佳實踐”重新對接，即便這些最佳實踐已經過時或壓根兒就很糟糕。
這就是為什麽實施藍海行動計劃時，組建適當的團隊是無比重要的。你要實現轉型——改變現行做法以及產業長期關注的競爭元素，那麽對推動轉型起作用的關鍵人員就都需要參與進來。
在一家既有的大型組織或其分部(無論是營利性、非營利性還是公共組織)中，新戰略的執行在很大程度上需要依靠不同職能部門人員的通力合作，也需要搞定現有的組織政治和反對者。我們要談的是，在這種情況下如何組建適當的團隊。如果你擁有的是小型家族生意或店鋪，或者你是剛剛起步的創業者，你的組織裏可能最多隻有幾名員工。雖然你可能不像大型組織那樣可以調動人力、集思廣益，但你也不用擔心，像你這樣的創始人或老板更有控製力，能讓人們協調一致，共瞻藍海的前景。隻要你明白了團隊獲得成功的動力所在，你就會知道如何動員你的員工或其他可使用的人員，開啟藍海轉型之旅。
■ 什麽樣的團隊才是適當的
那麽，團隊應該包括哪些人呢？正如前述有關熨鬥的警示範例所揭示的那樣，對新產品推向市場將起到重要作用的所有職能部門和組織層級，都要有代表加入這個團隊。在典型的企業環境中，這通常包括人事、IT、市場營銷、財務、生產、研發和銷售部門的代表，也包括第一線的成員，比如客服中心或門店的工作人員。一家組織通常設立不同的職能部門並劃分組織層級，以增強效率。但是這種區隔會讓不同部門各自為政，常常會破壞互信，驅使人們追求次優結果，而其實你需要的是所有這些部門通力合作，從創意之初，就確保每個人都認同這些創意，最終，為執行鋪平道路。
大體而言，你應該組建一支10至15人的團隊。下限是確保把所有主要職能部門和業務領域的代表包括進來，讓他們有機會獻計獻策，並親自去發現變革的必要性。上限是團隊不能太龐雜，以保證進程可管理、團隊行動靈活而快速。人太多了，團隊就變得笨重遲緩、令人泄氣，白白削弱團隊成員的銳氣，破壞進程的凝聚力。
我們發現，高管們在組建團隊時，有時會不願意吸納某個特定職能部門的人員，認為讓他們加入團隊是弊大於利，或者認為他們很難建立藍海思維，會拖進程的後腿。就像布萊德一樣，這些高管會躲著市場營銷人員，或者把人事部門的人排除在外，因為他們認為人事人員主管人事待遇，不會有什麽戰略遠見。然而，我們要提醒一下，這樣做是不對的。聽到過“財務壓倒戰略”這一老生常談的抱怨嗎？我們肯定是聽到過。多年來，很多人告訴我們他們的創新和努力被財務人員挫敗，後者傾向於支持他們所了解的、可以度量的項目，而不是代表可能性的項目。這就難怪他們擔心同樣的命運會降臨到他們的藍海轉型計劃上。
我們在過去十年中所做的研究，卻顯示結果可以與此不同。
當財務人員被包括到團隊中，並和其他成員一起經曆整個進程時，他們就會親自去洞悉戰略轉型的需要，可以看到他們參與創製的藍海戰略行動的力量。當財務人員被要求核準一項他們不甚了解的戰略任務時，就會錙銖必較。因為他們和我們一樣，對把錢砸陌生的創意上感覺不佳。要把財務部門變為你的同盟，你就要從一開始就為團隊選取一位財務部門的代表。團隊會得益於這個職能部門的分析能力和嚴謹精神，而財務部門會成為你投資決策過程中真正的戰略夥伴，各方都在進程中學習和成長。
你需要跨部門組建團隊，並要確保你挑選的每個人都直接與你要脫紅入藍的業務項目、產品或服務相關，這樣項目成敗就涉及他們的自身利益。這樣的跨部門組合是至關重要的，它能確保每一個職能部門都有人能夠親身和真誠地證實團隊開發的轉型戰略的可信性。在進程的每一步中，這些人會成為與其所在職能部門或組織層級的溝通渠道，他們會在第一時間把團隊開發成果的第一手資料帶回去。這就使得這些開發成果具備可信性，也佐證了轉型進程的紮實與嚴謹。
讓我們來對比一下前述熨鬥生產商與一家企業外匯提供商的經曆。在啟動藍海轉型進程之前，後者認為與大銀行相比，客戶經理是該公司的競爭優勢因素之一。客戶經理自然也這麽認為，這從他們在公司裏高調自信、一言九鼎的姿態就能看出來。但是隨著團隊按部就班實施進程，卻有了出乎人們意料的發現。那就是，買方對客戶經理的作用嗤之以鼻，討厭浪費時間與他們交談。在他們眼裏，客戶經理就是一群炮製各種借口的人，目的是在該公司對客戶的服務出了問題時，或令客戶不滿時，出來息事寧人。如果電匯轉賬一天到晚慢一拍，客戶又收不到交易確認信息，或得不到足夠的市場信息以對其貨幣支付進行合理對衝的話，要客戶經理又有什麽用呢。如果當初客戶經理沒有親自在團隊聽到這樣的反饋，那麽他們肯定會強烈認定一切是進程的錯，而團隊成員是一派胡言，並認為正是他們這些客戶經理讓企業不同凡響的，雖然這與事實正相反。然而，由於他們就在團隊之內，親自聽到客戶一遍又一遍地抱怨這一點，他們就無法否認它。
更具說服力的是，這一發現讓客戶經理們對自身有了新的認識。的確，長久以來他們被看作是企業的超級明星。但是現在他們卻看到，自己之所以成為英雄，不是因為他們給客戶增添了價值，而是由於他們靠著機智的借口、道歉和安慰挽留住了本想離去的客戶。於是，團隊在客戶經理們的支持下作出了決定，逐步取消客戶經理這一職位。原來的客戶經理變身為高價值大客戶銷售代表。由此，公司的銷售團隊擴充到原來的三倍，企業創收能力大大增強，成本卻並未增加。
對於在不同地域分散運營的組織而言，一個老生常談是“我們這裏情況不同”。有這樣一家企業，它在向全球各分部推行行動計劃方麵屢屢受挫。一家分公司經理這樣總結總部的世界觀：“別人都是蠢貨，隻有總部的人是天才。”難怪“蠢貨們”總是不動聲色地阻礙和延緩總部的行動計劃，並以此為傲。將每一個關鍵地區分部的代表吸納進團隊，這對於改變這種狀況大有幫助。人們會感到，他們的地區分部受到重視，他們也沒有被當作無腦的命令執行者來對待。
對於這樣的國際團隊而言，最先出現的典型情況是這些來自各地區的成員會抱怨他們的地區與眾不同，沒有什麽新的“全球”戰略能在那裏奏效。對此我們的推薦答案是：“如果真是這樣，我們的進程會揭示這一點的。如果的確如此，那我們就要對製定和推行全球範圍內藍海轉型這一目標說再見。”這樣簡單而清晰的一句話，對促進進程的開放性和參與感大有裨益。其後，當團隊開始進程時，他們通常會發現，隻要團隊主持者能夠在一些顧客和目標非顧客都關注的關鍵問題上一擊得中，人們就會樂意放棄他們在地方特殊性清單上列出的大部分觀點。這樣，人們在進程中就能更加心悅誠服並充滿**地工作。對於在運營上地域分散的跨國組織而言，類似轉型進程需要組建不止一個團隊。但為了清晰簡便起見，我們就集中討論單一團隊的情況。
■ 團隊成員的理想特質
我們已經討論過團隊成員應該來自哪些部門。實際上，我們把個人與他們的部門職能等同而論，把它們叫作營銷部門、財務部門，把參與者也按職能劃分了。現在，我們要換個方式，來談談這些個人本身。
人際動態是很多領導者不太重視的因素。的確，要想建立良好的人際動態關係，一開始要耗費很多時間和腦力，但是你所得到的回報也是無價的。這就是為什麽當你去選擇團隊成員時，職位並不是最重要的因素，性格才是。你要物色的成員是那些組織中受人尊敬、具有可信度的人，這與其在組織中的地位可以重合也可以不重合。你要選擇那些善於傾聽的、公認的思維縝密而又願意提出別人不願意提的問題的人。要找那些不僅僅懷揣遠大夢想，也以能幹實事而著稱的人。這些人自然會得到其他員工的欣賞，他們說的話別人也聽得進去。這些人在組織內部會提升藍海團隊的可信度以及團隊成員之間的相互尊重度。
與此同時，你也應該將一到兩個愛唱反調的人收入團隊。當然為了確保正能量，這樣的人在團隊中必須是少數。那麽為什麽要安排這樣的人呢？一是團隊裏有這樣一個唱反調的人，能夠增加進程以及團隊開發結果的可信度。這樣做能夠昭示你的信心，認定藍海進程能夠承受住種種質疑。它顯示你打算一絲不苟地檢視任何挑戰現狀的想法，確保各種問題考慮周全，而不會蜻蜓點水地過一遍，之後卻深受其害。此外，當懷疑論者親身經曆藍海進程，親自看到、感受到和體驗到現行的戰略的確無法讓市場熱起來時，他們就往往會停止抱怨。而當這些人都被說服的時候，變革的勢頭就得到進一步增強。
早些時候，當伯尼·馬庫斯仍親自執掌家得寶公司的管理運營時，一家電器照明製品二級供應商的領導者感到他的企業需要實施藍海轉型，以便從家得寶和其他主要零售商那裏爭取到更大的業務份額。然而，無論是論證還是提供數據，都不能說服企業內部那些愛唱反調的人，讓他們相信自己的產品的確不夠好。這些人聲稱該加強的是銷售團隊。
該企業領導改變了手法，他讓團隊中兩個關鍵的唱反調者直接麵對客戶和市場。團隊先是從一號客戶開始，也就是伯尼·馬庫斯本人。伯尼直言不諱地說，這就是“我也是”型產品，而且昂貴又不可靠，簡直浪費貨架空間。聽到伯尼這番不加掩飾的反饋，兩個唱反調的人臉色鐵青。不用別人再敦促，他們也知道必須製定新戰略了。
還有一種情況你要有所準備。人們一方麵會為被選中為團隊成員而高興，另一方麵又擔心這會給他們帶來額外的工作負擔。平均來說，成員會在項目上每星期花10%的工作時間，進程中間遇到一些關鍵環節時，最高工作量為每周20%～25%的工作時間。成員們幾乎總是在完成日常職責的基礎上來做這項工作。然而正所謂一分耕耘一分收獲，幸運的是，我們可以說，收獲的成果要大於耕耘的辛苦。
在進程中，團隊成員提升了領導能力，獲得了與各職能部門和管理層級的人員合作的經驗，親身近距離地了解市場，首次把握組織和周邊環境的大局，這些對於每位成員來說，都是非常寶貴的鍛煉。加入藍海計劃團隊的行動，改變了成員的日常工作範疇，使他們從隻注重常規事務上轉為更加關注戰略議題。
人們學習從未來的視角提出問題，來探討如何創造創新性價值，哪些因素隻增加成本，卻不提升價值(就像那家企業外匯提供商的客戶經理一樣)？哪些因素會增加一點成本，卻能帶來價值的飛躍？哪些人是產業的非顧客，又如何將他們轉化為顧客。這就改變了團隊中的每個人，提升了他們對組織和對自身的價值。這些好處，你一開始就應該告訴團隊成員。人們會感謝你告知他們，他們將承擔的額外工作將獲得超額回報，因為通過參與進程，他們獲得新技能，建立團隊關係網，並有可能從隊友處獲得有關未來發展機會的建議。
■ 團隊領袖需是有影響力的主導人物
職業頭銜並非一切。但是團隊的領導者，不管是你還是你所指派的人，級別必須高於其他成員，這樣便於後者接受和跟從團隊領袖。一個強有力的主導性人物能對團隊和組織內部的動態起到四兩撥千斤的作用，有助於大麵積調動組織內部人員支持藍海計劃。
團隊領袖應該成為團隊成員的第一聯絡人，把握團隊進展的方向，保持士氣，隨時向成員通報最新進展，為企業在組織中的運作導航。這位領導者也需要預見到哪些問題會影響到團隊完成任務的能力，並積極去解決它們。很多組織常常傾向於把很多工作交給助理們去處理。但是，我們強烈建議你不要這樣做。原因如下，一個團隊領袖如果能親力親為，就顯示了你的行動計劃是很重要的，不容小覷，也展示了你對團隊成員的尊重。這樣做能保持項目的熱度，杜絕拖遝延遲、三心二意的現象。人們往往易於對助理們耍心眼，用“我回頭告訴你”來搪塞他們，之後卻幾個星期沒有下文。這會削弱整個進程，損耗藍海計劃的能量。
■ 運轉不良的組織：請一位參謀
如果你的組織運轉不良怎麽辦？例如，組織極度官僚主義？或者企業內部政治高度複雜，想幹成事先得蹚過地雷陣？一些大型、老牌的組織可能就是這樣的，政府機構也可能如此。在這種情況下，除了組建適當的團隊並選擇合適的團隊領袖，你還要考慮請一位參謀。這一點對於那些長期以來以同一方式運轉或者有強大機構文化的組織而言尤為重要。
一項藍海轉型計劃可能會顛覆既有的產業和組織常規，其影響會波及當前的工作方式，因此，容易讓那些受到影響的人心生焦慮。每當涉及人的情緒和行為時，參謀者能有一點點的先見之明而不去觸動雷區，就是價值千金的。因此，你需要在進程中注意，潛在的抵觸情緒是否正在醞釀之中，是否會在計劃實施之時浮出水麵。
一位參謀可以幫助你避開這些問題，使它們不至於變得不可收拾。這個參謀就是組織中耳聽八方、深諳組織政治的人。他知道誰是重要人物，誰是關鍵阻礙，誰又最渴望變革，可以成為你的強力支持者。作為受人尊重的知情人，他(或她)能夠給團隊提出建議，保護團隊避開惡意批評，並施展身手，從那些原本可能積極阻撓或消極反對行動計劃的人那裏獲得支持。這一角色的最佳候選人就是一個組織中具有高度影響力的人。他平時對進程保持低調的支持態度，而在需要時，也願意親自出力去移除團隊可能遇到的障礙。
現在，你的計劃範圍已定，團隊也成功組建，是時候邁向進程的第二步了。在這一步，我們將討論如何清晰地把握產業當前狀況，如何協調團隊成員，並以自然的方式喚醒團隊成員及整個組織，讓人們認識到實施藍海轉型的必要性。